Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
c.-Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов. Если ваша цель — помочь сотрудникам, имеющим разногласия, прийти к пониманию объективной реальности и того, что с ней делать (открытое обсуждение), то вести рабочую встречу вы будете иначе, чем когда ваша цель — обучение. Обсуждение требует времени, которое увеличивается пропорционально числу участников дискуссии, так что следует тщательно подходить к выбору нужных людей и правильного их количества в соответствии с тем, какое решение необходимо принять. При организации любого обсуждения старайтесь ограничить число участников теми, кто наиболее компетентен в свете стоящих перед вами задач. Худший вариант — выбирать участников встречи в зависимости от того, совпадает ли их мнение с вашим. Коллективное мышление (когда люди неспособны высказывать независимые суждения), как и индивидуализм (когда не воспринимают чужие мнения), могут быть одинаково опасны. d.-Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность. Примирение разных точек зрения — занятие сложное и требующее времени. Задача человека, ведущего встречу, — уравновесить конфликтующие взгляды, найти выход из тупиковых ситуаций и решить, как рационально использовать время. Стандартный вопрос, который мне задают: «Что делать, когда мнение высказывает неопытный сотрудник?» Если вы управляете обсуждением, вам следует оценить потенциальные издержки от потери времени на анализ этого мнения относительно потенциальной пользы от возможности лучше понять этого человека и то, как он думает. Изучение образа мышления молодых сотрудников дает вам шанс понять, как они могут справиться с разными ситуациями и разной ответственностью. Если позволяет время, можно совместно проанализировать высказанное мнение, чтобы молодой сотрудник сам осознал, в чем его ошибка. Ваша обязанность заключается еще и в том, чтобы непредубежденно проанализировать, а не прав ли ваш неопытный сотрудник. e.-Управляйте уровнями обсуждения. При анализе любого вопроса следует рассматривать два уровня обсуждения: конкретную ситуацию и соответствующие принципы, которые должны помочь вам решить, как должен действовать механизм. Чтобы решить задачу, вам необходимо эффективно передвигаться между этими уровнями, проверить результативность принципов и усовершенствовать механизм, чтобы лучше справляться с аналогичными ситуациями в будущем. f.-Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы. Если вы начнете перескакивать с темы на тему, у вас нет шансов довести до логического завершения ни одну из них. Один из способов избежать этого — фиксировать ход обсуждения на доске, чтобы участники видели, в какой точке они находятся. g.-Сделайте упор на логику. Вполне естественно, что в пылу разногласий накал страстей у участников повышается. Сохраняйте хладнокровие и рациональность мышления: прекратить рациональный обмен мнениями сложнее, чем эмоциональный. Помните, что эмоции могут отражать то, как люди видят реальность. Например, иногда кто-то говорит: «Мне кажется (что это так)» и — продолжает, словно имеет дело со свершившимся фактом, при этом его собеседники могут интерпретировать ту же самую ситуацию совершенно иначе. Чтобы вернуть обсуждение в русло реальности, спросите у оппонентов, считают ли они так же. h.-Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений. Довольно часто группа принимает решение о чем-то, но при этом так и остается неясно, кто конкретно и что должен делать. Определяйте зоны персональной ответственности. i.-Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний. По этому правилу вы даете каждому выступающему две минуты, чтобы он объяснил свою логику, и в течение этого времени не перебиваете его. Таким образом, у каждого есть возможность сформулировать свою мысль, донести ее до слушателей и не переживать, что его неправильно поймут или заглушат более бойкие участники. j.-Остерегайтесь слишком красноречивых ораторов. Это люди, которые искусно и настойчиво продвигают свое мнение настолько быстро, чтобы остальные не успели его проанализировать и оценить. Особенно легко в эту ловушку попадаются те, кто боится показаться глупым. Не будьте таким. Помните: ваша ответственность в том, чтобы досконально разобраться в ситуации и не двигаться дальше, пока вы этого не сделаете. Если вы чувствуете психологическое давление, скажите что-то вроде: «Извините, если я кажусь вам глупым, но я вынужден попросить вас говорить помедленнее, чтобы я уловил суть всего, что вы говорите». После этого задавайте вопросы. Все, которые вас волнуют. k.-Доводите обсуждение до логического завершения. Основная цель обсуждения — прийти к финалу и достичь согласия, что ведет к принятию решения и/или действиям. Разговоры, не доведенные до логического завершения, — это пустая потеря времени. После обмена мнениями важно подвести итог. Если все участники пришли к согласию, скажите об этом. Если нет, скажите об этом. Если были определены действия, которые следует предпринять, внесите их в список, назначьте ответственных и даты. Запишите выводы, рабочие гипотезы и необходимые шаги, которые можно будет использовать в качестве основы для будущего прогресса. Для этого назначьте отдельного человека ответственным за ведение протокола обсуждения. Если достичь согласия так и не удалось, не стоит воспринимать это слишком болезненно. У многих людей складываются отличные отношения, притом что они в чем-то не согласны друг с другом. Для этого не обязательно полное согласие. l.-Оптимизируйте коммуникации. Поддерживать открытую коммуникацию крайне важно, но не менее важно, чтобы она была эффективной с точки зрения затраченного времени, — невозможно лично беседовать с каждым сотрудником. Полезно определить простые способы поделиться мнением, например открытые письма в формате «вопрос—ответ», рассылка видео- или аудиозаписей ключевых совещаний. (Именно такие подходы я имею в виду под оптимизацией.) Задача усложняется по мере повышения позиции сотрудника в корпоративной иерархии, так как число людей, на которых повлияют его действия и у которых тоже есть собственное мнение и/или вопросы, растет в прогрессии. В этих случаях требуется еще более серьезная оптимизация и определение приоритетов: например, делегировать компетентным помощникам ответы на некоторые вопросы или попросить сотрудников указывать приоритет сообщения по степени срочности или важности. 4.5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза. При исполнении джаза никто не даст вам готовый сценарий: придется импровизировать. Иногда нужно солировать самому, а иногда — дать возможность сделать это другим. Чтобы поступить правильно в правильный момент, нужно внимательно слушать тех, с кем вы вместе играете, чтобы понимать, что они собираются сделать. Любое эффективное творческое взаимодействие основано на этом принципе. Чтобы вместе играть отличную музыку, нужно объединить разные навыки, как разные инструменты, импровизировать и в то же время подчинить свой творческий порыв замыслу группы. При этом важно помнить, сколько музыкантов могут хорошо играть вместе. Талантливый дуэт сможет исполнить великолепную импровизацию, так же как и трио или квартет. Но если собрать вместе десять музыкантов, какими бы талантливыми они ни были, скорее всего, они хорошо сыграют вместе только под управлением дирижера. a.-1 + 1 = 3. Два человека, которые эффективно действуют вместе, принесут результат в три раза лучше, чем каждый из них, действуя поодиночке. Так происходит, потому что каждый из них замечает, что упустил другой, плюс они способны оптимизировать сильные стороны друг друга и поддерживать высокие стандарты качества. b.-От 3 до 5 лучше 20. Группа от трех до пяти умных, концептуально мыслящих, непредубежденных людей, которые находятся в поиске правильных ответов, обычно находит лучшие варианты. Велик соблазн собрать более многочисленную группу, но это контрпродуктивно, даже если участники этой группы такие же умные и талантливые. Симбиотическое преимущество от расширения группы увеличивается постепенно (2 + 1 = 4,25) до определенного предела, после которого с добавлением новых участников группы эффективность работы только снижается. Это происходит, потому что 1) с увеличением группы снижается предельная полезность (двух или трех человек вполне достаточно, чтобы охватить большинство наиболее важных взглядов, так что добавление новых людей не несет дополнительной пользы) и 2) в крупной группе взаимодействие менее эффективно, чем в малой. Конечно, каким будет оптимальный вариант на практике, зависит от компетентности сотрудников, от разницы их представлений, а также от эффективности управления этой группой. 4.6. Если вы нашли единомышленников, цените это. Вряд ли во всем мире найдется человек, разделяющий вашу точку зрения абсолютно на все. Но непременно есть люди, которые разделяют наиболее важные из ваших ценностей и те способы, которыми вы хотите их реализовать. Соберите вокруг себя таких единомышленников. 4.7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения. Мир состоит из миллиардов разных людей. Если вы понимаете, что не разделяете чьи-то ценности, это повод всерьез задуматься, стоит ли этот человек того, чтобы быть в вашей жизни. Отсутствие общих ценностей доставит немало неприятных моментов и в итоге все равно может привести к тому, что ваши жизненные пути разойдутся. Возможно, лучше действовать на опережение, если вы понимаете, что этим все закончится. 5. Сделайте процесс принятия решений компетентным В подавляющем большинстве компаний решения принимаются либо авторитарно руководителем, либо демократически, когда все высказывают мнения и реализуется предложение, получившее наибольшую поддержку. В обоих случаях качество решений оставляет желать лучшего. Это происходит потому, что наиболее эффективные решения принимаются в условиях меритократии идей, когда талантливые, умные люди разрешают свои противоречия с другими талантливыми, умными людьми и независимо размышляют, что истинно и как следует поступить. Гораздо эффективнее оценивать мнение более профессиональных специалистов, чем менее профессиональных. Именно это мы подразумеваем под определением «компетентное принятие решений». Как определить, компетентен ли сотрудник? Да, если он 1) регулярно добивается высоких результатов в конкретной области; 2) доказал, что способен логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых принимали решения. Если компетентность специалистов оценивается правильно и стабильно, у вас получится самая справедливая и эффективная система принятия решений. Она не только позволяет получить лучший результат, но и сохраняет коллективный дух, поскольку даже не согласные с решением сотрудники смогут его принять. Чтобы добиться этого, требуется установить объективные критерии, с которыми были бы согласны все. В Bridgewater степень компетентности сотрудников отслеживается и систематически измеряется с помощью таких инструментов, как «бейсбольные карточки» и Dot Collector. На встречах мы регулярно голосуем по разным вопросам через приложение Dot Collector, где видим как равновзвешенный средний результат, так и результат с учетом степени компетентности (вместе с результатом голосования каждого сотрудника). Обычно, когда эти результаты однонаправленны, мы считаем вопрос решенным и двигаемся дальше. Когда итоги двух типов голосования противоречат друг другу, мы вновь делаем попытку прийти к согласию и в случае повторной неудачи руководствуемся результатом с учетом компетентности. В зависимости от того, по какому вопросу мы принимаем решение, в одних случаях единственный голос ответственного лица может перевесить результат с учетом компетентности, а в других случаях наоборот. Тем не менее при возникновении разногласий мы всегда относимся серьезно к тому, что решили с учетом компетентности. Даже когда голос ответственного лица перевешивает, его обязанность — попытаться разрешить разногласия, прежде чем воспользоваться своим правом. За 40 лет работы в Bridgewater я ни разу не утвердил решение, которое противоречило бы тому, которое приняли с учетом степени компетентности, так как считаю, что с моей стороны это было бы высокомерно и противоречило бы принципу меритократии идей, хотя я каждый раз до хрипоты отстаивал свое мнение. Позвольте привести пример, чтобы вы поняли, как выглядит этот процесс на практике. Весной 2012 года наша команда аналитиков использовала систему принятия решений с учетом компетентности, чтобы разрешить разногласия относительно того, что может произойти в условиях нарастания долгового кризиса в Европе. На тот момент уровень заимствований и бремя обслуживания государственного долга в таких странах, как Италия, Ирландия, Греция, Португалия и особенно Испания, уже значительно превысили их возможности платить по долгам. Мы понимали, что у Европейского центробанка есть два варианта: провести беспрецедентный по масштабу выкуп государственных облигаций или позволить долговому кризису ухудшиться настолько, чтобы вызвать дефолты государств и распад еврозоны. Германия была категорически против предоставления экономической помощи. Было очевидно, что судьба этих стран, как и самого Европейского союза, зависит от того, насколько хорошо Марио Драги, президент Европейского центрального банка, рассчитает следующие шаги своей организации. Но что именно он предпримет? Это можно сравнить с анализом шахматной партии, когда нужно представить последствия потенциальных ходов и намерения игроков: каждый из нас оценивал ситуацию под разным углом. После многочисленных обсуждений наши мнения разделились: примерно половина из нас считала, что ЕЦБ запустит печатный станок, чтобы выкупить облигации, а вторая была уверена, что ЕЦБ на это не пойдет, потому что обострение отношений с Германией ставит еврозону в еще более невыгодное положение. Конечно, открытый продуктивный обмен мнениями необходим, но не менее важно иметь заранее определенные и согласованные способы преодоления разногласий, чтобы принять наилучшее возможное решение. Чтобы выйти из патовой ситуации, мы использовали нашу систему принятия решений с учетом компетентности. В этом нам помогает такой инструмент, как Dot Collector: он показывает источники разногласий в разных характеристиках мышления людей и прорабатывает их с учетом степени компетентности. Каждый человек обладает разной степенью компетентности в разных аспектах, таких как профессиональный опыт по конкретной теме, нестандартность мышления, способность к синтезу информации и так далее. Эти точки определяются на основе различных рейтингов и оценок, полученных как от коллег, так и по результатам всевозможных тестов. Анализируя эти характеристики, а также понимая, какие интеллектуальные качества наиболее важны в данной ситуации, мы можем принимать оптимальные решения. В нашем случае мы провели голосование с учетом степени компетентности в таких областях, как профессиональные знания и способность к синтезу информации. После применения Dot Collector стало очевидно, что сотрудники, наиболее компетентные в указанных областях, придерживались точки зрения, что Драги игнорирует мнение Германии и собирается включить печатный станок. Так что мы приняли эту версию за основную. Несколько дней спустя европейские политики объявили о намерении выкупить беспрецедентное количество государственных облигаций. Мы оказались правы. Конечно, решение, принятое на основе оценки компетентности, не всегда может быть лучшим, но, по нашему опыту, у него больше шансов оказаться правильным, чем у решений, принятых единолично руководителем или по итогам всеобщего референдума. Независимо от того, используются ли технологии и структурированный процесс для оценки степени компетентности, главное — уловить концепцию. Когда нужно принять решение, просто взгляните на себя и свою команду и оцените, у кого выше вероятность оказаться правым. Уверяю: ваше решение будет более эффективным, чем если вы этого не сделаете. 5.1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника. Создание иерархии на основе ценности идей не только соответствует принципу меритократии, но и абсолютно необходимо. Просто невозможно, чтобы каждый сотрудник участвовал во всех обсуждениях и при этом успевал выполнять свою работу. Если относиться ко всем одинаково, это только уведет вас от реальности, а не приблизит к ней. В то же время любую точку зрения нужно анализировать с учетом профессионального опыта человека, который ее высказывает. Представьте: Бейб Рут84 дает нам мастер-класс по игре в бейсбол, а кто-то из участников, никогда не державший в руках биты, постоянно его перебивает и спорит. Будет ли полезным для успеха всей группы игнорировать разницу в их профессиональном опыте? Разумеется, для группы вредно, да и просто глупо оценивать их одинаково, так как они обладают разной степенью компетентности. Наиболее продуктивным подходом было бы позволить Руту проинструктировать группу, не прерывая его, а затем выделить время для ответов на вопросы. Тем не менее, поскольку я абсолютно убежден в необходимости понять что-то самому, а не согласиться под давлением авторитета, я был бы за то, чтобы новый бэттер85 не принимал на веру слова Рута, только потому что он лучший отбивающий игрок всех времен. Если бы новым бэттером был я, то не прекратил бы атаковать Рута вопросами, пока не дошел бы до сути. a.-Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать. Мне неоднократно доводилось наблюдать, как кто-то постоянно терпит неудачу, упорно придерживаясь своего мнения, как следует поступать, даже когда оно противоречит точке зрения тех, кто постоянно добивается в этом деле успеха. Это глупо и высокомерно. Им стоило бы забыть о своей бескомпромиссности и начать задавать вопросы и прислушиваться к оценке с учетом компетентности. b.- |