Методы принятия управленческих решений. Практические ситуации 5-6. Руководством фирмы Связьинвест
 Скачать 15.79 Kb.
|
|
Управленческая ситуация № 5 Руководством фирмы «Связьинвест» в 1998 г. было принято стратегическое решение о продаже крупного пакета акций. Несмотря на авторитет и хорошее положение «Связьинвеста», реализация его стратегических планов осложнялась тем, что рынок сотовой связи к этому моменту был давно поделен, в Москве доминировали компании «Система» и «Вымпелком», а в северо-западном регионе — «Телекоминвест». Даже предложение более низких цен при расширении бизнеса вряд ли привело бы к существенному результату. Проблема. Что следовало предпринять руководству «Связьинвеста» в момент, непосредственно предшествовавший продаже крупного пакета акций компании, для того чтобы обеспечить его успешную продажу? Ответ: Непосредственно перед продажей крупного пакета акций в 1998 г. руководство «Связьинвеста» объявило о стратегическом решении создать дочернюю компанию, которая начнет строительство самой мощной к этому моменту сети сотовой телефонной связи в стандарте GSM-9000. Для реализации этого проекта компания готова инвестировать 200 млн долл. Своевременное заявление о планах развития, сделанное крупнейшим в стране телекоммуникационным холдингом, привело к тому, что стоимость компании буквально за несколько дней выросла на 30%. Для того чтобы разработать эффективную стратегию развития организации и обеспечить ее успешную деятельность, сначала надо определить, каким образом оценивается успешность или неуспешность деятельности организации. Иными словами, должна быть определена оценочная система, позволяющая устанавливать степень успешности деятельности организации. Поэтому руководство организации, разрабатывающей стратегию ее развития, должно определиться с системой критериев, которые будут использоваться для оценки успешности деятельности организации. Управленческая ситуация № 6 При разработке стратегии развития организации некоторые управленцы считают самым надежным критерием успешности деятельности организации прибыль или коэффициенты, ее характеризующие, такие как норма рентабельности, доход в расчете на акцию, норма возврата инвестиции и т. д. Поэтому никакие другие критерии для оценки успешности деятельности организации не нужны. Проблема. Согласны ли Вы с такой точкой зрения? С помощью каких критериев Вы или руководство организации, деятельность которой Вы анализируете, оцениваете сегодня успешность ее деятельности? Способствует ли выбранная система критериев выработке эффективной стратегии развития организации? Ответ: Специалисты в области менеджмента считают, что, как правило, стремление оценивать эффективность (успешность) работы фирмы только по одному критерию приводит к серьезным противоречиям и не позволяет делать верных заключений о действительной успешности деятельности фирмы. В качестве подтверждения этой точки можно привести некоторые данные об использовании только 1-2 показателей в качестве критериев для оценки успешности деятельности фирмы. В 1982 г. Том Питерс и Роберт Уотерман привели список 43 преуспевающих компаний США, которые признали действующими успешно на основании 1-2 критериев оценки эффективности деятельности фирм. Однако через 5 лет только положение 14 из них оценивалось, как неплохое, а через 10 лет только 5 из них. Также по 1-2 критериям определяют успешность деятельности фирм некоторые ведущие издания Великобритании. Из 12 фирм — лидеров по такой системе оценок успешности деятельности фирмы, опубликованных популярным журналом по вопросам управления «Journal of marketing management» в период 1979-1990 г.г. к настоящему времени удалось выжить только 5, а преуспевающей сегодня можно назвать только одну из них. При использовании прибыли в качестве критерия для оценки успешности деятельности фирмы следует иметь в виду, что возможно манипулирование значениями этого показателя. Используя различные способы расчета таких показателей, как оценка стоимости и нематериальных активов, отчислений на НИОКР, приобретаемые активы и т.д., можно показывать различные значения прибыли. Следовательно, по-разному будет определяться успешность деятельности фирмы. Кроме того, прибыль при разработке стратегии развития организации не может считаться надежным показателем оценки эффективности ее деятельности, потому что этот показатель не позволяет оценивать возможности и потенциал развития предприятия в будущем. Стратегия необходима каждой организации любой формы собственности, будь то: -предприятие, фирма, завод, магазин, банк, инвестиционная компания, страховая компания, -юридическая контора, отделение милиции, больница, институт, школа, -министерство, ведомство, комитет, агентство, -центральные органы управления страны, региона, города и т.д., Для эффективного функционирования необходима стратегия, в соответствии с которой организация развивается и решает стоящие перед ней задачи проблемы. Стратегия необходима как организации, работающей в сфере экономики, так и организации, работающей в сфере государственного и муниципального управления. Некоторые теоретики в области управления считают, что постоянно возникающие в деятельности фирмы проблемы, необходимость решать оперативные вопросы мешают реализации стратегического управления фирмой. Однако, с нашей точки зрения, это не совсем так. Эффективное стратегическое управление предполагает активное использование обратной связи в управлении, т.е. своевременную и адекватную реакцию на изменения ситуации, в которой функционирует объект управления. Как показывает опыт управленческой деятельности, только стратегическое управление, в полной мере учитывающее необходимость решать повседневно возникающие управленческие проблемы, жизнеспособно и позволяет организации эффективно функционировать на современном этапе экономического и социального развития, характеризующемся отсутствием четко выраженных закономерностей развития управленческой ситуации. Без стратегии успешное функционирование организаций невозможно. Напомним, что стратегия является действительно стратегией, реально определяющей будущее развитие и функционирование организации только тогда, когда присутствуют все ее основные составляющие: -стратегические цели, определяющие направление долговременного развития организации; -ресурсы, без которых стратегические цели не могут быть реализованы; -технологии, с помощью которых стратегические цели могут быть достигнуты; -система управления, которая способна обеспечить достижение стратегических целей. |