менеджмент. Плоткина ПЗ 2.5. Решение заключается в поиске, группировке и анализе требуемых сведений, разработке, утверждении и реализации самого решения

• Название: Решение заключается в поиске, группировке и анализе требуемых сведений, разработке, утверждении и реализации самого решения
• Анкор: менеджмент
• Дата: 23.11.2019
• Размер: 114.52 Kb.
• Имя файла: Плоткина ПЗ 2.5.docx
• Тип: Решение; #96630
• страница: 2 из 2

Классификация управленческих решений по функциональному назначению

По функциональному назначению управленческие решения классифицируются на:

• 
  планирующие;
  
• 
  организационные;
  
• 
  координирующие;
  
• 
  регулирующие;
  
• 
  активизирующие;
  
• 
  контролирующие;
  
• 
  информирующие.
  

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие
решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.

Пример организационных решений — о создании акционерного общества, дочерней компании, о распределении служебных обязанностей.

Координирующие управленческие решения в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей).

Регулирующие решения предписывают способы осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях и проявляются в соответствующих документах, правилах распорядка, графиках работы, нормах и нормативах.

С целью эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения.

Контролирующие решения служат для оценки тех или иных действий подчиненных и их дальнейшей корректировки.

Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о предстоящих изменениях в организационной структуре компании, о запуске нового продукта, о проведении корпоративных мероприятий и т.п.).

Классификация управленческих решений по характеру действий

По характеру действий управленческие решения подразделяются на:

• 
  директивные;
  
• 
  нормативные;
  
• 
  методические;
  
• 
  рекомендательные;
  
• 
  разрешающие;
  
• 
  ориентирующие.
  

Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления. Директивные решения закрепляются соответствующими нормативными и методологическими решениями (документами).

Рекомендательные решения вырабатываются совещательными органами — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.

Разрешающие (запрещающие) решения — это управленческие решения типа «да» или «нет», которые просто дают «добро» или накладывают запрет на те или иные предложения по решению проблемы. В этих случаях руководитель сам ничего не предлагает, а выступает лишь в роли судьи, принимая или отвергая идеи других людей.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначаются для низших уровней управления, однако, действующие в условиях свободы от центра, ориентирующими по своей сути можно считать и прогнозные решения.

Классификация управленческих решений по времени действия

По времени действия выделяю управленческие решения:

• 
  стратегические;
  
• 
  тактические;
  
• 
  оперативные.
  

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов организации.

Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические — конкретные средства продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведении отдельных мероприятий по повышению производительности труда — тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на решение текущих задач.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные — на низшем. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.

Классификация управленческих решений по направлению воздействия

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на:

• 
  внутренние;
  
• 
  внешние.
  

Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплате труда, внедрению новой техники и технологии.

Внешние решения направлены на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности, увеличение доли рынка и др.).

Классификация управленческих решений по способу принятия

По способу принятия управленческие решение делятся на:

• 
  индивидуальные;
  
• 
  коллективные.
  

Индивидуальные решения принимаются единолично.

Коллективные решения принимаются на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.).

Коллективные решения могут быть консультативными, совместными и законодательными (парламентскими). Консультативные решенияпредусматривают, что лицо, которое его принимает, советуется с окружающими — подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместные решения принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентскиебазируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

Классификация управленческих решений по субъектам управления

По субъектам управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.

Классификация управленческих решений по срокам принятия

По срокам принятия управленческие решения классифицируются на:

• 
  долгосрочные (более 5 лет);
  
• 
  среднесрочные (от 1 до 5 лет);
  
• 
  краткосрочные (до 1 года).
  

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, которое вытекает из условий и потребностей текущего состояния. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем изменится.

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры.

Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

Классификация управленческих решений по широте охвата

По широте охвата выделяют решения:

• 
  общие;
  
• 
  специальные.
  

Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроки выплаты зарплаты, распорядок рабочего дня и др.).

Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделению или группе работающих в нем.

Классификация управленческих решений по характеру определенности

По характеру определенности управленческие решения делят на:

• 
  запрограммированные;
  
• 
  незапрограммированные.
  

К запрограммированным решениям приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень его интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях.

В противоположность этому незапрограммированные решения принимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, результаты специальных исследований, искусство менеджера.

Классификация управленческих решений по сфере реализации

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и тому подобное.

Классификация управленческих решений по содержанию

По содержанию решения бывают:

• 
  техническими;
  
• 
  экономическими;
  
• 
  социальными.
  

Технические решения принимают в следствие объективных причин факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организация и обусловленными ими результатами; социальные решенияпринимают относительно  условий труда персонала, его оплаты, льгот и гарантий.

Классификация управленческих решений по степени полноты информации

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях:

• 
  определенности;
  
• 
  неопределенности;
  
• 
  риска.
  

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения): лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения): последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

Классификация управленческих решений по характеру разработки и реализации

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы:

• 
  уравновешенные;
  
• 
  импульсивные;
  
• 
  инертные;
  
• 
  рискованные;
  
• 
  осторожные.
  

Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею.

Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками».

Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

Классификация управленческих решений по частоте повторяемости ситуации

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены решения:

• 
  стандартные;
  
• 
  творческие.
  

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

2.Индивидуальные и групповые решения: преимущества и недостатки.

Индивидуальные

Особенностью индивидуального управленческого решения является то, что оно принимается самостоятельно руководителем предприятия. При этом решение может быть вынесено на обсуждение группы, к решению проблемы могут быть привлечены эксперты или аналитики. Участие группы может быть пассивным (информирование сотрудников о принятом решении и ответы на вопросы) или активным (совместное обсуждение поставленной проблемы). Окончательное решение принимается управленцем единолично. По этой причине индивидуальные управленческие решения принято еще называть административными, подразделяющимися в свою очередь на:
партисипативные решения (в подготовке решения участвуют все члены компании или группы);

авторитарные решения (решение принимается руководителем без учета мнений подчиненных).
Индивидуальные решения характеризуются более высоким риском ошибок, меньшим количеством рассматриваемых вариантов, поэтому возрастает вероятность принятия неоптимального решения.
Коллективные управленческие решения

Чаще всего в компаниях решения принимаются коллективом (группой). Коллективные решения представляют собой итог совместного интеллектуального труда коллектива или группы сотрудников.

В данных решениях принято учитывать интересы всех членов группы. Коллективное решение подразумевает равные права всех участников в высказывании предложений и аргументации их защиты, а также принятие решения посредством голосования. Выбор степени коллективности при принятии решения обуславливается объективными факторами:

срочность, зрелость подчиненных, целесообразность и др.

Коллективных решений по сравнению с индивидуальными имеют массу преимуществ в виде:

• 
  более высокое качество и обоснованность (для их создания используют больший объем информации);
  
• 
  большее количество разносторонних и обоснованных вариантов;
  
• 
  меньший риск принятия ошибочного решения, поскольку учитывается мнение нескольких сторон;
  
• 
  распределение ответственности за результат решения между членами группы (решение становится при этом менее рискованным и более эффективным).
  

В связи с вовлеченностью в процесс принятия группового решения, усиливается мотивация участников. Решение, принятое группой, лучше воспринимается коллективом организации, чем индивидуальное.

Минусом коллективных решений является то, что оно занимает много времени и требует больших затраченных ресурсов. По этой причине, для выбора в пользу индивидуальных или коллективных решений, нужно найти компромисс между качеством принимаемого решения и затратами ресурсов на его принятие. Практика показала, что более эффективными являются группы из семи и более человек.

Также нужно отметить, что коллективное принятие решения не снимает с руководителя персональную ответственность за его результаты.

4. Методы принятия управленческих решений

1. Ассоциативный метод (метод свободных ассоциаций). Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывают особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чейто образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы. Так, издателю одного журнала предстояло уменьшить его себестоимость. Раздумывая, он пытался найти экономичное решение. 21 Случайно взяв орфографический словарь, он обратил внимание на слово «бумага», и сразу возник вопрос: «Заметит ли покупатель и подписчик, что бумага будет более дешевая?». Зафиксировав внимание на слове «газета», издатель подумал: «А почему не напечатать хотя бы один номер журнала на газетной бумаге?». Слово «картон» ассоциировалось у него с вопросом: «Может быть, и обложку сделать из более дешевого картона?» и т.д. 2 Рекомендации для руководителя: • не спешить решать задачу (проблему), а попытаться неоднократно ее переформулировать, посмотреть на нее с другой стороны; • предлагать слово, понятие, попытаться «вызвать» какой-то образ, который может стать стимулом для образования неожиданных свободных ассоциаций, которые поспособствуют возникновению идеи решения проблемы; • на начальных этапах генерирования идей на основе образования ассоциаций критика запрещена; • смена слов, понятий, картин, образующих ассоциации, должна происходить быстро. Рекомендации для членов группы (аппарата управления): • высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей; • фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег; • после наработки идей систематизировать и классифицировать их; • посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

2. Метод синектики (метод Гордона). Синектика – комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приёмы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций3 . Слово «синектика» – греческого происхождения – означает объединение разных и не имеющих отношения друг к другу элементов. Термин «синектика» введен У. Гордоном в 50-е годы ХХ века для преодоления ортодоксального способа мышления, выхода за рамки ограничений, накладываемых традиционной постановкой проблемы. В основе метода лежит поиск нужного решения за счет преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. При использовании метода синектики решение проблемы ищет группа специалистов разных профессий, как владеющих этим методом, так и только приступающих к его овладению. Рекомендуется, чтобы члены синектической группы (кроме её руководителя) перед началом работы не знали сути рассматриваемой проблемы, что позволяет им абстрагироваться от привычного стереотипа мышления. Условия и требования: • проблему формулируют в общем (образном) виде; • обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию; • не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения; • при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема; • выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников; • критически отбирать и оценивать идеи решения проблемы лучше поэтапно: 1) анализировать каждую выдвинутую идею; 2) группировать и классифицировать идеи; 3) критически анализировать выдвинутые идеи; 4) отбирать оригинальные, оптимальные решения. Рекомендации для руководителя: • применяют все рекомендации методов «мозговой атаки», аналогии, инверсии, свободных ассоциаций и др.; • оптимальный состав группы – 3 – 15 человек с разными способностями, профессиональными интересами и подготовкой; • необходимо побуждать членов группы к многократному переформулированию проблемы; • не следует успокаиваться при получении удачной идеи; 23 • использовать вопросы типа: «Ну и что?», «Как вы себе это представляете?», «А что здесь нового?», «А что, если сделать наоборот?». Рекомендации для членов группы: • максимально использовать личный опыт, знания, умения; • не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам; • выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух; • анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

3. Морфологический метод. Основная идея метода состоит в уменьшении сложности проблемы через ее разделение на компоненты, которые должны быть относительно независимыми от общей проблемы. Морфологический метод был предложен в 1966 году швейцарским астрофизиком Ф. Цвики. Морфология – учение об упорядоченном мышлении – представляет принципы и правила, следование которым повышает целенаправленность и рациональность процесса выработки решения. Морфология вскрывает многообразие возможных решений, которые могут возникнуть в ходе комбинации всех возможных альтернатив решения подпроблем. Основная область применения метода – поиск инновационных решений, причем здесь сознательно обращаются к уже существующим частичным решениям. Морфологический метод применяют, прежде всего, для развития материальных объектов (например, разработки новых продуктов). Метод включает шесть этапов: • общую постановку задачи; • проблему разделяют на компоненты (параметры), от которых зависит ее решение; • для каждого параметра формируют перечень известных и потенциальных решений; • параметры и их решения сводят в «морфологический ящик» (специальную матрицу); • содержащиеся в матрице решения комбинируют в инновационные общие решения; • инновационные решения проверяют на реализуемость. 24 Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в инновационное общее решение. Проблема для пользователя – выбор параметров, поскольку это требует наличия аналитических способностей и способностей к абстрагированию. При выборе параметров необходимо учитывать следующее: • параметры не должны зависеть друг от друга (это делает возможным их комбинацию); • необходимо охватить все существенные параметры проблемы и отбросить несущественные; • необходимо выбирать только те параметры, которые соответствуют всем возможным вариантам решения.

4. Метод «мозгового штурма» («мозговая атака»). Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существуют несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и другие. Прямая «мозговая атака» – форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи; ее цель – отбор идей. Правила для участников: • участники садятся за стол лицом друг к другу; • запрещены споры, критика, оценки того, что говорится; • время выступления для участника – 1 – 2 мин; • высказывают любые идеи, вплоть до самых невероятных; • количество идей важнее их качества. Рекомендации: • идеи следует встречать с одобрением; • необходимо верить в разрешимость проблемы; • разрешено задавать вопросы, развивающие идею; • следует стремиться к решению выдвинутой проблемы; • все участники равноправны; • не нужно думать о последствиях сказанного; 25 • группе не ставят конкретной задачи, а характеризуют проблему в общем; • нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы. Руководитель должен: • направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы; • подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку. Ограничения и условия: • количество участников – 4 – 15; • желателен различный уровень их образования и специализации; • необходимо соблюдать баланс уровня активности, темперамента; • время работы от 15 мин до 1 ч. Идеи отбирают специалисты-эксперты, которые оценивают их в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем – оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения. Обратная «мозговая атака». Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся. Правила для участников: • критикуют, обсуждают и оценивают каждую идею по критериям: соответствие начальным требованиям, возможность ее реализации или отсутствие таковой; реализация по затратам; применимость в другой сфере; • критикуют лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматривают позже; • каждый может выступать много раз, но лучше – по кругу; • продолжительность выступления – 15 – 20 мин; • желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке. Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом: 26 • систематизируют и классифицируют идеи, а также группируют их по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы; • оценивают идеи на реализуемость и ищут возможные препятствия; • оценивают критические замечания, отбирают идеи и контридеи, выдержавшие критику. Целесообразно всех участников разделить на группы: генераторов идей (когда проводят прямую «мозговую атаку») и генераторов контридей. Этот метод базируется на принципах: • взаимодействия в процессе поиска решения; • доверия к творческим возможностям и способностям друг друга; • оптимального сочетания интуитивного и логического. Преимущества метода: • возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов; • совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов. Недостатки метода: • позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки; • неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов; • требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе; • не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).

5. Метод «635» – особая форма «мозгового штурма», при которой творческий потенциал участников выражается в письменной форме. Метод, как и все разновидности «мозгового штурма», основан на развитии и переплетении идей с целью повышения их качества и пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновационный характер и принимается коллективно. Число «635» символически 27 отражает шесть участников совещания, которые в течение пяти минут должны разработать минимум три предложения по решению проблемы. Предложения записывают на бумаге и передают соседнему участнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова в течение пяти минут должны дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание заканчивается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром. В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, количество полученных идей – 108. Идеи в дальнейшем анализируют и оценивают. Позитивный момент – получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании, поскольку уже на первом этапе очевидные идеи высказывают многие участники. Необходимо также исходить из того, что некоторые из них не смогут предложить по три идеи за 5 мин. Преимущества состоят в том, что метод не выдвигает высоких требований к участникам, нет необходимости в профессиональном управлении и точном протоколировании.

6. Метод ключевых вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам. Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов (Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?) и отвечать на них. Принципиальные требования к использованию метода: • проблемность и оптимальность: искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы; • дробление информации: с помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы; • целеполагание: каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы. 28 Рекомендации для руководителя: • должен стимулировать мысли, а не подсказывать идею решения проблемы; • в вопросах должна содержаться минимальная информация; • при постановке серии вопросов необходимо снижать уровень проблемности задачи и задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему; • необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление; • проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения. Рекомендации для членов группы (аппарата управления): • запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их; • ставить перед собой вопросы, которые упрощают проблему, позволяют осмыслить ее с новой неожиданной стороны, стимулируют использование имеющихся знаний и выработанных навыков, разделяют проблему на подпроблемы, побуждают к самоорганизации, самоконтролю. Рекомендуют поэтапно ставить вопросы, стимулирующие решение проблемы и повышающие ее определенность. Последовательность действий – необходимо выяснить: • что неизвестно; • что дано; • в чем состоит условие; • возможно ли удовлетворить условие; • достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво); • сделать чертеж (рисунок); • ввести подходящие обозначения; • разделить условие на части; • постараться записать их. Формирование идеи и разработка плана решения: • как найти связь между данными и неизвестными; • известна ли какая-нибудь родственная задача; • нельзя ли ею воспользоваться; 29 • нельзя ли использовать метод ее решения; • не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей; • нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще; • нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную; • нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия; • нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных; • все ли данные и условия использованы; • приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче. Осуществление плана – реализуя план решения, контролируйте свои шаги: • ясно ли, что разработанный план правилен; • возможно ли доказать, что он правилен. Контроль и самоконтроль полученного решения – нельзя ли: • проверить результат; • проверить ход решения; • получить тот же результат иначе; • проверить правильность полученного результата; • в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат; • решить задачу, обратную этой.

7. Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимально альтернативное решение. Классический пример инверсии – изобретение ракеты К. Э. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками, выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципах дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования. 30 Рекомендации для руководителя: • побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления; • наряду с прямой задачей выдвигать обратные; • добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений; • предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры. Рекомендации для членов группы: • помнить, что инверсия – поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике; • начинать решать задачу с попытки ее переформулировать; • ко всякой идее искать контридею; • решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства. Данный метод и психотехнология позволяют: • развивать диалектику мышления; • находить выход из безвыходных ситуаций; • отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности. Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

8. Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда заменяют исследуемый объект, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используют прямые аналогии, субъективные, символические и фантастические аналогии. Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписывают свои чувства, эмоции, цели, функции и т.п. Это дает возможность как бы «слиться» с объектом, «прочувствовать», осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой). Этот психотехнический способ позволяет: • развивать воображение, фантазию (образное мышление) и на этой основе получать оригинальные решения проблем; • исследовать объекты, не привлекая средства, ресурсы. 31 В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.

9. Метод Дельфи реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагают вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатывают с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщают результаты обработки первого тура опроса, указав расположение оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует. В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатывают и сообщают экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры проводят до тех пор, пока оценки не станут стабильными. Итеративная процедура опроса с сообщением результатов обработки и их аргументацией побуждает экспертов критически осмыслить свои суждения. При опросе сохраняется анонимность ответов экспертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

10. Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения. Метод реализуется следующим образом. Каждый участник получает блокнот, в котором записывает в общих чертах, без применения специальных терминов, сущность проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в данном вопросе. В течение месяца каждый участник ежедневно заносит в блокнот возникающие по рассматриваемой проблеме идеи, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение задачи. Одновременно формулируют наиболее целесообразные направления исследований на последующем этапе работы. Кроме того, в блокноте фиксируют идеи, не касающиеся напрямую основной проблемы, но развитие которых может оказаться полезным для нахождения конечного решения. Участники сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации содержащихся в них материалов. 32 Затем все члены группы обсуждают систематизированный материал. Для выбора окончательного решения можно использовать «мозговой штурм» или другой аналогичный метод.

5. 
   Назовите виды эффективности управленческих решений. В чем они выражаются?
   

Управленческие решения принимаются практически во всех видах

деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах

эффективности управленческих решений:

1.Организационная эффективность управленческих решений – это

результат достижения организационных целей за счет меньших усилий,

меньшего числа работников или меньшего времени.

Выражением организационной эффективности (организационным

результатом ) управленческого решения может быть:

− для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий

труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

− для компании – оптимизация организационной структуры,

перераспределение рабочих функций, совершенствование системы

стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования,

группа успешных организаторов производства или управления, новые

правила и инструкции и др.

2.Экономическая эффективность управленческих решений – это

соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет

реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его

подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в

виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая

эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и

компании.

3.Социальная эффективность управленческих решений

рассматривается как результат достижения социальных целей для большего

количества работников и компании, за более короткое время, меньшим

числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

− для человека – возможность участия в творческом труде,

возможность общения, самовыражения и самопроявления;

− для компании – степень удовлетворения спроса населения

(потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров,

обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.

Результатом может быть хороший социально – психологический

климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные

отношения.

4.Технологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения отраслевого, национального или мирового

технического и технологического уровня производства за более короткое

время или с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

− для человека – снижение трудоемкости, монотонности,

напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

− для компании – внедрение современной высокопроизводительной

техники и технологии, повышение производительности труда, качества

товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого

труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм

персонала.

5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается

степенью достижения правовых целей организации и персонала за более

короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми

затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка,

правовая защищенность от административного произвола;

128

− для компании – обеспечение законности, безопасности и

стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с

государственными органами и партнерами.

Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение

штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6. Экологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения экологических целей организации и персонала за

более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими

финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

− для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья,

санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации,

радиоактивности);

− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую

среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой

продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически

безопасное производство.

6. 
   В чем суть качественной и количественной оценки эффективности управленческих решений?
   

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:

• 
  степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;
  
• 
  своевременность представления проекта решения;
  
• 
  ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.
  

Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из-за специфических особенностей труда управленческого персонала, которые заключаются в следующем:

• 
  управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
  
• 
  результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
  
• 
  реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
  
• 
  затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет);
  
• 
  затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
  

Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности.

Классическое соотношение, которое позволяет произвести оценку экономической эффективности принятия управленческого решения можно представить в следующем виде: Э С З Э=С/З⋅100%,

где: Э – эффективность управленческого решения,

С – стоимость прибавочного продукта,

З – затраты на создание прибавочного продукта.