Scrum и xp заметки с передовой
 Скачать 3.07 Mb.
|
|
Предисловие Джеффа Сазерленда Командам необходимо знать основы Scrum'а. Как создать и оценить product backlog? Как получить из него sprint backlog? Как работать с burndown-диаграммой и вычислять производительность(velocity) своей команды? Книга Хенрика – это базовое руководство для начинающих, которое поможет командам перейти из состояния "мы пробуем Scrum" в состояние "мы успешно работаем по Scrum'у". Хорошая реализация Scrum'а становится всё важнее и важнее для команд, которые хотят получить инвестиции. Я выступаю в качестве тренера по гибким методологиям для группы компаний с венчурными инвестициями, помогая им в стремлении вкладывать деньги только в настоящие Agile-компании. Глава группы инвесторов требует от компаний, составляющих инвестиционный портфель, ответа на вопрос, знают ли они производительность своих команд. Многих этот вопрос ставит в тупик. Будущие инвестиции требуют от команд знания собственной производительности разработки программного обеспечения. Почему это так важно? Если команда не знает собственной производительности, следовательно product owner не может разработать стратегический план развития продукта с достоверными датами релизов. Без такого плана компанию может постичь неудача, в результате чего инвесторы потеряют свои деньги. С этой проблемой сталкиваются разнообразные компании: большие и маленькие, старые и новые, с финансированием и без. Во время недавнего обсуждения реализации Scrum'а компанией Google на лондонской конференции я решил узнать у аудитории, состоящей из 135 человек, кто из них использует Scrum? Я получил утвердительный ответ лишь от тридцати человек. Затем я поинтересовался, соответствует ли их процесс Nokia-стандарту итеративной разработки. Итеративная разработка – это ключевое положение Agile Manifest'а: "Постарайтесь предоставлять версии работающего программного обеспечения как можно чаще и раньше". В результате проведения ретроспектив с сотнями Scrum-команд в течение нескольких лет, Nokia выработала некоторые базовые требования к итеративной разработке: • Итерации должны иметь фиксированную длину и не превышать шести недель. • К концу каждой итерации код должен быть протестирован отделом качества (QA) и работать как следует. Из тридцати человек, которые сказали, что работают по Scrum'у, лишь половина подтвердила, что их команды придерживаются первого принципа Agile Manifest'а и соответствую Nokia-стандарту. Затем я спросил их, придерживаются ли они Scrum-стандарта, разработанного Nokia: • У Scrum-команды должен быть один product owner и команда должна знать, кто это. • У product owner'а должен быть один product backlog с историями и их оценками, выполненными командой. • У команды должна быть burndown-диаграмма, а сама команда должна знать свою производительность. • На протяжении спринта никто не должен вмешиваться в работу команды. Из тридцати команд, внедряющих Scrum, только у трёх процесс разработки соответствовал стандартам Nokia. Я думаю, что только эти три команды получат дальнейшие инвестиции от венчурных капиталистов. Основная ценность книги Хенрика состоит в том, что если вы будете следовать его советам, то у вас будет и product backlog, и оценки для product backlog'а, и burndown-диаграмма. Вы также будете знать производительность вашей команды и сможете использовать все наиболее важные практики высокоэффективных Scrum-команд. Вы пройдёте Nokia Scrum-тест, за что инвесторы оценят вас по достоинству. Если вы – начинающая компания, то, возможно, вы получите такие жизненно важные для вашего проекта финансовые вливания. Возможно вы – будущее разработки программного обеспечения, вы – создатель нового поколения программ, которые станут лидерами рынка. Джефф Сазерленд, доктор наук, соавтор Scrum Scrum и XP: заметки с передовой 8 Предисловие Майка Кона И Scrum, и XP (экстремальное программирование) требуют от команд завершения вполне осязаемого куска работы, который можно предоставить пользователю в конце каждой итерации. Эти итерации планируются таким образом, чтобы быть короткими и фиксированными по времени. Такая целенаправленность на выпуск рабочего кода за короткий промежуток времени означает только одно: в Scrum и XP нет места теории. Agile-методологии не гонятся за красивыми UML моделями, выполненными при помощи специальных case-средств, за созданием детализированных спецификаций или написанием кода, который сойдёт на все случаи жизни. Вместо этого Scrum и XP команды концентрируются на том, чтобы завершить необходимые задачи. Эти команды могут мириться с ошибками в ходе работы, но они понимают, что лучшее средство выявить эти ошибки – это перестать думать о софте на теоретическом уровне анализа и дизайна, и, закатав рукава, полностью посвятить себя созданию продукта. Именно акцент на действии, а не на теории ярко выделяет эту книгу среди прочих. То, что Хенрик разделяет эти взгляды, видно с самых первых страниц книги. Он не предлагает нам длинное описание того, что такое Scrum; вместо этого он просто ссылается на необходимые веб-ресурсы. Первым делом Хенрик начинает с описания того, как его команда работает со своим product backlog'ом. Затем он проходит по всем элементам и практикам правильно поставленного agile-проекта. Без теоретизирования. Без справочных данных. Ничего этого не нужно: книга Хенрика – не философское объяснение, почему Scrum работает или почему мы должны делать так, а не иначе. Это описание того, как работает одна успешная agile-команда. Хенрик предлагает набор избранных практик и описывает живые примеры, чтобы помочь нам понять, как использовать Scrum и XP на передовой. Майк Кон Автор книг Agile Estimating and Planning и User Stories Applied for Agile Software Development. Scrum и XP: заметки с передовой 9 Предисловие – Эй! А Scrum-то работает! Scrum работает! По крайней мере, нам он подошёл (я имею в виду проект моего клиента из Стокгольма, чьё имя я не хотел бы называть). Надеюсь, вам он тоже подойдёт! И, возможно, именно эта книга поможет вам на пути освоения Scrum'а. Это был первый случай в моей жизни, когда я увидел как методология (ну да, Кен [Кен Швебер – соавтор Scrum'а], – фреймворк) работает "прямо из коробки". Просто подключи и работай. И при этом все счастливы: и разработчики, и тестеры, и менеджеры. Вопреки всем передрягам на рынке и сокращению штата сотрудников, Scrum помог нам выбраться из сложнейшей ситуации, позволил сконцентрироваться на наших целях и не потерять свой темп. Не хочеться говорить, что я удивлён, но... так и есть. После беглого знакомства с парой книг по теме, Scrum произвёл на меня хорошее впечатление, даже слишком хорошее, чтобы быть похожим на правду. Так что неудивительно, что я был настроен слегка скептически. Однако после года использования Scrum'а, я настолько впечатлён (и большинство людей в моих командах тоже), что, скорее всего, буду использовать Scrum во всех новых проектах, ну, разве что кроме случаев, когда есть веская причина не делать этого. Scrum и XP: заметки с передовой 10 1 Вступление Собираетесь начать практиковать Scrum у себя в компании? Или вы уже работаете по Scrum’у пару месяцев? У вас уже есть базовые понятия, вы прочитали несколько книг, а, возможно, даже получили сертификат Scrum Master'а? Поздравляю! Однако, согласитесь, какая-то неясность всё равно остаётся. По словам Кена Швебера, Scrum – это не методология, это фреймворк. А это значит, что Scrum не дает готовых рецептов, что делать в тех или иных случаях. Вот незадача! Но у меня для вас есть хорошая новость: я расскажу, как именно я практикую Scrum... очень подробно и со всеми деталями. Однако, и без плохой новости не обойдётся: я расскажу всего лишь о том, как практикую Scrum я. Это значит, что вам не обязательно делать всё точно так же. На самом деле, в зависимости от ситуации, я и сам могу делать что-то по-другому. Достоинство Scrum'a и одновременно самый большой его недостаток в том, что его необходимо адаптировать к вашей конкретной ситуации. Моё видение Scrum’а формировалось на протяжении целого года и стало результатом экспериментов в команде численностью около 40-ка человек. Одна компания попала в крайне сложную ситуацию: постоянные переработки, авралы, серьёзные проблемы с качеством, проваленные сроки и прочие неприятности. Эта компания решила перейти на Scrum, но внедрить его толком у неё не получалось. В итоге эта задача была поручена мне. К тому времени для большинства сотрудников слово «Scrum» было просто набившим оскомину термином, эхо которого звучало время от времени в коридорах без какого-либо отношения к их повседневной работе. Через год работы мы внедрили Scrum на всех уровнях компании: поэкспериментировали со всевозможными размерами команд (от 3 до 12 человек), попробовали спринты различной длины (от 2 до 6 недель) и разные способы определения критерия готовности, разнообразные форматы product и sprint backlog'ов (Excel, Jira, учетные карточки), разные стратегии тестирования, способы демонстрации результатов, способы синхронизации Scrum-команд и так далее. Также мы опробовали множество XP практик: с разными способами непрерывной интеграции, с парным программированием, TDD (разработкой через тестирование), и т.д. А самое главное – разобрались, как все это дело сочетается со Scrum'ом. Scrum подразумевает постоянный процесс развития, так что история на этом не заканчивается. Я уверен, упомянутая мной компания будет продолжать двигаться вперед (если в ней и дальше будут проводить ретроспективы спринтов) и постоянно находить новые и новые способы эффективного применения Scrum'а, учитывая особенности каждой из сложившихся ситуаций. Scrum и XP: заметки с передовой 11 Отказ от ответственности Эта книга не претендует на звание «единственно правильного» учебного пособия по Scrum'у! Она всего лишь предлагает вам пример удачного опыта, полученного на протяжении года в результате постоянной оптимизации процесса. Кстати, у вас запросто может возникнуть ощущение, что мы всё поняли не так. Эта книга отражает моё субъективное мнение. Она никоим образом не является официальной позицией Crisp'а [от переводчика – консалтинговая компания, в которой работает Хенрик] или моего нынешнего клиента. Именно поэтому я специально избегал упоминания каких-либо программных продуктов или людей. Зачем я это написал Во время изучения Scrum'а я читал книги, посвящённые Scrum'у и Agile'у, рылся по различным сайтам и форумам, проходил сертификацию у Кена Швебера, засыпал его вопросами и проводил кучу времени, обсуждая Scrum с моими коллегами. Однако одним из наиболее ценных источников знаний стали реальные истории внедрения Scrum'а. Они превращают Принципы и Практики в... ну, в то, как вы это делаете. Они помогли мне предвидеть типичные ошибки Scrum-новичков, а иногда и избежать их. Итак, вот и выпал мой шанс поделиться чем-то полезным. Это моя реальная история. Так что же такое Scrum? Ой, простите, я совсем забыл про новичков в Scrum'е и XP. Если вы к ним относитесь, вам не мешало бы посетить следующие веб-ресурсы: • http://agilemanifesto.org/ • http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum • http://www.xprogramming.com/xpmag/whatisxp.htm Нетерпеливые же могут продолжать читать книгу дальше. Я объясню все основные Scrum’овские термины по ходу изложения. Я надеюсь, что эта книга станет стимулом для тех, кто так же не против поделиться своими мыслями на счёт Scrum'а. Пожалуйста, не забывайте сообщать мне о них! Scrum и XP: заметки с передовой 12 2 Как мы работаем с product backlog'ом Product backlog – это основа Scrum’а. С него все начинается. По существу, product backlog является списком требований, историй, функциональности, которые упорядочены по степени важности. При этом все требования описаны на понятном для заказчика языке. Элементы этого списка мы будем называть "историями", user story, а иногда элементами backlog'а. Описание каждой нашей истории включает в себя следующие поля: • ID – уникальный идентификатор – просто порядковый номер. Применяется для идентификации историй в случае их переименования. • Название – краткое описание истории. Например, “Просмотр журнала своих транзакций”. Оно должно быть однозначным, чтобы разработчики и product owner (владелец продукта) могли примерно понять, о чем идет речь, и отличить одну историю от другой. Обычно от 2 до 10 слов. • Важность (Importance) – степень важности данной задачи, по мнению product owner'а. Например, 10. Или 150. Чем больше значение, тем выше важность. o Я предпочитаю не использовать термин “приоритет”, поскольку обычно в этом случае 1 обозначает наивысший приоритет. Это очень неудобно: если впоследствии вы решите, что какая-то история еще более важна, то какой "приоритет" вы тогда ей поставите? Приоритет 0? Приоритет -1? • Предварительная оценка (initial estimate) – начальная оценка объема работ, необходимого для реализации истории по сравнению с другими историями. Измеряется в story point’ах. Приблизительно соответствует числу “идеальных человеко-дней”. o Спросите вашу команду: “Если собрать команду из оптимального количества людей, то есть не слишком большую и не слишком маленькую (чаще всего из двух человек), закрыться в комнате с достаточным запасом еды и работать ни на что не отвлекаясь, то, сколько дней тогда понадобится на разработку завершённого, протестированного продукта, готового к демонстрации и релизу? “. Если ответ будет “Для трёх человек, закрытых в комнате, на это потребуется 4 дня”, это значит, что изначальная оценка составляет 12 story point’ов. o В этом случае важно получить не максимально точные оценки (например, для истории в 2 story point’а потребуется 2 дня), а сделать так, чтобы оценки верно отражали относительную трудоёмкость историй (например, на историю, оцененную в 2 story point’а потребует примерно в два раза меньше работы по сравнению с историей в 4 story point’а). • Как продемонстрировать (how to demo) – краткое пояснение того, как завершённая задача будет продемонстрирована в конце спринта. По сути, это простой тестовый сценарий типа “Сделайте это, сделайте то – должно получиться то-то”. o Если у вас практикуется Test Driven Development (разработка через тестирование или кратко TDD) , то это описание может послужить псевдокодом [пр. Переводчика: в программировании специальный способ записи любого алгоритма] для приемочного теста. • Примечания – любая другая информация: пояснения, ссылки на дополнительные источники информации, и т.д. Обычно она представлена в форме кратких тезисов. Scrum и XP: заметки с передовой 13 Product backlog (пример) ID Название Важность Предварительная оценка Как продемонстрировать Примечания 1 Депозит 30 5 Войти в систему, открыть страницу депозита, положить на счет €10, перейти на страницу баланса и проверить, что он увеличился на €10. Нужна UML диаграмма последовательности. Пока что не стоит беспокоиться про шифрование данных. 2 Просмотр журнала личных транзакций 10 8 Войти в систему; перейти на страницу транзакций; положить деньги на счет; вернуться на страницу транзакций; проверить, что новая транзакция появилась в списке. Чтобы избежать больших запросов к базе данных, стоит воспользоваться постраничным выводом информации. Дизайн такой же, как и у страницы просмотра пользователей. Мы экспериментировали и с другими полями, но в итоге именно эти 6 оказались для нас самыми применимыми. Обычно product backlog хранится в Excel таблице с возможностью совместного доступа (несколько пользователей могут редактировать файл одновременно). Хотя официально документ принадлежит product owner’у, мы не запрещаем другим пользователям редактировать его. Ведь разработчикам довольно часто приходится заглядывать в product backlog, чтобы что-то уточнить или изменить оценку предполагаемых трудозатрат. По этой же причине, мы не помещаем product backlog в систему контроля версий, а храним его на сетевом диске. Этот простейший способ позволяет избежать взаимных блокировок доступа и конфликтов синхронизации изменений. Однако почти все остальные артефакты хранятся у нас в системе контроля версий. Дополнительные поля для user story Иногда мы используем дополнительные поля в product backlog’е. В основном для того, чтобы помочь product owner’у определиться с его приоритетами. • Категория (track). Например, “панель управления” или “оптимизация”. При помощи этого поля product owner может легко выбрать все пункты категории “оптимизация” и установить им низкий приоритет. • Компоненты (components) – указывает, какие компоненты (например, база данных, сервер, клиент) будут затронуты при реализации истории. Данное поле состоит из группы checkbox’ов, которые отмечаются, если соответствующие компоненты требуют изменений. Поле “компоненты” окажется особенно полезным, если у вас несколько Scrum команд, например, одна, которая работает над панелью управления и другая, которая отвечает за клиентскую часть. В данном случае это поле существенно упростит для каждой из команд процедуру выбора истории, за которую она могла бы взяться. • Инициатор запроса (requestor). Product owner может захотеть хранить информацию о всех заказчиках, заинтересованных в данной задаче. Это нужно для того, чтобы держать их в курсе дела о ходе выполнения работ. • ID в системе учёта дефектов (bug tracking ID) – если вы используете отдельную систему для учёта дефектов (например. Jira), тогда в описании истории полезно хранить ссылки на все дефекты, которые к ней относятся. Scrum и XP: заметки с передовой 14 Как мы ориентируем product backlog на бизнес Если product owner – технарь, то он вполне может добавить историю вроде “Добавить индексы в таблицу Events”. Зачем ему это нужно? Да потому, что реальной целью этой истории, скорее всего, будет “ускорение поиска событий в панели управления”. И вообще, может оказаться, что не индексы были узким местом, приводящим к медленной работе поисковой формы. Причиной могло быть что-то абсолютно другое. Обычно команде виднее, каким образом лучше решить подобную проблему, поэтому product owner должен ставить цели с точки зрения бизнеса (т.е. что надо). Когда я вижу технические истории подобные этой, я обычно задаю product owner’у вопросы вроде “Да, но зачем?”. Я делаю это до тех пор, пока не проявится истинная причина появления истории (в приведенном примере – повысить скорость поиска событий в панели управления). Первоначальное техническое описание проблемы можно поместить в колонку с примечаниями: “Индексирование таблицы Events может решить проблему”. |