Организационные структуры управления: виды, требования к формированию и практика их применения в различных отраслях транспорта. Реферат — копия. С одержание Введение 3 Виды организационной структуры управления 5 Требования к формированию организационной структуры управления 21 Заключение 24 Список использованной литературы 26 Введение
 Скачать 260.5 Kb.
|
 С  одержание1. Введение 3 2. Виды организационной структуры управления 5 3. Требования к формированию организационной структуры управления 21 4. Заключение 24 5. Список использованной литературы 26 Введение Организовывание - это функция управления, задачей которой является формирование структуры транспортного предприятия на основе выделения основных и вспомогательных процессов, ресурсов, материальных, информационных, финансовых и иных потоков, специфики разделения труда, полномочий, потребностей, ролей работников. Функция организовывания - это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами трудового процесса в пространстве и времени. Слово «структура» в переводе с латинского означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к транспортному предприятию, так как любая трудовая деятельность требует разделения труда, согласования объемов и сроков выполнения работ, ресурсного обеспечения и т.д. Функции управления деятельностью транспортного предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Исходя из этого, организационную структуру предприятия определяют, как организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления. Структура производства является базой для построения организационной структуры управления транспортным предприятием, поэтому нужно различать понятие «структура организации» и «организационная структура управления». Структура организации (организационная структура) - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате разделения труда внутри предприятия, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей предприятия, организации. Структура управления (организационная структура управления) - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами. Структура управления обеспечивает выполнение основных (базовых) и связующих (фоновых) функций управления, сохраняет вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. От того, насколько будут рационально выстроены взаимосвязи между различными подразделениями, зависит, уровень затрат на всю систему управления, реализуемость принимаемых решений. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. В зависимости от того, как и насколько в организации осуществляются линейные и функциональные взаимодействия, формируются различные типы структуры. Задача руководства транспортного предприятия состоит в том, чтобы определить именно ту организационную структуру, которая в максимальной степени отвечала бы целям и задачам предприятия, а также учитывала бы внешние и внутренние факторы, которые на нее воздействуют. 2 Виды организационной структуры управления Принято выделять структуры управления двух моделей: - структуры бюрократической модели управления (бюрократические или механистические структуры) и - структуры адаптивной модели управления (адаптивные или органические структуры). Термин «механистические» указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они «работают как часы»). Если внешняя среда стабильная и в ней наблюдаются лишь незначительные изменения, то организация может успешно применять структуру механистической модели. Эта структура имеет малую гибкость и требует больше усилий менеджеров для ее изменения. Термин «органические» свидетельствует, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм. Второе их название, «адаптивные», напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Для этого такие структуры должны иметь высокий уровень децентрализации, а подразделения должны быть наделены правами по принятию управленческих решений. К бюрократической модели управления относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором персонала по их деловым и профессиональным качествам. Линейная структура: - образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы; - во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, обладающий всеми полномочиями и осуществляющий все функции управления, так называемый «универсальный менеджер»; - разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, особенностей технологии, номенклатуры продукции; - для нее характерен высокий принцип единоначалия; - имеет как преимущества, так и недостатки, которые нужно учитывать при ее выборе.
Линейная структура может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер. Функциональная структура: Идея функциональной структуры состоит в том, что выполнение отдельных управленческих функций возлагается на отдельный орган управления или специалистов, то есть каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов деятельности. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всем и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, обладающих высокой компетентностью в своей области и отвечающих за определенное направление. Характерные черты функциональной структуры: - каждый орган управления (специалист) специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; - выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений; - решения по общим вопросам принимаются коллегиально; - структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач; - имеются как положительные, так и отрицательные особенности.
На практике обычно используется линейно-функциональная (линейно-штабная) структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений помогает специальный функциональный аппарат. Функциональные структуры находятся в подчинении главного руководителя. Они проводят свои решения либо через него, либо (в пределах своей компетенции) через соответствующих руководителей служб - исполнителей. Линейно-штабная структура практически аналогична линейно-функциональной. Причины организации штаба - реализация инновационных проектов, реализация стратегии повышения качества и т.д. Особенности линейно-функциональной (линейно-штабной) структуры: - обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать (помогать в разработке программ, решений и т.д.); - руководители функциональных подразделений, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям и оказывают только формальное влияние; - функциональные службы готовят решения, связанные с руководством процесса производства; - имеются как достоинства, так и недостатки.
Область применения это средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек. Эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства. Дивизиональная структура: Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Это структура, основанная на выделении подразделений (дивизионов) с предоставлением им производственной самостоятельности и переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет стратегическое планирование и финансовый контроль. Так, например, в случае с продуктовой дивизиональной структурой - для каждого производимого в организации продукта создается своя как бы "независимая" фирма (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (V.I.P.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов. Характерные черты: - ключевыми должностными лицами в данной структуре являются не руководители функциональных служб, а руководители производственных подразделений; - структуризация, которая производится, как правило, по одному из критериев: по виду выпускаемой продукции или оказываемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительная специализация), по признаку обслуживания региона (региональная специализация). Исходя из этого, выделяются следующие типы дивизиональных структур: продуктовые, ориентированные на потребителей, региональные. В соответствии со специализацией структура организация включает элементы и блоки по видам выпускаемой продукции или услуг, группам покупателей или по географическим регионам. Возможно и формирование смешанной дивизиональной структуры управления. - руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющими производственного подразделения; - помощники руководителя производственных подразделений контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали; - имеются преимущества и недостатки структуры.
Итак, линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Причина широкого применения этих структур состоит в том, что их характеристики хорошо подходят для большинства производственных компаний, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Большинство транспортных предприятий представляют собой варианты бюрократии. Теперь перейдем к рассмотрению характеристик структур адаптивной модели управления, к которым относятся проектная, матричная, сетевая и виртуальная. Появление этих видов структур вызвано тем, что в 60-е годы ХХ века условия функционирования организаций стали меняться, необходимо было быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Используемые организациями технологии развивались столь стремительно, что классические организационные структуры становились недостаточно эффективными. Поэтому появилась необходимость в использовании более гибких и мобильных организационных структур, получивших название адаптивных. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур; децентрализацией и участием специалистов в принятии решений; широко определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видят в органическом подходе будущее и критикуют бюрократические структуры. Однако при выборе структуры транспортному предприятию необходимо принимать во внимание условия, в которых оно действует. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки. Реальные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям. Проектная структура - временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, для реализации проекта, который может быть достаточно масштабным и важным для организации. Применяется при возникновении потребности в разработке и реализации большого проекта, имеющего комплексный характер, охватывающего решение широкого круга вопросов технических, экономических, социальных и затрагивающего деятельность различных функциональных и линейных подразделений организации. Такой тип структур позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов соответствующей квалификации на первоочередном решении важных для организации задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных работников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов. Используется при учреждении новой организации или ее филиалов, дочерних обществ, создании новых производств, внедрении новых технологий, освоении технологических процессов, разработке и внедрении инновационных продуктов, выходе на новые рынки. Персонал, необходимый для реализации проекта, подбирается с учетом их компетенций для достижения поставленной цели. После завершения работ по реализации проекта команда расформировывается и все возвращаются на свои рабочие места. Если проектная организация достаточно разветвленная, то нередко в ней создаются структуры, аналогичные неадаптивным системам. Они все подчиняются руководителю проекта. Если проект не очень большой, то руководитель проекта может подчиняться одному из руководителей организации. Руководитель проекта при проектной организационной структуре получает возможность все усилия и время направить на решение одной важной задачи. Например, в самолетостроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком). Проектная структура так же, как и другие, имеет свои «плюсы» и «минусы»:
Матричная (программно-целевая) структура является развитием идеи проектной организации. Она объединяет возможности обычной и проектной организаций. В матричной организации предусмотрена двойная система подчинения. Властными полномочиями наделяются и руководитель проекта, и руководители тех функциональных подразделений, в которых сотрудники работают постоянно. На период реализации проекта в распоряжение руководителя передаются ресурсы, необходимые для реализации, на нем лежит ответственность за планирование работ по проекту, а также за ход их реализации. В случае создания матричной структуры персонал, необходимый для проекта, набирают из числа работников предприятия на период реализации проекта. Матричной структуре присущи следующие черты: - структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой стороны, руководителю проекта (целевой программы), который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством; - руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов; - переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации. При этом ее успех зависит от того, насколько профессиональны руководители - менеджеры проектов; - создание этой структуры целесообразно, когда имеется необходимость освоения в сжатые сроки новой технологии или возник какой-либо новый проект; - структура имеет как преимущества, так и недостатки:
Применение транспортным предприятием матричной структуры управления возможно при высокой корпоративной культуре и высокой квалификации работников. Сетевая структура представляет собой новый подход к департаментализации, которая направлена не во внутрь организации, а вовне. Это означает, что организация поручает выполнение многих функций независимым контрагентам, оставляя за собой координацию их деятельности, для которой не требуется значительное количество персонала. Отличительным признаком сетевой структуры управления является наличие небольшой головной организации, координирующей и контролирующей работу контрагентов. Достоинства: - организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом. Недостатки: - отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, так как выполнение переданных функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Проблемы организации-контрагента могут парализовать работу организации, так как нужно время, чтобы поменять субподрядчика; - снижается лояльность сотрудников головной организации, так как менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации. Модификацией сетевой структуры является виртуальная структура. При этой структуре специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта посредством телекоммуникационных средств. Организация существует в виде головного офиса без географической привязки к конкретному месту, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, появляется возможность привлечь самых лучших. Из них создаются временные группы для выполнения проектов. Группа контролирует деятельность и поведение своих участников. Взаимодействие между членами группы происходит в основном через компьютерные сети. Достоинства: - не требуется большой управленческой структуры; - незначительная иерархия; - возможность привлекать знания и опыт специалистов из разных стран; - высокая гибкость и скорость реакции на возникающие проблемы и вызовы внешней среды; - возможность экономить на накладных расходах. Недостатки: - ограниченность контроля над деятельностью работников; - менеджеры должны хорошо разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Необходимо отметить, что ни одна из перечисленных структур в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На большинстве предприятий используется смешанный тип. В одних случаях - это сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене (на уровне бригады) применяется линейная, в среднем (на уровне цеха) - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии. Пример. Компания холдингового типа «Российские железные дороги» - это структура управления смешанного типа. В одном ее структурном подразделении (дирекции, филиале) или дочернем обществе может использоваться линейно-функциональная структура, в другом - дивизиональная, в третьем - проектная или матричная. Выбор того или иного вида организационной структуры управления происходит в процессе формирования и совершенствования организационной структуры. Организационные структуры предполагают определенное сочетание степени централизации и децентрализации. Предприятие, где всю основную работу и полномочия берет на себя сам руководитель, называют централизованными. В централизованных организациях руководство высшего звена (директор предприятия, его заместители) оставляет за собой большую часть полномочий по принятию важных управленческих решений. Организация, где полномочия распределены по нижним уровням управления, получила название децентрализованной. Достоинство централизации заключается в следующем: - решения принимаются должностным лицом, хорошо представляющим предприятие в целом или функциональную область деятельности, за которую он несет ответственность, и обладающим необходимой компетентностью по принятию таких решений; - ликвидируется дублирование функций, а значит, сокращаются материальные затраты; - улучшается контроль и координация, например, за использованием различных видов ресурсов. К недостаткам централизации можно отнести следующие: - работники, принимающие решения, плохо ознакомлены с проблемными ситуациями и обстоятельствами; - большие затраты времени на передачу информации для принятия управленческого решения; - руководители на низовых уровнях лишаются возможности принимать важные решения в своей сфере деятельности и не чувствуют свою персональную ответственность за решение, спущенное сверху. Достоинство децентрализации заключается в возможности оперативно принимать решения на среднем и низовом уровне управления, например, в части приема, ротации персонала, оплаты его труда, улучшения организации труда и т.п., тем самым активизируется деятельность руководителей этого уровня, они набираются опыта, получают новые навыки, которые можно использовать для развития предприятия. Недостатки децентрализации: - у руководителя среднего и низового звена может быть недостаточно информации, что повлияет на качество принятого решения; - лицо, принимающее решение, может не учесть все риски при принятии решения, что приведет к негативным последствиям при выполнении; - много времени уходит на согласование разнообразных решений с руководителями подразделений, причастными к их выполнению. Критерии, определяющие степень централизации и децентрализации: а) количество решений. Чем больше решений принимается на нижестоящих уровнях управления, тем выше степень децентрализации и меньше степень централизации; б) важность решений. Чем больше полномочий по принятию важных решений передается от высшего уровня управления к нижестоящим уровням, тем выше степень децентрализации. В децентрализованной структуре руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами материальных, трудовых и иных видов ресурсов или новыми направлениями деятельности в рамках принятой стратегии развития; в) последствия после принятия решений. Если руководитель среднего или низового звена может принимать многофункциональные решения, затрагивающие более чем одну функцию, то предприятие можно отнести к децентрализованному типу; г) количество контроля над работой подчиненных. В децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей. Оценка их действий делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации. То же относится к контролю руководителя среднего и низового звена за работой подчиненных, которым переданы полномочия по выполнению конкретных заданий или принятию решений. Как правило, контроль в виде оценки и анализа руководитель в децентрализованной структуре осуществляет по результатам. Следует отметить, что в рамках одного предприятия одни подразделения могут быть более централизованными, чем другие. Степень централизации или децентрализации определяется степенью делегирования высшим руководством своих полномочий по принятию важных решений нижестоящим уровням управления. Эти полномочия относятся к таким областям, как определение цен, разработка видов продукции (услуг), маркетинг, работа с клиентами, вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Но даже в децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование и контроль за реализацией стратегии развития, формулирование политики в различных областях (разработка, производство, персонал, финансы, качество), выработка корпоративной стратегии, принципов, правил. 3 Требования к формированию организационной структуры управления Организационная структура должна быть направлена на достижение целей и задач предприятия, реализацию корпоративной и функциональных стратегий. Структура управления должна направлять действия всех работников на результаты работы предприятия в целом. При формировании организационной структуры требуется соблюдать принцип единства структуры и функций управления, принцип первичности функций и вторичность органа управления, принцип соотносимости структуры управления с производственной структурой предприятия, соответствия системы сбора и обработки информации структуре управления. Каждое подразделение и работник должны знать свое место в структуре, куда нужно обращаться за информацией, методической и профессиональной помощью, где и какие решения принимаются. Ключевым является вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить процессом в целом. - Требуется предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающими творческий характер, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию. - В структуре управления должна быть комплексная увязка всех видов деятельности. Необходимо добиваться рационального сочетания централизации и децентрализации, специализации и интеграции функций управления. - Формирование структуры управления нужно связывать с распределением полномочий и ответственности между органами управления, управленческими звеньями с установлением вертикальных и горизонтальных связей между ними. Нужно стремиться к единству команды, чтобы каждый работник был подотчетен только одному руководителю. - Высший уровень структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама структура управления иметь минимум уровней управления. - Между функциями, обязанностями, а также полномочиями и ответственностью требуется поддерживать соответствие, так как нарушение приведет к нарушению системы управления в целом. Организационная структура управления должна быть адекватной корпоративной культуре и социальной среде предприятия, так как она оказывает влияние на решения в части уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля со стороны руководителей. Структура управления как составляющая часть организационной структуры предприятия должна соответствовать определенным требованиям. 1. Оптимальность. Структура управления будет оптимальной, если между звеньями (по горизонтали) и уровнями управления (по вертикали) будут установлены рациональные связи при наименьшем числе уровней управления. То есть, количество звеньев управления будет целесообразным, если время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя будет максимально сокращено. 2. Оперативность означает, что управленческие решения должны реализовываться достаточно быстро, чтобы не происходило необратимых изменений в управляемой системе в промежутке от принятия решения до его практической реализации. 3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации и обеспечивать бесперебойность связи. 4. Экономичность. Эффект от структуры управления должен превышать затраты на ее содержание (на содержание аппарата управления). 5. Гибкость - способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и в управляемой системе. 6. Устойчивость. Неизменность основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. 7. Четкое обособление составных частей (подразделений, относящихся к управленческому аппарату, потоков информации между ними). Завершая данный вопрос, стоит отметить, что рациональная организационная структура транспортного предприятия должна отвечать следующим общим требованиям: - обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; - быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; - иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; - быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Заключение Функция менеджмента организовывание - это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами трудового процесса в пространстве и времени. Различают организационную структуру и организационную структуру управления. Структура организации - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в результате разделения труда внутри организации. Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами в процессе выполнения функций менеджмента. Организационные структуры управления делятся на две группы: структуры бюрократической модели управления и структуры адаптивной модели управления. Организационные структуры управления предполагают сочетание централизации и децентрализации, которые определяются степенью делегирования высшим руководством своих полномочий по принятию решений нижестоящим уровням управления. Выбор того или иного вида организационной структуры управления и определение степени централизации и децентрализации в управлении происходит в процессе формирования и совершенствования организационной структуры. Процесс проектирования организационной структуры управления состоит из анализа действующей организационной структуры и непосредственного проектирования. Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть направлена на достижение конкретных целей. Поскольку структуру управления определяют, прежде всего, масштабы предприятия и разнообразие осуществляемых видов деятельности, а также масштаб управляемости, то при проектировании необходимо соблюдать следующее основное правило вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. Список использованной литературы Галабурда, В. Г. Управление транспортной системой : учебник / И. М. Лавров, Н. В. Королькова, Н. П. Терешина [ и др.]; под ред. В.Г. Галабурды и Ю.И. Соколова. — Москва : УМЦ ЖДТ, 2022. — 368 с. Куршакова, Н. Б. Организация управления транспортным предприятием: учебник. Т. 1 / Н. Б. Куршакова, Г. Г. Левкин. - Москва: УМЦ ЖДТ, 2022. - 520 с. Менеджмент и экономика предприятий железнодорожного транспорта : учебник / под ред. : А. О. Гирич, Л. В. Шкурина. — Москва : УМЦ ЖДТ, 2022. — 368 с. Попова, Н. А. Управление предприятием и организация производства : учебное пособие / Н. А. Попова, И. Г. Акперов. – Ростов-на-Дону : ФГБОУ ВО РГУПС, 2021. – 64 с. Францев С.М. Организационно-производственные структуры транспорта: учеб. пособие по направлению подготовки 23.03.01 «Технология транспортных процессов»/. - Пенза: ПГУАС, 2016. - 116 с. |