38.03.01_ЭО_Отчет НИР_образец (1) (1). Результаты сбора и обработки информации в процессе научно исследовательской работы в соответствии с поставленными задачами
 Скачать 0.9 Mb.
|
|
Раздел 2. Результаты анализа информации, собранной в процессе научно-исследовательской работы в соответствии с поставленными задачами 2.1. Анализ уровня теоретической и методологической разработанности процессов и явлений, напрямую относившихся в теме выпускной квалификационной работы Для раскрытия темы курсовой работы рассмотрим такие понятия как «конкурентоспособность», «конкуренция», «стратегия», «конкурентная стратегия», «реализация стратегии» и другие. Конкуренция – это процесс, в котором происходит взаимодействие предприятий на рынке, где происходит соперничество с целью наилучшей реализации и сбыта своей продукции. В нашем современном мире, привлечь внимание потребителей способны только совершенные предприятия. Предприятие должно восхищать своих клиентов, чтобы они в свою очередь считали предприятие выдающимся. Именно поэтому не стоит зацикливать внимание только на удовлетворении потребностей клиентов. Деятельность предприятия должна быть совершенной и тогда клиенты потянутся к нему, и будут не только появляться, и исчезать с поля видимости, а станут постоянными. Стратегия – это действия и долгосрочные планы, которые формируются в зависимости от поставленных задач. Под «стратегией» понимается программа действий, определяющих направление и распределение ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей. Предприятие может занимать лидирующие позиции на рынке, благодаря сформированной стратегии, которая координирует и распределяет ресурсы предприятия, не смотря на различные условия внешней среды. Конкурентная стратегия – это принцип, по которому формируется поведение предприятия на рынке в условиях большой конкуренции. 17 Реализация стратегии – это действия, которые способствуют увеличению работоспособности предприятия и руководствуются всем, что необходимо для осуществления поставленных планов. Взаимосвязь понятий «конкуренция» и «стратегия» представлена на рисунке 2. Стратегия Конкуренция искусство руководить действиями коллектива для достижения общих, главных целей; теория и практика подготовки предприятия к конкурентной борьбе; система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке экономическое соперничество между различными фирмами и отраслями за выгодные условия производства и продажи производимых товаров и услуг; процесс управления конкурентными преимуществами для достижения целей в борьбе с конкурентами; эффективно действующий механизм соревнования на рынке Рисунок 2 - Сущность конкурентной стратегии Конкурентоспособность – способность, которая позволяет достичь поставленных целей и создать превосходство перед другими конкурентами на рынке сбыта. Любая компания обладает как недостатками, так и определёнными преимуществами перед другими, которые могут либо способствовать развитию, либо наоборот приведут к потере позиций на рынке. Компания, обладающая конкурентным преимуществом, имеет определённое превосходство перед конкурентами. Конкурентная стратегия - заключается в разработке стратегии для повышения уровня конкурентоспособности, это комплекс принципов деятельности предприятия и его перспективных целей. Конкурентная Конкурентная стратегия стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли; образ долговременных действий фирмы в борьбе с конкурентами; набор различных действий с целью доставить потребителю определённое сочетание ценностей 18 стратегия разрабатывается в виде плана или программы и направлена на достижение основных целей компании. В конкурентном анализе происходит оценка и анализ преимуществ данного предприятия и предприятий соперников на рынке. В стратегии же строится план, разработанный в комплексе, который предназначен для достижения целей предприятия и осуществления миссии. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы оставаться неизменными в течение длительного времени, но при этом быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было внести в них изменения. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных путей их решения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющие ее имидж. Основными целями компании являются: расширение ассортимента продукции, проникновение на новый рынок, получение прибыли, повышение и удержание доли рынка, и др. Цели должны быть достижимыми, конкретными, непротиворечивыми. Основой конкурентной стратегии компании является наличие достоверной информации о структуре рынка, характере конкуренции на нем, оценка внутреннего потенциала предприятия и выработка конкурентных преимуществ на рынке определенной отрасли. Можно заключить, что существует зависимость между выбором стратегии и успехом компании на рынке. Целью конкурентной стратегии является наличие превосходства перед конкурентами в предложении товаров, и получение за счет этого конкурентного преимущества и лидерства на рынке. Конкурентная стратегия может включать, как наступательные, так и оборонительные действия, а также тактические действия, предпринимаемые при изменениях на рынках. Анализ и формирование конкурентной стратегии - это процесс: 19 - анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной стратегии (думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне своих позиций); - анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки стратегии их акцентированной атаки; - поиска новых рыночных ниш и разработки программ их создания и закрепления в них - стратегия «голубого океана» (в терминах Кима Чана и Рене Моборна). Экономистами-исследователями сформулировано 4 основных типа стратегий. Рассмотрим стратегии в таблице 2. Таблица 2 – Основные типы стратегий Название Характеристика Стратегия концентрированного роста стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и развития продукта; Cтратегия интегрированного роста стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение новой собственности, усиление контроля над поставщиками, создание дочерних организаций); Стратегия диверсификационного роста стратегия горизонтальной диверсификации (реализуется в том случае, когда предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках конкретной отрасли); Стратегия сокращения стратегия ликвидации, стратегия сокращения чего- либо Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три основных типа конкурентных стратегий: - лидерство по издержкам (или ценовая конкуренция); - дифференциация (или конкуренция по ассортименту); - нишевая. Рассмотрим значения каждой стратегии: 1) Стратегия низких издержек. Цель стратегии: использование низких цен, как основы борьбы с конкурентами и поддержание постоянного уровня превосходства по издержкам над конкурентами для завоевания доли рынка 20 по их ценам или привлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. 2) Стратегия дифференциации. Хорошим достоинством данной стратегии является ее безопасность. Безопасность состоит в том, что потребители сохраняют устойчивую лояльность к продукции предприятия. Создание продуктов и услуг, уникальных в своем роде всегда привлекает потребителей, что и является целью стратегии дифференциации. Так как продукт уникален, предприятие может использовать повышенную (премиальную) цену. В этом и есть конкурентное преимущество, которое притормаживает другие конкурирующие предприятия. Не стоит забывать о том, что есть риск производства новых продуктов конкурентов, которые могут составить угрозу, если те будут удовлетворять потребности потребителей в той же мере. Это может нарушить устойчивую лояльность к предприятию. Предприятия конкурентов могут начать копировать и имитировать продукт. И проблемой такого предприятия тогда станет поддержание уникальности продукта для заинтересованности потребителя. Изменение предпочтений, вкусов и запросов может так же послужить угрозой. 3) Стратегия фокусирования. Данная стратегия сориентирована на узкую часть рынка, в отличие от стратегии лидерства низких издержек и дифференциации. Преимущество перед конкурентами можно достичь путем низких издержек на заданной части рынка, но такой продукт должен иметь свои отличительные особенности от конкурентов. Целевой сегмент и ниша определяются в зависимости от особых требований к товару, его отличных характеристик и географического положения. Индивидуальная товарная марка снижает затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах. Создание преимущества по издержкам и фокусирования дает нужные результаты. За определенные дополнения к продукту, покупатели готовы платить большие цены, что ведет к реализации стратегии 21 и завоеванию лидерства рынка. Российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную (таблица 3). Таблица 3 - Характеристики видов конкуренции по Л.Г. Раменскому Характеристики стратегии Стратегии патиентная эксплерентная виолентная коммутантная Размер компании крупные, средние, мелкие средние, мелкие крупные мелкие Тип производства специализиро- ванное, серийное эксперимен- тальное массовое, крупносерийное универсальное, мелкосерийное Динамика развития средняя высокая высокая, средняя низкая Ориентация на потребности относительно ограниченные, специфические инновацион- ные массовые стандартные локальные ограниченные Устойчивость компании в рыночной среде высокая низкая высокая низкая Уровень конкуренции низкий средний высокий средний Факторы преимущества в конкуренции выгоды от дифференциа- ции продукта опережение в нововведениях высокая производительно сть, низкие удельные затраты гибкость Ассортимент узкий отсутствует средний узкий Относительная доля расходов на НИОКР средняя высокая, преобладаю- щая высокая отсутствует или малая Тип нововведения приспособи- тельный прорывной, кардинальный улучшающий отсутствует Данные стратегии реализуют через функциональные маркетинговые службы, путём разработки соответствующих стратегических планов и перспектив. Стратегии разрабатываются, основываясь не только на теорию, но и на опыт и знания разработчиков. При этом продумать стратегию до конца не возможно. Поэтому в ходе её реализации постоянно требуется ее корректировать в соответствии с меняющейся ситуацией на рынке. 22 Одинаковых методов разработки стратегий нет, но исходя из существующего опыта, можно выбрать направление развития компании. 2.2. Анализа методик и методологий осуществления исследований в рамках темы выпускной квалификационной работы Существует множество различных методик оценки конкурентоспособности предприятия. Рассмотрим самые популярные методы оценки из теории маркетинга. Самый распространенный метод, взвешивающий внутренние и внешние процессы, влияющие на развитие компании, является SWOT- анализ. Он анализирует сильные и слабые стороны компании, а также угрозы со стороны внешней среды. SWOT: S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - возможности, T - угрозы. Ниже представлен вариант SWOT – матрицы (таблица 4). Таблица 4 – SWOT-матрица Слабые стороны Сильные стороны Возможности использование возможностей для преодоления недостатков получение максимальной отдачи от использования возможностей Угрозы укрепления потенциала для предотвращения внешних опасностей борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов По анализу внутренней и внешней ситуации определяется, какие ресурсы имеет предприятие для реализации имеющихся возможностей, чтобы справиться с существующими угрозами. Оценивая внешние факторы необходимо рассматривать следующие моменты: экономическую ситуацию в стране, развитие технологических процессов, изменится ли законодательство, социальные и демографические факторы. Оценивая внутренние факторы необходимо рассматривать следующие моменты: преимущества предприятия перед конкурентами, имеющиеся ресурсы, на какой стадии находится развитие бизнеса предприятия. 23 Следующий метод оценки конкурентоспособности, который рассмотрим, будет PEST анализ. При расшифровке названия данного метода, каждая буква является показателем определенной отрасли: - «P» - политические (факторы политико-правового окружения предприятия); - «E» - экономические (факторы экономического состояния рынка); - «S» - социально – культурные (факторы экономического состояния рынка); - «T» - технологические (факторы, характеризующие технологический прогресс в отрасли). Рассмотрим, какие факторы включает в себя каждый показатель подробнее (таблица 5). Таблица 5 - Составляющие факторы внешней среды PEST анализа «P» - POLITICAL тип управления государством; стабильность правительства; свобода слова и законодательства; уровень бюрократии и коррупции; тенденции к регулированию или дерегулированию; законодательство в области труда и социальной помощи населению; наиболее вероятные политические изменения на 3-5 лет. «E» - ECONOMICAL степень развития бизнес-структуры; темпы роста экономики, % ставки, курс валют и уровень инфляции; уровень безработицы, ситуация на рынке труда и стоимость труда; степень глобализации экономики; уровень располагаемого дохода населения; степень развития банков; наиболее вероятные изменения в экономике на 3-5 лет. «S» - SOCIO-CULTURAL численность населения, половозрастная структура населения; здоровье, образование, социальная мобильность; привычки и характер поведения работников, отношение к работе; общественное мнение, нормы поведения и ограничения; уровень и стиль жизни; наиболее вероятные социально- культурные изменения на 3-5 лет. «T» - TEHNOLOGICAL вклад технологий в развитие рынка; развитие интернет и мобильных устройств; активность и развитие научно- технических исследований; степень использования, внедрения и передачи технологий; наиболее вероятные изменения в технологическом плане на 3-5 лет. 24 Ещё один метод оценки конкурентоспособности, это SNW-анализ, который предполагает анализ внутренней среды предприятия и отражает его нейтральные, сильные и слабые стороны. Данный метод рассматривает организационные, технические, кадровые, технологические условия работы и представляет собой результат принятия управленческих решений. Составляющие факторы внутренней среды предприятия для проведения SNW-анализа представлены в таблице 6. Таблица 6 - Факторы внутренней среды для проведения SNW-анализа Название фактора Составляющие Маркетинговая деятельность анализируется ценовая и ассортиментная политика, методы продвижения и рекламы продукта/услуг предприятия Финансовые потоки предприятия анализ финансового положения предприятия Операционная деятельность анализ управленческих методов, операций и принципов принятия решений, прохождения информации в организации Кадровый состав и человеческие ресурсы анализ персонала, его уровня профессионализма; анализ эффективности реализации поставленных задач; мотивированность кадрового состава и его стимулирование Корпоративная культура предприятия анализ элементов корпоративной культуры, уровня вовлеченности сотрудников в деятельность предприятия По итогам проведенного метода вырабатывается объективная и углубленная оценка конкурентоспособности, которая может послужить основой для построения матрицы SWOT-анализа, где сравниваются факторы внутренней и внешней среды. Перейдем к следующему методу, где проводится изучение существующих и потенциальных конкурентов. Анализ конкурентов позволяет оценить их позицию на рынке, выявить сильные и слабые стороны. Оценивается восприятие конкурентов глазами потребителей. Анализируется рекламная деятельность конкурентов. КФУ (ключевые факторы успеха). Для всех предприятий отрасли, это общие ключевые факторы успеха. Реализация факторов позволит открыть 25 перспективы для повышения конкурентоспособности предприятия. Не имеет особое значение, может ли реализовать предприятие сразу же эти факторы. Задача состоит в правильном выявлении этих самых факторов, которые приведут предприятие в дальнейшем к успеху. Методика McKinsey / GE - метод, направленный на выявление лучших рынков для предприятия. Оценивание проходит по двум критериям, таким как, конкурентоспособность продукции и привлекательность отрасли. Матрица McKinsey поможет предприятию определить: - в каком направлении нужно развиваться, и в каком не нужно, чтобы избежать убытков в дальнейшем; - наиболее эффективное распределение ресурсов на предприятии; - направления, на которые стоит сократить использование ресурсов предприятия, так как являются не привлекательными и не перспективными; - товары, требующие особого внимания и улучшения конкурентоспособности; - приоритетные и привлекательные товары для дальнейшего продвижения. Модель 5 сил Портера. При помощи факторов внешней и внутренней среды предприятия, метод позволит провести оценку конкурентоспособности и стабильности бизнеса. Метод проводит оценку возможных неблагоприятных событий, которые через какое-то время могут неблагоприятно повлиять на предприятие. Перейдём к 5 факторам, необходимых для анализа, которые и называют 5 сил Портера: - покупатели (клиенты); Непосредственно от покупателей зависит прибыль предприятия. Происходит соперничество между предприятиями и только одно, способное лучше удовлетворить потребности и предпочтения потребителя, будет в приоритете. Потребители предъявляют определённые запросы и требования к продукции. Так же потребитель очень чувствителен к ценообразованию и, конечно же, обращает внимание на уровень обслуживания. 26 - поставщики (не учитываются при отсутствии); Снабжают ресурсами необходимыми для производства. Стоимость сырья определяет конкуренцию. Если себестоимость закупки завышена и невыгодна, это приведёт к увеличению издержек производства. Особое влияние поставщиков на прибыль предприятия происходит, если ограничено количество поставщиков и ограничены объемы ресурсов. - действующие конкуренты; Соперники стремятся к улучшению позиций на рынке, самосовершенствуясь и развиваясь. - новые конкуренты; Новые технологии и продукты способны заинтересовать покупателя и повлиять на его выбор. - товары-заменители. Если предприятие не будет стремиться к улучшению качества продукта, что позволит получить отличие от товаров-субститутов, то пострадает прибыльность предприятия. Покупатель может найти более выгодные условия для приобретения схожего продукта. Многоугольник конкурентоспособности. Метод позволит определить положение продукта предприятия по отношению к основным конкурентам при помощи сравнительной оценки ключевых свойств. Сравнение предприятий проводится в форме многоугольника, где наглядно будет видно все преимущества и недостатки. Характеристики изображаются векторами, направленными в разные стороны из одной точки. Значения для осей могут немного отличаться, так как каждый продукт имеет свои отличительные особенности, связанные с разными сферами производства. Примерные характеристики: цена продукта; определяющая концепция товара, услуги; уровень обслуживания при продаже; сервисное обслуживание после продажи; рынок сбыта продукции; финансы, которыми располагает предприятие; новизна продукта или опытность предприятия; уровень информационного воздействия на потребителя. 27 2.3. Анализ и интерпретация данных отечественной и зарубежной статистики о социально-экономических процессах и явлениях, выявление тенденций изменения социально-экономических показателей с использованием современных технологий обработки информации По данным Росстата, объём ВВП России за 2021 г. вырос на 4,7% и достиг 130,8 трлн руб. В 2021 г. рост ВВП России стал самым высоким начиная с 2008 г. Тогда был побит очередной рекорд — увеличение российской экономики составило 5,2%. После кризиса 2008–2009 гг. рост российской экономики замедлился. Кризис 2014 г. и санкции, введённые против нашей страны, заставили ВВП снизиться по итогам 2015 г. Начиная с 2016 г. российская экономика начала расти. Пик роста пришёлся на 2018 г., когда увеличение ВВП составило 2,8%. Однако коронакризис в 2020 г. «утопил» российскую экономику на 2,7%. В 2021 г. Росстат оценил рост российской экономики в 4,7%. 28 Рисунок 3 - Динамика ВВП России, % к предыдущему году Рисунок 4 - ВВП России (в текущих ценах), трлн руб. Объём ВВП России за 2021 г. составил 130,8 трлн руб. Индекс- дефлятор ВВП за 2020 год по отношению к ценам 2020 г. составил 116,4%. 29 В структуре ВВП в 2021 г. относительно 2020 г. расходы на конечное потребление сократились с 71,2% до 67,9%. Главным образом это произошло за счёт снижения расходов на госуправление, обеспечение которого сильно выросло в 2020 г. из-за антикризисных мер поддержки. В 2021 г. эти расходы снизились с 20,1% до 17,8%. Валовое накопление снизилось с 23,6% до 22,5% за счёт сокращения доли валового накопления основного капитала с 21,6% до 20%. Это вызвано ростом инвестиционной активности предприятий. Валовое накопление включает в себя валовое накопление основного капитала, изменение запасов материальных оборотных средств и чистое приобретение ценностей. Под валовым накоплением основного капитала подразумевается вложение резидентными единицами (предприятиями, домашними хозяйствами) средств в объекты основного капитала для формирования нового дохода в будущем при помощи использования их в производстве. Доля чистого экспорта возросла с 5,2% до 9,6%. Изменения в структуре ВВП России вызваны значительным ростом цен на экспортируемые топливно-энергетические товары. 30 Рисунок 5 - Структура использования ВВП, % Ускорение годового роста ВВП в 2021 г. обусловлено не только низкой базой 2020 г., но и наращиванием доходов практически во всех отраслях экономики. Больше остальных выросли доходы: - в гостиничном и ресторанном бизнесе - на 24,1%, - в сфере коммунальных услуг - на 13,8%, - в деятельности домашних хозяйств - на 10,6%, - в финансовом секторе - на 9,2%, - в области культуры и спорта - на 8,4%, - в сфере информации и связи - на 8,1%, - торговли - 8,1%. Основными причинами роста представленных отраслей являются: 1. Низкая база 2020 г. Доходы резко сократились, население снизило потребление. Кроме того, ограничения, введённые из-за пандемии 31 коронавируса, серьёзно повлияли на туристический сектор, так как границы между государствами долгое время были закрыты. 2. Восстановление потребления в 2021 г. По мере восстановления экономических процессов, снижения безработицы, роста доходов граждан, а также дополнительных соцвыплат от государства, граждане стали больше тратить. Снизилась склонность к сбережению, так как депозиты из-за низкой ключевой ставки стали менее выгодными. По мере ослабления ограничительных мер, активной вакцинации и открытия границ стала расти востребованность в туристическом секторе. 3. Значительный рост прибылей российских компаний. В 2021 г. их чистая прибыль выросла в два раза по сравнению с показателем 2019 г. Многим компаниям и вовсе удалось побить исторический рекорд. Увеличение внешнего и внутреннего спроса простимулировало рост инвестиций. Компании привлекали инвестиции не только в основной капитал, но и в запасы из-за глобальных дефицитов поставок материалов, сырья и комплектующих. 4. Увеличение спроса на услуги финансового сектора. Оживление производства поспособствовало росту спроса на услуги банков и страховых компаний. В 2021 г. просели такие отрасли, как сельское хозяйство - на 1,3%, сектор государственного управления и обеспечения военной безопасности, социальное обеспечение - на 0,1%. На сельскохозяйственную отрасль оказал влияние низкий урожай в 2021 г. По данным Росстата, валовой сбор зерна снизился на 9,1%, производство пшеницы - на 11,5%, ячменя - на 14%. Сектор государственного управления сократился на базе высоких показателей 2020 г., когда были направлены значительные средства на поддержку социального сектора. Согласно последнему прогнозу Минэкономразвития от 30 сентября 2021 г., по итогам 2022 г. в базовом сценарии прогнозируется рост ВВП на 32 3%, при консервативном - на 2,6%. Однако в конце февраля появилась информация о том, что Минэкономразвития решило понизить свой прогноз по росту ВВП России в 2022 г. с 3% до 2,8%. Причиной названы более высокие темпы роста российской экономики по результатам 2021 г., чем они прогнозировались ранее. Согласно прогнозным данным Банка России, рост ВВП России в последующие несколько лет немного замедлится. По итогам 2022 г. прогнозируется ускорение российской экономики на 2–3%, в 2023 г. - на 1,5–2,5%, в 2024 г. - на 2–3%. Хотя пандемия коронавируса идёт на спад и ограничительные меры постепенно снимаются, Россия столкнулась с новыми рисками и препятствиями в виде санкций и сложной геополитической ситуации. |