Управление проектами. Управление проектами. Курс компании A-Project. Сетевая академия
 Скачать 4.07 Mb.
|
4.4Корректирующие действияОпределив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать. Возможные варианты действий. Существуют пять основных возможных направления действий в случае отклонения проекта от плана: Найти альтернативное решение. В первую очередь, необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение .например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ. Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта. Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и, соответственно, лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта. Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако, оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта. 4.54Управление изменениями4.5.1Цели управления изменениямиДля обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению: Цели проекта Специфические планы Организация проекта Использование ресурсов Контракты Используемые стандарты Внешние факторы, влияющие на проект. Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть: Изменения на рынке Действия конкурентов Технологические изменения Изменения в ценах и доступности ресурсов Экономическая нестабильность Ошибки в планах и оценках Ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах Изменения в контрактах и спецификациях Задержки поставок или поставки низкого качества Необходимость ускорения работ Влияние других проектов. Все множество изменений можно разделить на два основных типа: Осознанные (желательные) изменения Вынужденные изменения. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ. Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для проекта. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить чрезвычайно разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика. Данная методика должна обеспечивать: эффективные взаимосвязи между участниками проекта; четкое разграничение ролей и ответственностей, связанных с каждым изменением; возможность четко отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта. 4.5.2Процесс контроля за реализацией измененийВ целом, методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации. Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона - могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию, должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля, менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта. В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий. 1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается. 2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются. 3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются. 4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется. 5. Подтверждение исполнения, Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля. Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения: «Отчет о проблеме» - описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии. «Запрос на осуществление изменения». Формируется на начальной стадии. «Описание предлагаемого изменения» - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях. «Сводная форма контроля изменения» - содержит обобщенную информацию об изменении (см. Рисунок 4.5.) Рис. 4.5. Пример формы контроля изменения.
Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса. Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций. Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей. Таблица 4.5. Цикл контроля изменения.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||