Менеджемент. Решение Комплекс гигиенической гимнастики должен состоять из упражнений на силу и гибкость, на увеличение подвижности суставов и расслабление мышц
 Скачать 63.61 Kb.
|
|
Задание 9 Владимир Петрович находился на посту мэра четыре года. Он неплохо оценивает результаты своей работы, но не доволен тем, как решался жилищный вопрос. До сих пор он ничего не предпринимал по этому поводу и уверен, что ничего не следует обсуждать до выборов. Однако мнения избирателей по решению жилищного вопроса явно разделились поровну, и Владимир Петрович потеряет существенное число голосов, независимо от того, чью сторону примет. Давление с обеих сторон усиливается, он должен что-то предпринять. Он нашел решение: сформировал целевую группу для изучения проблемы и подготовки рекомендаций. Необходимо найти подходящих людей, чтобы закончить работу до выборов. Владимир Петрович выбирал членов группы из общественности. В нее вошли все - от специалистов с докторской степенью в области городского планирования до риэлторов, от представителей местного попечительского совета до лидеров национальных меньшинств. Нужно было, чтобы выбранные люди имели различные мнения по жилищному вопросу Вопросы к кейс-заданию По-вашему мнению, сработает ли стратегия Владимира Петровича относительно принятия решения по жилищному вопросу до выборов мэра? Обоснуйте свой ответ. Как вы считаете, успешной ли будет деятельность данной целевой группы? Характерно ли для данной целевой группы, на ваш взгляд, возникновение группового конформизма? Как вы думаете, Владимир Петрович эффективный менеджер или эффективный политик? Есть ли между ними отличие? Задание 10 Игорь и Юлия Осиповы создавали своё предприятие совместными усилиями практически с нуля. Игорь был не просто опытным, а по-настоящему талантливым автоэлектриком, а Юлия хорошо разбиралась в юридических и экономических тонкостях бизнеса. Их тандем позволил им создать процветающее предприятие автосервиса, которым они руководили вместе. Но всё получилось далеко не сразу. С серьёзными проблемами супруги столкнулись, когда предприятие только начало работать. Только что набранный персонал отказывался всерьёз воспринимать молодую пару как своих непосредственных руководителей. Конечно, автослесари, автоэлектрики и другие работники вовсе не отказывались работать. Но в их отношении к Игорю чувствовалась некоторая фамильярность, опытные специалисты с усмешкой воспринимали профессиональные советы молодого человека, совершенно к ним не прислушиваясь. Эффектная блондинка Юлия тоже не могла повлиять на своих подчинённых – они не реагировали на её замечания по поводу опозданий или курения слишком близко к зданию автосервиса. Всё изменилось после одного случая. В автосервис доставили дорогую иномарку, которая ну никак не хотела заводиться. Что только работники не делали – и аккумулятор тестировали, и зажигание смотрели, и стартер проверяли – неисправность найти не могли. Как раз в это время в рабочую зону зашёл Игорь. Ему хватило двух минут, чтобы понять, что вышла из строя катушка зажигания. Её быстро поменяли на новую, и довольный автовладелец уехал. С тех пор отношение персонала к Игорю стало совсем другим. Убедившись в его высоком профессионализме, люди стали проявлять уважение прислушиваться к его советам и распоряжениям. При этом сам Игорь никогда отдавал жёстких приказаний, предпочитая узнать сначала мнение работников. Юлия тоже нашла способ решения проблемы работы с подчинёнными. Она стала придерживаться жёсткого стиля управления и ввела систему штрафов. За опоздание или за курение в неположенном месте работник лишался части зарплаты. И это возымело действие – трудовая дисциплина значительно улучшилась. Таким образом, каждый из супругов нашёл свои рычаги воздействия на персонал, что позволило успешно миновать кризис власти. Вопросы к кейс-заданию Какой тип власти использовал каждый из супругов? Каких стилей управления придерживались Игорь и Юлия? Какие стили лидерства использовал каждый из супругов с точки зрения двухмерной теории лидерства Блейка и Моутона? Кого из супругов в большей степени можно назвать лидером? Как вы думаете, чей подход к управлению более эффективен? Прослеживается ли разделение управленческого труда между Игорем и Юлией? Если бы на предприятии существовали функциональные отделы, то какой отдел возглавил бы каждый из них? Задание 11 Помню, в середине девяностых питерские родственники повели меня на экскурсию в «Ленту», — вспоминает сотрудница журнала «Эксперт».— Я им очень тогда завидовала. В Москве ничего подобного и в помине не было: либо недешевые супермаркеты, либо рынки. А тут — интеллигентный магазин, с приличным ассортиментом и по нашим деньгам. Мы с мужем тогда только-только поженились и были стеснены в средствах». Сами питерцы говорят, что в магазин Cash & Carry «Лента» чуть ли не полгорода ездило, там встречались давно не видевшие друг друга знакомые. И если в дешевую «Пятерочку» представители среднего класса, например, предпочитали не ходить, то съездить за покупками в «Ленту» было незазорно и топ-менеджеру приличной компании. Со временем, конечно, ситуация меняется. В 2003 году в Питере открыл первый магазин глобальный монстр «Метро» и переманил у «Ленты» часть покупателей, в том числе, кстати, родственников нашей сотрудницы. Тем не менее «Лента» сохраняет лидирующие позиции на рынке. В последние годы ее обороты увеличиваются в разы, в этом году объем продаж достигнет почти полумиллиарда долларов. До сих пор компания вводила в среднем по одному торговому комплексу в год, а теперь намерена ускорить экспансию. На кредит в 30 млн долларов, взятый у ЕБРР, в ближайшие год-два «Лента» планирует добавить к нынешним шести магазинам еще столько же. Обсуждаются и перспективы продвижения в регионы. Олег Жеребцов, создатель и руководитель этой динамичной компании, относится к бизнесменам первого призыва. Он ушел торговать компьютерами в 1989 году прямо со студенческой скамьи, из Ленинградского горного института. Впрочем, тремя годами ранее ему пришлось покинуть другой Горный институт - в Москве: после первого курса забрали в армию. И он не жалеет об этом. Тем более что работать горным инженером он и не собирался. Поступать в Москву приехал с единственной целью — вырваться из маленького городка Тырныауз, что в Кабардино-Балкарии, где он вырос. О первых годах своей жизни в бизнесе Олег Жеребцов вспоминает как о периоде хаотичной деятельности, однако ценит это время, поскольку перед ним открылась перспектива заниматься живым, реальным делом. Он с приятелями торговал всем, от металла до шоколада. Облетел на самолете всю территорию бывшего СССР, связывая интересы Вильнюса с интересами Новосибирска, Львова — с Ташкентом. Три раза терял деньги и снова начинал зарабатывать. О том, как из этого хаоса получилась «Лента», Олег Жеребцов рассказал «Эксперту». Дай людям сэкономить. Как родилась идея создать сеть Cash & Carry? На стыке двух процессов. Если вы помните, в начале девяностых все увлекались импортом, поскольку страна не производила практически ничего, девяносто процентов товаров на полках были польского, чешского, финского, шведского производства. Мы, конечно, тоже участвовали в этом колоссальном импорте. Вели оптовый бизнес: поставляли товар в Мурманск, Архангельск по очень низким ценам. Занимались доставкой в магазины города — физической дистрибуцией. Но оптовая деятельность очень хаотична, она может давать в один день огромные результаты, а на следующий — ничего. И в 1993 году я решил, что нужно заняться чем-то более солидным, обеспечивающим нам стабильность каналов распространения. С другой стороны, вы помните эти мелкооптовые рынки, где люди ходили по лужам, под дождем от контейнера к контейнеру. Конечно, цены были ниже, чем в универсамах, где наценка минимум на пятьдесят процентов превышала рыночную. Наблюдая за людьми, можно было понять, что им не нравится такое сочетание: высокие цены в магазинах и неуютность, отсутствие гарантий качества на рынках. И мне пришла в голову мысль организовать магазин, где низкие цены сочетались бы с сухим помещением под кровлей и хорошим качеством товаров. Я приобрел помещение площадью четыреста квадратных метров, поставил одну кассу, назвал его Cash & Carry. По существу, это был склад-магазин. В 1994-1995 годах бизнес «Ленты» концентрировался на тех, кто перепродает продукцию или использует ее в бизнес-целях: офисы, небольшие магазины, киоски, павильоны. А впоследствии формат поменялся? Сейчас мы все больше движемся к классическому ритейлу, к продаже товаров розничному покупателю, а не профессионалам. Дело в том, что у нас не так много малого бизнеса, по сравнению, например, с американской или европейской моделью экономики. У нас малый бизнес дает всего одиннадцать процентов ВВП, а везде – шестьдесят-шестьдесят пять процентов. Так что мы не моАн строить модель торговли в расчете только на мелких торговцев. Но у нас есть семьи, способные покупать для себя большое количество товаров на неделю, на месяц. И мы действительно понемногу трансформируемся, но по-прежнему сохраняем дух оптовой торговли: низкие цены на низких издержках. Ваш покупатель – это человек, скорее, вынужденный экономить или сознательно экономящий? И тот и другой. Есть люди прагматичные, у них хороший достаток. И они настолько образованны, что понимают: многие магазины все еще неэффективно используют площади, имеют слишком много сотрудников. И им, Атественно, не хочется переплачивать десять-двадцать процентов за неэффективный труд. Поэтому они осознанно едут к нам. А кому-то нужно жить от копейки до копейки, от рубля до рубля. Таких людей у нас большинство, это факт. Экономия для семьи составляет в «Ленте» несколько тысяч рублей в месяц. В любом случае мы считаем, что предоставить людям возможность экономить – это самое главное, что мы им моАн дать, естественно, при качественном товаре. Ситуация постепенно меняется, У людей растут доходы. Может быть, они перейдут к супермаркетам, перестанут пользоваться услугами Агазинов-складов? Люди всегда будут стремиться экономить. Поэтому миссия нашей компании – продать больше товаров за меньшие деньги - будет востребована всегда. Что касается супермаркетов, пусть на меня обидятся, но я не особенно боюсь конкуренции с их стороны. Пусть попробуют сделать такие издержки, как у нас, пусть попробуют довести технологию до нашего уровня. Пусть попробуют иметь офис, как у нас,- чуть больше ста человек, а не триста или четыреста, как во многих компаниях. Это вопрос эффективности. Я полагаю, что они не особенно об этом думают. Поэтому супермаркеты не представляют большой угрозы. Пока я вижу расцвет только больших форматов – гипермаркетов и комплексов Cash & Carry. Они наиболее эффективны. Хотя у ритейла в целом сейчас динамика выше, чем в других отраслях экономики. Любые компании могут себе позволить в год на сорок-пятьдесят процентов увеличить обороты, а то и вдвое. Так что, возможно, и супермаркеты будут развиваться. Масштабность двух секунд. Скажите, а понимание того, какой формат надо создать, у вас интуитивно сформировалось или вы это увидели где-нибудь за рубежом? Знаете, вы ставите перед собой определенную цель и начинаете думать, как ее достигнуть. Изучаете проблему со всех сторон, буквально внедряетесь в нее, доходите до корней. Дальше вы начинаете думать, как вы ее будете решать. Конечно, смотрите, как она решается где-то еще. При этом нужно охватить проблему комплексно, вы не можете взяться за один кусочек. Если вы на идею смотрите масштабно, то обязательно найдете решение. Так вот, я и смотрел на рынок розницы, начал понимать, как он структурирован, то, что многие компании работают неэффективно, многое делается неорганизованно, неправильно и нецивилизованно. И мне захотелось, чтобы наша работа несла людям особую ценность, отличающую ее на общем фоне, и привела бы к нам десятки, сотни тысяч клиентов. Это, конечно, масштабная и сложная задача, но в бизнесе я как раз люблю масштабность и сложность. Но все же из зарубежного опыта что-то скопировали? Вопрос о том, копировала ли кого-нибудь «Лента», возникает часто. Конечно, мы объездили триста-четыреста торговых комплексов по всему миру. Я сам изучал все детали: с линейкой измерял плинтусы, смотрел, какое освещение. Иногда даже доставалось за это. За границей меня прежде всего поразило минимальное число сотрудников, работающих в одном торговом комплексе. Оптимизируются затраты на всех этапах приемки груза и его продажи, делаются инвестиции в IT-технологии и, как следствие, снижается роль человеческого фактора в процессе обработки грузов. Компиляция всех этих Аниядений и есть «Лента». Идеи надо впитывать, надо брать лучшее, иллюзий, что без этого можно обойтись, у меня нет никаких. Но так, чтобы взять отдельный формат и перенести его один к одному в Россию, - такого тоже не было. На самом деле ни одна сеть не похожа на другую. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Retail is detail». А деталей в торговле тысячи и тысячи. Вы иногда сами не можете объяснить, почему вам нравится магазин, — нравится, и все. А на самом деле впечатление ваше складывается из того, насколько продуманно расположены парковка и вход, почем в магазине мясо и какого оно цвета, как выложены яблоки, как работает касса, какой используется сканер. Все это нельзя устроить абы как: все должно быть описано и объяснено. Как появилось название такое - «Лента»? Я две недели не спал, хотел придумать название, которое было бы коротким и русским – не какое-нибудь там International или «Гамма», «Альфа», «Бета». К тому же хотелось, чтобы в нем были ассоциации с Ленинградом и, самое главное, передать концепцию бизнеса. Лента – это конвейер: отсутствие промежуточных складов для хранения, грузы приходят и тут же попадают в торговый зал. Существующие в тот момент магазины так не работали, несли огромные издержки на обработке грузов, низкой оборачиваемости, на слишком большом количестве персонала. А мы для сокращения издержек отшлифовывали каждую операцию. Например, искали принтеры для касс, которые печатали бы чек не за три секунды, а за одну. Из этой же серии идей – идея пневмопочты: Ансир передает деньги по трубе. Это мы подсмотрели в банковском бизнесе и нашли очень эффективным: наши кассиры теперь не ходят пешком с мешочками наличных. Примеров такой оптимизации масса. Кроме того, наш формат позволяет оптимизировать упаковку: сделать ее больше, уложить на поддон или палетту. Это позволяет свести к минимуму ручной труд в обработке товара: наши сотрудники не выкладывают каждый раз продукцию руками. В результате у нас по-прежнему низкая средняя наценка — одиннадцать с половиной процентов, и оборачивается товар за шесть, максимум за восемь дней. Вы говорите об оптимизации издержек, но в магазинах с низкими ценами, наших и западных, все устроено более утилитарно. Как правило, помещения похожи на склад или ангар. А в ваших центрах заметно уютнее, у них своеобразный шарм внутри и снаружи. Видимо, использованы какие-то специальные решения, но ведь это все дополнительные затраты? Есть предел оптимизации: можно ведь для экономии освещать торговый зал по минимуму или вообще выключить свет. Так что это баланс разных интересов и допущений. Людям все-таки хочется, чтобы внутри магазина было красиво и удобно, было достаточно света, информации о товаре, персонал был бы вежливый. Мы в этом смысле гибки, мы можем сделать так, как нравится людям. Нравится, например, нашим покупателям иметь секцию живой рыбы с деревянной отделкой, мы можем поэкспериментировать. В этом плане мы выгодно отличаемся от западных сетей. Западные форматы приносят свои стандарты. Поверьте мне, «Метро» или «Ашан», стоящий в Москве или Питере, абсолютно такой же, как недавно построенный в Венгрии или Польше. И они не допустят изменения технологии или формата, специфического для российского потребителя. А мы живее, мы более дружелюбный Агазин. Все-таки на чем вы предпочитаете экономить, а на чем – нет? Мы и здесь не стоим на месте, развиваемся. Если вы посмотрите на «Ленту-1», которая уже пять лет в эксплуатации, и на «Ленту-6», которую мы запустили недавно, - они очень разные. Различия в том, что сейчас мы можем тратить больше денег на внутреннее устройство магазинов: покупать более дорогие механизмы, более качественные полки, делать более качественные полы, помещение, делать, то, что нам нужно. В известном смысле это принцип «Ленты» - инвестировать сразу много, потому что это окупается в эксплуатации. Более совершенное оборудование и качественные материалы в текущем использовании требуют меньше затрат. Вот стол, за которым я сижу: мне пообещали при покупке, что он будет работать пять или шесть лет. Может быть, он в два раза дороже, чем стол отечественного производства. Но я считаю: пусть, зато мы его не будем ремонтировать, он не будет шататься. Мне это очень нравится. Мы стараемся эту модель выдерживать: сканеры, серверы, оптоволоконные каналы связи позволяют нам добиваться высокой эффективности. «Лента» ведь работает не только на сегодняшний день. Мы считаем, что наши комплексы должны быть качественными и хорошими и через пять-семь лет, при том, что мы не будет принципиально менять их внутреннее убранство и конструкцию. С сотрудниками надо помягче. Вы уже не раз сослались на минимизацию человеческого фактора. Получается, что люди мешают ведению торгового бизнеса? С одной стороны, пусть на меня не обижаются мои сотрудники, я считаю, что в операционных подразделениях магазина надо стремиться, чтобы люди просто ежедневно, регулярно выполняли какие-то правила. Да, это однообразная работа. Но мы опять возвращаемся к тому, что «Лента» - это конвейер. Существует огромное количество прописанных правил. И никто не думает, например, как проводить инвентаризацию товаров: есть документ. Стыковка всех подсистем, правил и принципов рождает высокую эффективность. Как следствие – минимум издержек, ошибок, более производительная работа. Но в тоже время самое важное, что у нас есть в компании, - это сотрудники. Не технологии, не машины, не IT-системы, а люди, работающие здесь. Это логично вытекает из того, что самая главная ценность «Ленты» - это ежедневное удовлетворение покупателя. Это такая цель, к которой мы должны стремиться: думать, как думает покупатель; делать так, как он хочет, чтобы мы делали. Покупатель – единственный долгосрочный ресурс, который есть у компании: мы ведь не владеем ни нефтяными, ни газовыми месторождениями. Так что, если мы хотим, чтобы покупатель ушел довольным, мы должны думать о том, кто сделает его довольным. Я не верю, что недовольный человек, работающий в фирме, способен обеспечить нормальный сервис и вежливо обслужить покупателя. Как же сделать людей довольными? Тут, я считаю, работают ценности, которым мы следуем в своей компании и считаем важными для корпоративной культуры. Прежде всего – уважение к каждому. Мы уважаем точку зрения всех работающих здесь людей, на всех должностях, конструктивную критику и дружелюбное отношение. У нас нет чванства, нет иерархических барьеров: все мы одеваемся примерно одинаково, общаемся открыто. У нас есть внутренняя электронная почта. Каждый может послать письмо кому угодно. Запретов нет. Нет барьеров, поэтому каждый может обратиться к другому с просьбой или пожеланием. Ваши коллеги, руководители торговли, порой жалуются, что кадры низшего звена – продавцы, грузчики – самостоятельно не соблюдают дисциплину. Да и воруют… В общем, за ними нужен жесткий контроль, глаз да глаз. Хочу в ответ привести такой пример. Захожу я однажды к директору нашего комплекса в Пулкове и говорю: «Валера, у тебя курящие сотрудники могут выйти на улицу, посидеть хотя бы десять-пятнадцать минут на лавочке, покурить. Но для некурящих нет ни лавки, ни диванчика – ничего. Где они у тебя сидят, отдыхают?» Он мне отвечает: «Как только я поставлю дополнительную лавку, там скопится масса людей. Они не будут работать, будут баклуши бить». Но так рассуждать нельзя, все дело в том, как ставить людям задачи. Не надо следить за каждым: что ты, дескать, сидишь. Если правильно поставить цель, тогда все встанет на свое место. Всеми будет двигать идея – добиться результата. Люди будут переживать, что у них там пустая секция, не обслуживаются покупатели, не выложен товар. А что касается воровства, я вам как эксперт скажу: воруют везде – в Штатах, в Арабских Эмиратах, Китае, Польше, Англии. Компания Tesco была на грани банкротства четырнадцать лет назад, когда кражи достигли двух процентов с оборота. Это привычная ситуация. С людьми надо работать, надо разговаривать, объяснять, в чем проблемы. За счет эффективности компании – хорошо платить, обеспечивать им уважение, справедливое отношение. Наши люди отличаются от людей в других странах только одним: история капитализма прервалась у нас давным-давно и не имела продолжения. И поэтому наши родители, воспитывая нас, возможно, не акцентировали наше внимание на том, на чем ставят акцент родители там. За что вы поощряете людей, за что платите премии? О, это вопрос, над этим как раз думаем! У нас, конечно, в данный момент действуют определенные критерии выплаты премий. Они сформулированы так: хорошая интенсивная работа, выполнение определенных целей и задач. Но, как правило, цели и задачи формулировались на словах. И буквально последние две-три недели мы активно вырабатываем количественные показатели, которыми можно оценивать работу сотрудников. Это оборот, валовая наценка, достижение бюджетных показателей – иными словами, цели, которые можно просчитать. Обсчитать работу и планы можно для девяноста процентов сотрудников и потом смотреть, как планы выполняются. Я вообще мечтаю о том, чтобы кассир, придя утром на работу, получил бумагу, где написано, сколько мы ему уплатили за час работы вчера на основе таких параметров, как количество обслуженных покупателей, количество ошибок и прочее. Так что, если он интенсивно работал, это сразу будет видно с точки зрения математики. Это мечта, но, я думаю, достижимая. Кассир может интенсивно работать, но смотреть волком на покупателя… Опять о том же… Если мама этого кассира никогда ему не говорила: будь вежлив, говори спасибо людям, и даже если тебя кто-то чуть-чуть толкает, не отвечай тем же – вряд ли компания может исправить за короткое время, даже за год, менталитет этого сотрудника. И конечно, когда в компании несколько тысяч кассиров, могут возникнуть проблемы для бизнеса – покупатель уходит в напряжении, в стрессовом состоянии. Но все же многое меняется, и наши кассиры становятся дружелюбнее, больше помогают клиентам. За счет чего? Я думаю, опять-таки за счет нашей корпоративной культуры. Я всегда говорю начальникам: больше хвалите людей, даже если что-то не получается, говорите: молодец, попробуй еще раз. Не на до нагнетать обстановку, иначе коллектив будет волком смотреть на своих руководителей. Наоборот, разжижайте накопленные черные чувства, раздражение. Подходите к людям, спрашивайте, как здоровье мамы, как дела в семье. Чаще устраивайте футбольные матчи. А сотрудникам мы всегда говорим следующее: покупатель у вас как гость, а если гость у вас случайно разливает бокал вина на ковер, то, что вы ему скажете? Вы же не будете ругаться. Улыбнетесь. Вот так же и здесь… А какова ваша собственная роль во всей этой системе? Моя основная задача состоит в том, чтобы здесь работали хорошие, компетентные, вменяемые люди. Моя задача быть гарантом честных взаимоотношений, отсутствия интриг и подковерной политики, не было бы клановости, подсиживаний. Как это сделать? Конечно, идеальной ситуации не достичь никогда. Но вот пример. Директор магазина звонит менеджеру по закупкам чашек и говорит: покупатели жалуются, что чашки у нас недешевы. И вдруг менеджер по закупкам довольно грубо ему отвечает: не ваше, мол, дело, я сама знаю, почем и у кого покупать. Для меня это звоночек: начальник этой девушки не совсем грамотно расставляет акценты. И я ему обязательно скажу: эта девушка слишком возомнила о себе. Конечно, по существу она может сказать все что угодно, но только в очень корректной форме. Ее непосредственный начальник должен обсудить с ней проблему, и если она ее не волнует, то это не наш человек. Вы от такого человека избавитесь? Критическая масса таких заявлений может заставить поставить вопрос ребром, даже при том, что этот человек профессионал. Я не верю, что в торговле люди не могут нормально общаться. Торговля очень живой процесс, это бизнес людей, а не железяк. В торговле вы обязаны говорить друг с другом на откровенном языке, обсуждать, что вам нравится, что нет, но корректно, подчеркиваю. И именно я должен создать такую атмосферу. Другая моя роль –создавать формат и быть гарантом того, что этот формат будет выдерживаться. Появляются какие-то предлоАния, уводящие в сторону, - например, начать торговать арбузами на паркинге. Это принесет деньги, но это уже рынок. Нельзя допускать шатаний и блужданий. Я стараюсь с топ-менеджерами определять приоритеты, на которых будут основываться решения сотен текущих задач. На мне также лежит осуществление крупных проектов, таких как внедрение информационных систем. Я понимаю, что все сотрудники участвуют во внедрении, но, мне кажется, именно топ-менеджер должен собрать весь офис, сотню человек и сказать: «Ребята, нам нужно сменить информсистему. Я знаю, что вам тяжело, но потерпите. Нам эта система нужна». Роль руководителя – создать дух, атмосферу, зарядить энергией, кого-то пожалеть, кому-то сказать напутственное слово. Главное – создать такую обстановку, чтобы никому в голову не могло прийти, что мы откажемся от этой системы. Нельзя дать людям возможность думать: да что там магазин какой-то строить, кому он нужен. Смотрите, мы сейчас сидим в очевидной тесноте: мы задержали строительство административного корпуса. А когда переезжали сюда, здесь не было ни туалета, ни воды. Ходили на соседнюю бензозаправку. Но если вы откровенно говорите с людьми о трудностях и просите их претерпеть неудобства, то они все выдержат. С поставщиками — пожестче? Как выстраиваются отношения «Ленты» с поставщиками? – О, это такая борьба, она шла все десять лет нашего существования и до сих пор продолжается. Цивилизованная торговля требует от поставщиков многого. Например, «Лента» поставила своей целью на определенном этапе развития сканировать все товары. Опять-таки для оптимизации. А то покупатель подходит к кассе, а кассир начинает набирать какие-то цифирки, вводить их, совершает массу ошибок. Сканер эффективнее. Но тогда только треть российских компаний имели штрих-код на своей продукции. Нам пришлось поставить принтеры, в огромном количестве распечатывающие стикеры, которые мы наклеивали руками, чтобы ускорить процесс обработки товаров на кассе и исключить ошибки. И однажды мы поставили вопрос ребром: ребята, или вы регистрируете бар-код, который для вас будет стоить триста долларов взноса за членство в международной системе стандартизации EAN, либо мы отказываемся от вашей продукции. Они все плакали: как, нас заставляют целых триста долларов выложить. Сейчас никто об этом не говорит. До сих пор мы бьемся за то, чтобы вся продукция приходила на деревянных поддонах. Та же самая ситуация: кому-то жаль пять евро за поддон. Но мы говорим об эффективности: ребята, вы быстрее разгружаете, а мы быстрее принимаем эту продукцию. Никто не занимается ручным трудом, не тратит средств на заработную плату грузчикам. Трудно ли добиваться от поставщиков цен, соответствующих вашей установке на их минимизацию? К сожалению, производитель сейчас все-таки не находится в конкурентной среде. Концентрация по многим товарам достигает такой степени… Скажем, компания «Марс» имеет девяносто процентов рынка товаров для животных. С кем они конкурируют? Да ни с кем. Они могут делать что хотят. И нас они все время критиковали: почему в «Ленте» такие низкие цены. Мы не работали с «Даноном» два года — они нам не давали хорошую цену. Но как только давали, мы тут же пускали продукцию дешево. Наша задача — не лукавя сказать покупателю: смотрите, это действительно низкие цены, мы работаем очень интенсивно, чтобы вы не тратили лишних денег. Вы не брали столь популярные товары? У нас до сих пор нет некоторых популярных марок. В частности, из-за того, что производители не хотят работать с нами напрямую. Скажем, Procter & Gamble продает порошок «Ариэль» через своих дистрибуторов. А чем занимается дистрибутор? Он просто зарабатывает на ровном месте, он принимает продукцию и отгружает ее «Ленте». Но мы сами можем принимать продукцию. Нам не нужен посредник. И, уйдя от посредников, мы снизим цены. Покупатель останется доволен. А отсутствие известных брэндов не влияет на ваш бизнес отрицательно? Конечно, влияет. Но лучше быть жестким по отношению к производителям, чем слушать все, что они говорят. Понимаете, производитель немного избалован. Все время страна кричала: давайте производство, торговля –это спекулянты. Но кто будет реализовывать продукцию, которую они производят? Как это будет происходить? Что достанется покупателю, какие цены и Акое качество, в конечном итоге зависит от торговли. Вот, газета «Ведомости» подсчитала, что в стране действует триста восемь тысяч оптовых компаний и сто тридцать восемь тысяч розничных. Количество перегрузок, перепродаж в цепочке достигает такой величины, что совокупная надбавка в два раза больше, чем где бы то ни было в мире. С ума можно сойти. Никто не заинтересован в эффективности. Мы сейчас стоим на пороге того, чтобы начать производить товары под собственной маркой. Это будет гораздо дешевле. Вы берете с поставщиков за «вход» на полку? Раньше не брали,сейчас стараемся брать. Когда у вас проходит пятьдесят тысяч покупателей за сутки, вы можете поставить любую продукцию на полку, и она найдет своего покупателя. Так что для производителя попадание на полки такой розницы – бесплатная услуга. Он произвел, что хотел, а мы согласились этим торговать. Для него на этом процесс заканчивается: он может убрать штат своих мерчендайзеров, сейлз- менеджеров. Он заключил контракт. Это значит, что «Лента» в течение года будет регулярно заказывать его продукцию. Его функция –только производство. Так что нужно от него - платить за присутствие на полке. Ничего страшного: во Франции «Данон» за вход с новым брэндом на полки супермаркетов платит сети до пяти миллионов евро. А плата за вход не станет барьером для новых перспективных товаров? Ставка дифференцирована. Длянекоторых товаров она вообще отсутствует. Мы всех призываем: делайте более интересный товар, который априори будет улетать с полок. И поверьте, мы не твердолобые. Если товар интересен и пользуется спросом, то мы проявляем гибкость. Вспомогательный материал для студентов представлен в таблице 2.1. |