Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
2.1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез. Лояльность к отдельным людям, которые не поддерживают общую миссию, подрывает благополучие всей компании. Часто бывает приятно видеть, что лояльность сотрудников — не пустой звук. К сожалению, не менее часто можно наблюдать, как личная преданность начинает противоречить интересам компании. 2.2. Четко проговаривайте условия. Для развития хороших отношений каждая из сторон должна ясно понимать условия сотрудничества: что будет справедливым, щедрым, а что злоупотреблением. Как правило, одним из самых серьезных различий становится подход сотрудников к работе. Делает человек это только ради денег или стремится к чему-то еще? У каждого из нас свое представление о том, что важно. Я добился финансового успеха, но для меня работа никогда не была только способом заработать — таким образом, я жил в соответствии со своими ценностями, которые основывались на высоком профессионализме, осмысленной работе и значимых отношениях. С теми, кого интересовали в первую очередь деньги, у нас возникали конфликты всякий раз, когда мы вставали перед выбором: придерживаться наших ценностей или заработать легкие деньги. Поймите меня правильно: разумеется, я отдаю себе отчет, что люди работают не ради удовольствия, а ради экономической выгоды. При этом у каждого из нас вполне конкретное представление о ценностях и о том, какими должны быть личные отношения. Но эти ожидания у сотрудников и работодателя должны совпадать. Вполне естественно, что неизбежно возникнут разногласия и потребуются переговоры. Однако есть вопросы, в которых компромисс невозможен: и работодатель, и сотрудники должны определить их для себя. Это особенно важно, когда вы стремитесь собрать команду единомышленников, разделяющих общую миссию, ценности и высокие стандарты поведения. В Bridgewater мы ожидали от сотрудников поведения, характеризующего качественные, долгосрочные отношения, то есть искренней взаимной заботы об интересах друг друга и четкого понимания зон персональной ответственности. На первый взгляд, звучит замечательно и откровенно, но что конкретно за этим стоит? Важна ясность. Возьмем, например, случай, когда у кого-то из членов семьи сотрудника выявлено серьезное заболевание или сам он внезапно погибает в результате несчастного случая, а его семья остается в крайне затруднительном положении. Такое происходит сплошь и рядом. Конечно, есть действия, которые определены законодательно: например, предоставление отпуска без содержания, страхование по инвалидности, страхование жизни. Но как определить, какую помощь следует оказать помимо этого? Какими принципами руководствоваться, чтобы справедливо действовать в каждой конкретной ситуации, — получается, что образ действий всегда будет разным? Это нелегко, но следующие принципы помогут вам. a.-Ваши сотрудники должны проявлять больше внимания к окружающим, чем требовать внимания к себе. Это непреложное правило. Для нас внимание выражается в том, что мы позволяем другим делать то, что они хотят, если их действия не противоречат нашим принципам, миссии и закону. Это также означает нашу готовность поставить интересы других выше наших собственных желаний. Если при возникновении разногласий обе стороны придерживаются этого подхода, возникает гораздо меньше споров, кто кого обижает. Тем не менее необходимо выносить суждения и принимать меры. Вот общее руководство. Лучше позволить человеку, чьи действия задевают чужие чувства, воспользоваться его правами, чем не позволить. При этом все же следует оценивать, как действия одного сотрудника влияют на остальных. Поэтому мы полагаемся на благоразумие сотрудников, на то, что они не будут делать очевидно оскорбительных вещей. Есть вполне конкретные поступки, которые оскорбляют людей. Следует составить список, какие действия считаются нежелательными. Этот список будет формироваться на основе прецедентов. Применение этого принципа к сотрудникам компании аналогично применению прецедентного судебного права. b.-Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. Иногда люди ошибочно принимают щедрость за несправедливое отношение. Например, когда мы организовали корпоративный автобус, чтобы живущим в Нью-Йорке было удобно добираться в наш офис в Коннектикуте, один из сотрудников заявил: «Вам не кажется, что было бы справедливо компенсировать остальным стоимость бензина, который мы ежемесячно тратим, особенно в свете появления корпоративного автобуса?» В этой логике есть ошибка: акт щедрости был воспринят как всеобщее право. Справедливость и щедрость — разные понятия. Предположим, вы купили два подарка на день рождения для двух близких друзей и один из этих подарков стоит дороже. Что вы ответите, если друг, которому вы вручили более дешевый подарок, обвинит вас в несправедливости? Вероятно, что-то вроде: «Я вообще не обязан что-то тебе дарить!» В Bridgewater мы щедры к сотрудникам, но не считаем, что обязаны измерять нашу щедрость и проявлять ее одинаково в отношении всех. Щедрость — это хорошо, считать, что вам все должны, — плохо. Эти два понятия часто путают, поэтому проясните их для всех. Решения следует принимать, основываясь на том, какой результат в данных обстоятельствах вы считаете оправданным, а какой наиболее желаемым. Если вы стремитесь сформировать коллектив с хорошими долгосрочными отношениями и чувством персональной ответственности, вы не можете позволить, чтобы они считали, что им что-то должны. c.-Определите границу и придерживайтесь принципа справедливых отношений.Определите грань между тем, что справедливо, чего вы ожидаете или требуете, и тем, что будет щедрым, с позиции чисто коммерческих отношений между сторонами. Как уже упоминалось, вы должны ожидать от сотрудников поведения, характерного для хороших долгосрочных отношений, то есть со взаимным уважением к интересам друг друга и четким пониманием зон ответственности. Каждый должен придерживаться принципа справедливых отношений, под которым я подразумеваю готовность поставить интерес другой стороны выше собственного. Это отличается от стандартного поведения в коммерческих организациях, где сотрудники склонны больше концентрироваться на собственном интересе, чем на целях компании. Если вместо того чтобы считать: «Я заслуживаю большего», каждая из сторон будет говорить: «Вы заслуживаете большего», «Нет, вы заслуживаете большего», гораздо выше вероятность, что у вас в коллективе сложатся хорошие отношения. d.-Платите за работу. Чтобы отношения между работодателем и сотрудником были устойчивыми, их сотрудничество должно экономически устраивать обе стороны. Четко сформулируйте ожидания и обязанности сторон, но оставьте люфт для маневра. Конечно, вы должны придерживаться правил, но примите во внимание, что бывают жизненные обстоятельства, когда сотруднику может потребоваться свободное от работы время, а также обстоятельства, когда компании может понадобиться, чтобы сотрудник поработал сверхурочно. Организация должна тем или иным способом компенсировать сверхурочную работу, но при этом вычесть из зарплаты, когда сотрудник берет отгул или отпуск за свой счет. В долгосрочной перспективе эти суммы должны выровняться. В разумных границах мало кого будут волновать точные колебания. Но если потребности одной из сторон серьезно меняются, финансовое соглашение следует пересмотреть, чтобы оно удовлетворяло новым запросам. 2.3. Размер компании может угрожать значимым отношениям. Когда в нашей компании было всего несколько сотрудников, поддерживать значимые отношения было несложно: мы хорошо знали друг друга. Когда в компании было от 50 до 100 человек, мы стали сообществом. Когда штат еще расширился, сообщество начало распадаться, потому что сотрудники уже не знали друг друга настолько хорошо. Тогда-то я и понял, что группы (департаменты) численностью до 100 человек (плюс-минус 50), связанные общей миссией, представляют собой идеальный способ масштабировать значимые отношения. Растущие компании обычно становятся безликими, но мы восприняли это как очередную задачу, которую нужно решить. 2.4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных. Например, большинство людей будут действовать так, чтобы максимизировать размер своего материального вознаграждения и при этом минимизировать объем работы, который им придется выполнить. Чтобы проверить это утверждение, просто предложите человеку выполнить работу и выставить за нее счет — и не контролируйте его действия. Особенно стоит помнить о конфликте интересов, когда люди дают вам рекомендации по темам, которые повлияют на размер их вознаграждения, например юристы с почасовой оплатой или специалисты по продажам, которые дают рекомендации относительно покупки, но сами при этом получают комиссию в зависимости от объема продаж. Вы не представляете, сколько я встречаю людей, горящих желанием «помочь» мне. Не будьте наивным. Стремитесь к тому, чтобы как можно больше сотрудников видели ценность в осмысленной работе и значимых отношениях, но помните, что среди них всегда найдутся те, кому безразличны интересы компании и кто может навредить. 2.5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете. Эти люди — большая редкость. Чтобы выстроить отличные отношения, нужно время, и построить их можно, только если вы со своей стороны относитесь к людям так же. 3. Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на ошибках учатся, а неудачники — нет. Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания и что действительно серьезных ошибок становится все меньше. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса. Как однажды заметил Томас Эдисон: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают». Ошибки причиняют боль, но не нужно пытаться защититься от них или защитить кого-то. Боль сигнализирует, что что-то идет не так, и учит, что не стоит повторять то же самое еще раз. Чтобы успешно справляться со слабостями, своими и чужими, прежде всего нужно открыто их признать, а затем искать способы, как не допустить, чтобы они повредили вам в будущем. Как раз на этом этапе многие заявляют: «Нет, спасибо, это не для меня, предпочитаю не иметь с этим дела». К сожалению, это проигрышная позиция и лично для вас, и для компании: она препятствует достижению целей. Мне кажется, если вы вспомните себя год назад и не ужаснетесь, каким глупым вы были, значит, вы ничему не научились. К сожалению, лишь единицы способны честно признать свои ошибки. Хотя так не должно быть. Если помните, в части, посвященной жизненным принципам, я рассказывал историю, как Росс, который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому моменту, когда мы это обнаружили, эта оплошность стоила клиенту (а фактически Bridgewater, поскольку нам предстояло ее компенсировать) очень много денег. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники. Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании. Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался. Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки. После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок» (сейчас он называется Issue Log — «журнал возникающих вопросов»), в котором наши трейдеры фиксируют все свои ошибки и неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании. В рамках нашей корпоративной культуры фраза «Ты плохо с этим справился» звучит как предложение помощи, а не угроза наказания. Конечно, при управлении людьми, допускающими ошибки, важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них. Со временем я понял, что лучшее, что я могу сделать, — это нанимать таких людей, как Росс, всегда готовых к самоанализу. Найти таких сотрудников очень непросто. Я часто задумываюсь, что родители и образовательная система преувеличивают ценность знания ответов на все вопросы. Думаю, лучшие (в академическом смысле) ученики хуже всего способны учиться на ошибках, потому что привыкли ассоциировать их с неудачами, а не с возможностями. Это главное препятствие на пути их прогресса. Умные люди, готовые принять свои ошибки и слабости, значительно превосходят своих сверстников с такими же способностями, но с барьером в виде собственного эго. 3.1. Примите тот факт, что ошибки — естественная часть процесса развития. Если вы не боитесь ошибиться в поисках правильного ответа, вы сможете многому научиться и, как следствие, повысить свою эффективность. Но если вы с трудом выносите, когда оказываетесь неправы, у вас весьма неважные перспективы роста: вы обрекаете себя и людей вокруг на жалкое существование. Вместо здорового и честного поиска истины вы получите злословие и взаимные колкости. Не позволяйте своему желанию быть всегда правым взять верх над потребностью узнать истину. Как точно подметил Джефф Безос83: «Вы должны быть готовы к провалам, которые повторяются из раза в раз. Если вы в себе такой готовности не чувствуете, вам придется постараться ничего не изобретать». a.-Принимайте неудачи с достоинством. Все люди терпят неудачи. Любой человек, за успехом которого вы наблюдаете, успешен только в том, на что вы обращаете внимание, — я гарантирую, что в этот самый момент он терпит неудачу по многим другим фронтам. Люди, к которым я испытываю самое глубокое уважение, — те, кто способен принять провал с достоинством. Я уважаю их даже больше тех, кто добился успеха. Переживание провала — очень болезненный опыт, тогда как успех приносит радость, поэтому требуется гораздо больше силы воли, чтобы потерпеть неудачу, измениться и добиться успеха, чем сразу прийти к нему. Люди, добившиеся успеха сразу, скорее всего, не пытались выйти за свои границы возможного. Хотя, конечно, хуже всего, когда человек терпит неудачу, но не осознает этого, а потому не меняется. b.-Не переживайте по поводу ошибок — своих или чужих. Полюбите их! Как правило, люди переживают из-за ошибок, потому что думают только о неудачном результате, а не о развитии, неотъемлемая часть которого и есть ошибки. Однажды мой инструктор по горным лыжам, который также давал уроки величайшему баскетболисту всех времен Майклу Джордану, поделился, что Джордан радовался своим ошибкам, видя в них возможность совершенствоваться. Он понимал, что ошибки сродни головоломке: когда ты ее разгадываешь, получаешь награду. Каждая ошибка, которую вы совершили и из которой извлекли урок, убережет вас от тысячи похожих промахов в будущем. 3.2. Не переживайте, как вы выглядите — переживайте, как достичь цели. Забудьте о неуверенности, и пусть ничто не остановит вас на пути к цели. Анализируйте и напоминайте себе, что конструктивная критика — самая ценная обратная связь, которую вы можете получить. Представьте, насколько глупо и непродуктивно было бы спорить с инструктором по лыжам, словно он вас в чем-то обвиняет, когда говорит, что вы падаете, потому что неверно распределяете вес тела. Ничем не отличается ситуация, когда начальник указывает на недостаток в работе. Исправьте его и двигайтесь дальше. a.-Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно». Переживания по поводу «вины» и «заслуг» или «плохой» и «хорошей» обратной связи препятствуют переменам, без которых невозможно чему-то научиться. Помните, что все, что уже случилось, осталось в прошлом и больше не имеет значения, разве что как урок на будущее. Избавляйтесь от потребности в пустых похвалах. 3.3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости. У всех людей есть слабости. Обычно они проявляются в характере ошибок, которые они совершают. Самый быстрый путь к успеху — познакомиться со своими слабостями и не упускать их из виду. Начните фиксировать письменно свои ошибки, а затем анализируйте их. Какое ваше самое слабое место, что больше всего мешает вам добиться своих целей? Запишите. У каждого человека есть хотя бы одна такая серьезная слабость. Возможно, у вас их несколько, но остановитесь пока на «большой тройке». Первый шаг на пути к преодолению этих препятствий — это осознание, с чем вы имеете дело. 3.4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль. Помните: боль исключительно у вас в голове. Если вы стремитесь развиваться, вам не спрятаться от нее и проблем. Приняв боль, вы лучше поймете парадокс или трудность, с которой столкнулись. Проанализировав проблему и решив ее, вы станете мудрее. Чем сильнее боль и сложнее проблема, тем лучше. Поскольку эти моменты переживания боли настолько важны, не торопитесь от них избавляться. Побудьте в них и изучите, чтобы заложить фундамент для улучшений. Принятие своих неудач и боли, которую они доставляют вам и другим людям, станет первым шагом к настоящим улучшениям. Возможно, поэтому во многих религиях исповедь предшествует отпущению грехов. В психологических терминах это называется «достичь дна». Если продолжать придерживаться этого подхода, рано или поздно вам удастся превратить боль от наблюдения за своими ошибками и слабостями в удовольствие и «перейти на другую сторону», как я говорил, когда рассказывал о принципе «Примите реальность и работайте с ней». |