ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА по программе профессиональной переподготовки «Специалист по управлению персоналом» На тему: «Ро. итоговая работа Котилевская Т.Н. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом
 Скачать 208.5 Kb.
|
1 2 Формирование (развитие) культуры организацииСоздание комфортных условий труда Учет мнений и интересов сотрудников Соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами Создание перспективы для сотрудников Соблюдение экологических требований Гуманный стиль руководства Установление партнерских отношений с государством Формирование фирменного патриотизма В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования корпоративной культуры организации: сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной организации; качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры организации; установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной организации; обоснование и проектная проработка каждого мероприятия; обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры организации; реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры; анализ эффективности предложенных мероприятий. Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование. Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера). Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей организацией, а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей организации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты: умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их; способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»; предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты; установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития; сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности; соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами. Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования корпоративной культуры с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений. Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в Таблице 1.
Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь организации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров. Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений. Следующий фактор оказывающий огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в целом – это национальная культура. Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят. Что же мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях? По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторами культуры: помехи в результате отрицания культурных расхождений. Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном восприятии, поведении и коммуникации; искажения в восприятии реальности. Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или Таиланде; шаблонное мышление. Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии к ним; этноцентрическое высокомерие. Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей. Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций, но могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур в организации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера. Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. Корпоративная культура должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели. Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру - отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И корпоративная культура таких предприятий будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента. Внешняя среда, бесспорно, влияет на корпоративную культуру. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, корпоративная культура организации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Структура и размер организации. Структура и размер имеют значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны. Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешне фирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры: 1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения: перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешне фирменных отношений (декларируемых и фактических /по мнению сотрудников/); данные, характеризующие отношения организации с клиентами; данные, характеризующие отношения организации с конкурентами; данные, характеризующие отношения организации с партнерами, поставщиками; - данные, характеризующие отношения организации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется. 2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным целям и задачам. 3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач декларируемым. 4. Качественный анализ характера отношений организации с клиентами. 5. Качественный анализ характера отношений организации с конкурентами. 6. Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами, поставщиками. 7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением, обществом в целом, регионом, городом, где она находится. 8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответствуют требованиям сильной культуры. Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются: Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всего персонала. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов организации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; орг. документации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий. К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др. Корпоративная культура организации в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников организации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей корпоративной культурой для избегания негативного, противоречащего влияния ее на развитие предприятия. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности организации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений организации. 2.3 Влияние и роль корпоративной культуры на управление персоналом Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом». Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение. Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. Ценности рассматриваются как внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, отчужденный от него регулятор поведения. Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать. Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако, нормы не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. Вообще «любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен». Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний. Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности, в конечном счете, детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение. Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение». Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников. Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности. Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов). Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.). Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно. В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника. Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудно воспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов. В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры. Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция. Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию. Заключение В соответствии с поставленной целью, в данной работе были решены следующие задачи: - рассмотрены теоретические аспекты корпоративной культуры; - выделены особенности формирования корпоративной культуры; - изучено как с помощью корпоративной культуры можно управлять персоналом. Таким образом, подведем итоги. Корпоративная культура - это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмер должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой итоговой аттестационной работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. Надо так же помнить, что сильное влияние на формирование корпоративной культуры оказывает: культура руководителя, национальная культура, миссия, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой. Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 34411 Список литературы Бандурин А.В. Деятельность корпораций.–М.: «БУКВИЦА», 2008. ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: «Гардарики», 2005. Йоахим Хентце. Проблемы теории и практики управления// Управления многонациональными предприятиями. – 2004. - № 1. Кибанов А.Я. Этика деловых отношений: учебное пособие.- М.: «ИНФРА-М», 2002. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебное пособие.- М.: «ИНФРА-М», 2002. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры// Управление персоналом.- 2001. - №1. Липатов В.С. Управление персоналом. - М.: «Люкс-арт», 2006. Радченко Я. Организационная культура руководителя. -М.: «ИНФРА-М», 2007. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: «Инфа-М», 2009. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.– СПб.: «Питер», 2002. Янц Т.А. Измерение и формирование эффективной культуры труда. - М.: «Экономика», 2004. Интернет-ресурсы wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 34411 1 2 |