Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
4.4. Если вы организовали совещание, управляйте обсуждением. a. Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна. b. Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания. c. Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов. d. Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность. e. Управляйте уровнями обсуждения. f. Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы. g. Сделайте упор на логику. h. Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений. i. Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний. j. Остерегайтесь слишком красноречивых ораторов. k. Доводите обсуждение до логического завершения. l. Оптимизируйте коммуникации. 4.5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза. a. 1 + 1 = 3. b. От 3 до 5 лучше 20. 4.6. Если вы нашли единомышленников, цените это. 4.7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения. 5. Сделайте процесс принятия решений компетентным 5.1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника. a. Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать. b. У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное. 5.2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику. a. Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное. b. С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно-следственных связей, на основании которого они принимали решение. c. Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это. d. Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела. e. У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев. f. Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении. 5.3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги. a. Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот; хотя важно и то и другое. b. У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность. 5.4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение. a. Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы. b. Безадресное обращение — пустая трата времени. c. С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…» d. Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени. 5.5. Работа с разногласиями должна быть эффективной. a. Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано. b. Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами. c. Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых будете полагаться. d. Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами. 5.6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей. a. В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны. b. В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение. c. Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам. 5.7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы. 6. Научитесь преодолевать разногласия 6.1. Нельзя нарушать принципы даже при взаимном согласии. a. Все подчиняются единым стандартам поведения. 6.2. Сотрудники не должны смешивать право жаловаться, давать совет и открыто обсуждать вопросы с правом принимать решения. a. Критикуя решение и/или человека, его принимающего, учитывайте более широкий контекст. 6.3. Не оставляйте серьезные конфликты нерешенными. a. Не позволяйте спорам по мелочам разъединить вас, если вы достигли согласия в главном. b. Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно — прибегните к помощи третьей стороны или голосованию! 6.4. После принятия решения все сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним. a. Оценивайте ситуацию с более высокого уровня. b. Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию. c. Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы. 6.5. Если принцип меритократии идей не способствует благосостоянию компании, он неизбежно пострадает. a. Объявляйте «военное положение» только в чрезвычайных ситуациях, когда действие принципов необходимо приостановить. b. Остерегайтесь людей, выступающих за отказ от принципа меритократии идей ради «блага компании». 6.6. Если люди, наделенные властью, не хотят руководствоваться принципами, система управления на основе принципов обречена на провал. ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ 7. Помните: КТО важнее, чем ЧТО 7.1. Ваше самое важное решение: кого вы выбираете в качестве ответственного лица. a. Самые важные ответственные лица — это сотрудники, отвечающие за цели, результаты и механизмы на самом высоком уровне. 7.2. Главное ответственное лицо — это тот человек, на ком скажутся последствия принятых решений. a. Каждый сотрудник должен перед кем-то отчитываться. 7.3. Анализируйте силы, лежащие в основе всего. 8. Нанимайте с умом, потому что издержки от ошибок слишком велики 8.1. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции. a. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности). b. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным. c. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу. d. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов. e. Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность. 8.2. Все люди разные: разные взгляды и разный образ мышления определяют их способность выполнять разную работу. a. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты. b. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете. c. Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно. d. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются. 8.3. Думайте о своих командах как спортивный менеджер: ни один человек не обладает всеми качествами, необходимыми для успеха, но каждый должен быть в чем-то лучшим. 8.4. Учитывайте прошлые достижения. a. Проверяйте рекомендации. b. Академическая успеваемость не скажет, есть ли у кандидата ценности и способности, нужные вам. c. Хотя лучше всего, когда у вас работают люди, способные мыслить концептуально; большой практический опыт и послужной список тоже играют важную роль. d. Остерегайтесь оторванных от действительности идеалистов. e. Не считайте по умолчанию, что человек, бывший где-то успешным, с таким же успехом справится с работой, которую ему поручаете вы. f. У ваших сотрудников должны быть характер и способности. 8.5. Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни. a. Ищите людей, которые задают много хороших вопросов. b. Покажите кандидатам свои недостатки. c. Выбирайте людей, которые с вами на одной волне, но способны поспорить. 8.6. При определении размера финансовой компенсации обеспечьте стабильность и возможности. a. Платите человеку, а не за занимаемую должность. b. Привяжите, хотя бы частично, показатели производительности к уровню компенсации. c. Платите чуть больше. d. Сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать больше пирог, а не на том, как поделить его, чтобы вы или кто-то еще получил кусок побольше. 8.7. В эффективном партнерстве взаимная забота и щедрость важнее денег. a. Будьте щедры и ожидайте того же от других. 8.8. Хороших сотрудников сложно найти, поэтому сделайте все возможное, чтобы их удержать. 9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников 9.1. Вам и вашим подчиненным предстоит процесс персонального развития. a. Персональное развитие должно быть относительно быстрым и естественным следствием оценки сильных и слабых сторон сотрудника; его карьерный путь не планируется изначально. b. Обучение направляет процесс персонального развития. c. Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки. d. Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими. 9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь. 9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй. a. Точность и доброта — это одно и то же. b. Помещайте похвалу и критику в контекст. c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях. d. Проводите оценку тщательно. e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах. f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле. 9.4. Относиться к сотрудникам жестко, но справедливо сложнее всего, но это самое важное, что вы можете им дать (потому что такое отношение редко встречают благожелательно). a. Хотя многие предпочитают похвалу, объективная критика приносит больше пользы. 9.5. Не скрывайте свои наблюдения о сотрудниках. a. Формируйте свое представление на основе конкретных данных. b. Учитывайте «точки». c. Не переоценивайте «точки». d. Используйте инструменты оценки, такие как анализ результативности, показатели, формальный обзор, чтобы фиксировать все аспекты деятельности сотрудника. 9.6. Составляя представление о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать свое мнение. a. Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными. b. Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты. c. Оценивайте картину целиком. d. При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним. e. Две самые серьезные ошибки, которые вы можете допустить, — это чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно нее. f. Прийти к согласию относительно оценки, не опираясь на корпоративную иерархию. g. Узнайте лучше своих сотрудников и позвольте им лучше узнать вас благодаря откровенному обсуждению ошибок и их глубинных причин. h. Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает. i. Изменения — это всегда сложно. j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей. 9.7. Понимать, каким образом действует сотрудник, и правильно оценивать, приведет ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно этот сотрудник делает. a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей. b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности. 9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка. a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения. b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы. c. Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности. d. Оценивайте сотрудников так же тщательно, как кандидатов. 9.9. Обучайте и направляйте сотрудников или расставайтесь с ними, не занимайтесь реабилитацией. a. Не собирайте людей. b. Будьте готовы «расставаться с любимыми». c. Когда сотрудник не справляется с работой, проанализируйте, можно ли предложить ему позицию, на которой он будет более эффективен, или его придется уволить. d. С осторожностью давайте сотрудникам второй шанс после провала. 9.10. Цель перевода сотрудника на новую позицию — максимальное использование его потенциала на благо компании в целом. a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства. 9.11. Не снижайте планку. СОЗДАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА 10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом 10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня. a. Постоянно сравнивайте фактический результат и цель. b. Отличный руководитель — это, по сути, инженер. c. Разрабатывайте системы показателей. d. Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм. e. Не отвлекайтесь на яркие безделушки. 10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий). a. Любая ситуация — это анализ практического примера (case study). b. При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат) и 2) конкретной ситуации (что с ней делать). c. Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе. d. Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов. e. Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения. 10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента. a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно. b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах. c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка. d. Делегируйте детали. 10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди — самый важный ресурс. a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании. b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений. c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике. 10.5. Четко распределяйте обязанности. a. Помните, кто за что отвечает. b. Следите за изменением рабочих обязанностей. 10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете от него ожидать. a. Достигните достаточного уровня понимания. b. Не держите слишком большую дистанцию. c. Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники. d. Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут. e. Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных. f. Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами. g. Не верьте людям на слово. h. Учитесь слышать. i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными. j. Приветствуйте проверки. k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому. l. Тяните за все подозрительные ниточки. m. Не забывайте, что проблему можно решить разными способами. 10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников. a. Отпуск сотрудника — не повод, чтобы его обязанности не выполнялись. b. Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы. 10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников. 10.9. Не относитесь ко всем одинаково — цените каждого по заслугам. a. Не позволяйте себя шантажировать. b. Заботьтесь о людях, которые на вас работают. 10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем. a. Будьте одновременно сильным и слабым. b. Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать. c. Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других. 10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью. a. Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий. b. Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально. c. Не выполняйте работу за подчиненных. d. С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью. e. Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно». 10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в |