Морозова Алёна. Буаа19о2 (реферат). Роль руководителя организации в процессе постановки управленческого учёта
 Скачать 32.85 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Самарский государственный экономический университет» Кафедра учёта, анализа и экономической безопасности. Реферат по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учёт» на тему: «Роль руководителя организации в процессе постановки управленческого учёта». Исполнитель: Студентка Морозова А.А. Группа БУАА 19о2 Самара 2022 Введение Довольно часто можно наблюдать ситуацию, когда генеральный директор или собственник организации осознают, что управленческий учёт необходим. Ставят перед финансистами задачу по постановке управленческого учёта и финансисты, в попытке с этой задачей справиться, постоянно что-то разрабатывают, предлагают, внедряют. Однако как проблемы были, так они и остаются. Возможно, есть небольшие улучшения, но комплексного изменения ситуации не наблюдается. Почему так происходит? Почему управленческий учёт в компании либо вообще отсутствует, хотя руководство ставит задачу по его постановке, либо существует в зачаточном состоянии и никуда не развивается? Как правило, это происходит, потому что руководитель не считает должным участвовать в постановке управленческого учёта. Для него достаточно поставить задачу перед финансовым директором, и проблема будет решена. Успешно построить управленческий учёт и внедрить все необходимые процедуры можно тогда, когда есть сильная воля руководства, и оно лично поддерживает и анонсирует внедрение новых процедур, т.е. участвует в процессе. Управленческий учёт в организации состоит из двух частей: сбор информации и анализ. Информация о доходах, расходах и движении денежный средств собирается по направлениям бизнеса, проектам, отделам. Руководитель управляет бизнесом и принимает решения на основе собранных данных. Их анализ помогает ответить на вопросы: - нужно ли увеличивать объём производства; - как изменить ассортимент; - какие цены установить; - закупать или производить самостоятельно комплектующие изделия; - приобрести или арендовать основные средства; - ремонтировать старый станок или купить новый; - инвестировать ли свободные средства. На основе этих вопросов руководитель выполняет следующие функции: 1. Управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ; 2. Взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями; 3. Производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве менеджера-специалиста; 4. Осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений. Если обязанности руководителя представить в виде перечня, то он будет выглядеть так: 1. Постановка задачи перед персоналом и организация выполнения этой задачи. 2. Распределение обязанностей между сотрудниками. 3. Обеспечение взаимодействия сотрудников. 4. Выстраивание межличностных взаимоотношений. 5. Анализ результатов деятельности. 6. Аудит эффективности процессов организации. Рассмотрим обязанности руководителя в сфере управленческого учёта подробнее. 1. Организация выполнения. Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если руководителю необходимо, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, стоит уделить пристальное внимание именно организации этого процесса. Для начала необходимо провести декомпозицию задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля. Также стоит определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий. Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или, о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно. 2. Распределение обязанностей между сотрудниками. Эта часть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной из причин перегрузки руководителей является тот факт, что он не распределяет обязанности. Кроме того, нельзя обязывать персонал, не оговаривая их права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы. Вывод: если руководитель не уделил достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у него практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей. Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, борется за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор подчиненных. Модель 2. «Перебрасывает» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, борется за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных. 3. Обеспечение взаимодействия. Как бы тщательно руководитель все ни организовал, на пути к цели обязательно появятся некие препятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все они требуют рассмотрения, дополнительной информации. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем. Кроме того, подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения. Если подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом руководителю. Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи. 4. Выстраивание межличностных взаимоотношений. В зависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или иной тип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметр этот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуют эффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическому хорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, что чем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа. Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы: - снижается взаимная требовательность; - взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем; - информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций). Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. 5. Анализ результатов. Выполнение этой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своей работы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связано с изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Однако даже там, где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов часто отсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела, но нигде не фиксируется. Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать грехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуется руководителю заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка существенно повышает эффективность управления. 6. Аудит эффективности процессов. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозирования такой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самими сотрудниками в процессе работы. Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс. Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Руководитель отвечает за то, чтобы конкретные поручения выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный. Кроме того, руководителю необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирована. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть. Заключение Таким образом, руководитель играет главную роль в постановке и ведении управленческого учёта. На основе существующего в организации управленческого учёта принимаются различные решения поставленных задач, предоставляется информация заинтересованным пользователям. То, как руководитель организует этот учёт, зависит эффективность работы организации. Список использованной литературы: 1. Этрилл, П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / П. Этрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. В. Ионов. — М.: Альпина Пабл., 2018. — 648 c. 2. Васильева, Л.С. Бухгалтерский управленческий учет. Порядок постановки и основные направления развития / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: Эксмо, 2009. - 400 c 3. Иванов, В.В. Управленческий учет для эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан. - М.: Инфра-М, 2018. - 223 c. 4. Слиньков, Д. Управленческий учет: постановка и применение / Д. Слиньков. - СПб.: Питер, 2010. - 304 c. 5. www.cfin.ru/ias/manacc/index.shtml Подборка статей об управленческом учете. |