Решение кейсов по Управлению Изменениями. Задание 24.11. Шипунова Анастасия Сергеевна уб1811б задание Кейсситуация. Кейс Уходя, уходи

• Название: Шипунова Анастасия Сергеевна уб1811б задание Кейсситуация. Кейс Уходя, уходи
• Анкор: Решение кейсов по Управлению Изменениями
• Дата: 14.12.2021
• Размер: 23.26 Kb.
• Имя файла: Задание 24.11.docx
• Тип: Документы; #302749

Шипунова Анастасия Сергеевна УБ18-11Б

Задание 1. Кейс-ситуация. Кейс “Уходя, уходи…”

Ирина Соловьева была одной из 20 сотрудников, нанятых на работу в открывшийся в Санкт-Петербурге филиал крупной английской компании B.N & P. Компания занималась продажей своей продукции, произведенной на заводах в Европе. В Петербурге у компании было три склада, расположенных в разных концах города. Ирина занимала должность руководителя группы инвентаризации, состоящих из трех человек. В ее обязанности входило составление сводных ежедневных отчетов о движении продукции, об остатках на складах, ежемесячные инвентаризации складов и организация работы контролеров.

Компания предлагала своим сотрудникам хороший компенсационный пакет: высокий уровень заработной платы; медицинскую страховку для сотрудников компании и членов их семей ( практически ни одна из западных компаний, работающих на территории Петербурга, не предлагала страховку такого уровня); бесплатное питание в офисе или денежную компенсацию сотрудникам работа которых связана с разъездами; пластиковые карты VISA, открытых в одном из лучших отечественных банков, на которую перечислялась зарплата сотрудников. Компания взяла на себя ответственность за погашение всех расходов, связанных с открытием счетов и их обслуживанием, а также перерасходов, в случае их возникновения.

Ирине очень нравилась атмосфера дружбы и взаимопомощи, сложившаяся в компании. Она ощущала себя членом настоящей команды. Руководство компании уделяло большое внимание психологическому климату в коллективе, понимая, что это способствует высокой отдаче работников, так необходимой в сложный период внедрения на новый рынок, коим являлась для компании Россия. Тем более, что в первые месяцы работы сотрудникам приходилось работать очень интенсивно и часто задерживаться в офисе.

Первый месяц работы прошел для Ирины весьма успешно. По окончанию второго месяца все сотрудники, вместе с женами и мужьями, были приглашены на торжественный ужин в ресторан, где генеральный директор филиала в Санкт-Петербурге Пол Браун, выступая с торжественной речью, поблагодарил всех сотрудников за плодотворную работу, а членов их семей за терпение и понимание необходимости столь интенсивного графика работы.

Бизнес развивался успешно. Темпы роста продаж соответствовали оптимистичным прогнозам головной компании. Через полтора года было принято решение о налаживании производства в России. Завод решили строить в Московской области, и соответственно Москва была определена центром операции. Отделение в Петербурге в этой связи претерпело некоторые организационные изменения: было принято решение отказаться от двух складов и оставить лишь один – самый крупный, что повлекло за собой решение о ликвидации группы инвентаризации, которую возглавляла Ирина. Одновременно с этим в бухгалтерии было создано дополнительное место бухгалтера по товарным запасам.

Светлана – менеджер по персоналу – провела несколько совещаний с Генеральным директором и директором по финансам, которому подчинялась Ирина, по поводу ее дальнейшей судьбы. Оставшийся в распоряжении фирмы склад переходил с работы в режиме одной смены на трехсменный режим. Контролерам, находящимся в подчинении Ирины, было предложено перейти работать на этот склад на аналогичные должности, на что они и согласились. Переговоры с руководителями отдела продаж и маркетинга показали, что в этих отделах нет вакантных должностей. Светлана понимала, что позиция бухгалтера по товарным запасам стоит в иерархической лестнице компании ниже, чем предыдущая должность Ирины, но это была единственная позиция, которую Светлана могла предложить Ирине. Зарплата, предлагаемая на этой должности была на 60 000 рублей меньше, чем текущая зарплата Ирины.

В ходе последнего совещания финансовый директор предложил лично побеседовать с Ириной и объяснить ей сложившуюся ситуацию, предложить должность бухгалтера с сохранением для Ирины ее текущей зарплаты, сделав акцент на желании сохранить Ирину как сотрудника компании. В последнее время Ирина была сильно загружена работой, к тому же мама оказалась в больнице, и Ирина была вынуждена каждый день ездить к ней после работы. Она слышала разговоры о готовящихся изменениях в структуре компании, но у нее не было времени до конца вникнуть в происходящее.

Когда однажды утром Джон – финансовый директор – пригласил ее в кабинет и подробно рассказал о предстоящих изменениях и о том, как это коснется ее отдела, а также вручил ей приказ о том, что через два месяца должность Ирины подлежит сокращению, она расплакалась и ощутила себя обиженной и никому не нужной. Джон был потрясен слезами и вызвал на помощь Светлану. Через несколько дней после беседы Ирина заявила о том, что она не воспользуется возможностью остаться в компании на предложенной ей должности. Джон снова пригласил Ирину к себе в кабинет и вместе со Светланой попытался уговорить ее остаться. Ирина сказала, что она приняла окончательное решение, так как не видит для себя дальнейших перспектив развития в компании.

Вопросы к кейс-ситуации:

1. 
   
   Изменения какого порядка имеют место в данной ситуации?
   

Отделение в Петербурге потерпело некоторые организационные изменения. Такие организационные изменения можно назвать «Планируемые», т. к. основной целью организации были рост и совершенствование.
Побуждение к изменениям «внутренние».
Характер побуждений «привлекательные».

2. 
   
   Имело ли в данной ситуации место сопротивление изменениям и в чем оно выразилось?
   

Да, сопротивление к изменениям идет со стороны Ирины Соловьёвой. Она не хотела переходить на должность ниже, не хотела получать более низкую заработную плату. Выражается через увольнение, прямое противостояние начальству. Но руководитель все же хочет сохранить ценного сотрудника.

3. 
   Какие меры необходимо было предпринять для: - недопущения ситуации сопротивления; - предотвращения сопротивления.
   

Должны были быть проведены предупредительные меры об организационных изменениях. Обозначить перспективы работника. Объяснить всю ситуацию на предприятии.

- предотвращения сопротивления:

Найти подходящее место для сотрудницы, именно такой же должности и с такой же заработной платой.

Задание 2.

Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината. Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал».

Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием. Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей больший интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях управления.

Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством. Итак, к декабрю у «Альфа-Капитал» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд руб., кредит в местном банке для выплаты заработной платы – 500 млн руб., задолженность поставщикам – около 100 млн руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье (главным образом на муку) администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками. Себестоимость продукции была высокой не только из-за высоких цен на муку, но и из-за того, что сырье покупалось в количествах, заведомо завышающих потребности производства.

В ходе аудиторской проверки были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенным ценам, и продажа готовой продукции по завышенной цене. Численность управленческого персонала превосходила потребности в ней. Заработная плата работников комбината была одной из самых высоких в городе. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным. Прибыли комбината не было уже давно. Это можно объяснить как влиянием вышеизложенных факторов, так и тем фактом, что уже давно не проводились маркетинговые исследования, не было средств на рекламу своей продукции. Такой была реальная ситуация на комбинате.

Вопросы к кейс-ситуации:

1. 
   
   На какой стадии своего развития находится данный комбинат?
   

Насколько можно проследить из текста комбинат находится на стадии спада, так как когда-то он имел успех, однако, не было предпринято действий для удержания данного состояния, а скорее наоборот. Прибыли уже как таковой нет и насколько можно понять, клиенты утратили доверие к данному производителю и довольно-таки проблематично его вернуть.

2. 
   
   Дайте характеристику существующей культуре комбината. К какому типу Вы относите существующую организационную культуру и почему?
   

Как таковой культуры у комбината не существует. На производстве процветают все самые худшие «добродетели», а именно воровство, злоупотребление алкоголем на рабочем месте, невыполнение своих обязанностей, расхлябанность. Всем сотрудникам все равно, что происходит с компанией и что будет дальше.

3. 
   Как Вы можете охарактеризовать коллектив предприятия? Назовите критерии эффективного коллектива. Можно ли данный коллектив определить как эффективный?
   

Коллектив компании абсолютно не эффективный, ни один сотрудник не заинтересован в своей работе и в том, чтобы улучшить работу предприятия. «Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным». При этом у компании даже слишком большой персонал, чем необходимо. Сотрудники промышляют воровством и прочими злоупотреблениями

4. 
   
   Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината?
   

Скорее всего имидж у компании отрицательный, так как на продукцию неоправданно высокие цены, потому что нерационально закупается сырье по завышенным ценам. Также существует дефицит продукции, так как многие на предприятии занимаются воровством этой продукции. И помимо всего вышеуказанного, отсутствуют рекламные мероприятия, потому что нет средств на рекламу.

5. 
   Какие организационные изменения следует руководству (в лице Молинского) провести на предприятии? Какой подход к управлению изменениями необходимо использовать на предприятии (эволюционный или революционный) и почему?
   

Смена поставщиков и перерасчет закупа, для снижения издержек и себестоимости продукции, а в последствии и цен на продукцию.

Ввод системы мер по предотвращению коррупции и хищений.

Сокращение управленческого персонала до оптимального числа.

Ввод мероприятий по мотивации персонала.

Изменение организационной и корпоративной культуры.

Выделение бюджета на маркетинг с последующим анализом.

Считаю, что в данной ситуации необходимо использовать революционный подход к управлению изменениями. Реинжинирингом называют революционное обновление и преобразование бизнес-процессов, радикальное перепроектирование деятельности предприятия. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых показателей: издержек, качества, обслуживания и сроков. Для данной ситуации подходит именно этот подход.

6. 
   Какую модель (модели) организационных изменений было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Прокомментируйте алгоритм организационных изменений.
   

Для данного предприятия я бы рекомендовала внедрить модель Джика.

Т. Джик разработал руководство для менеджера, готовящегося проводить программу изменений. Он предложил 10 этапов, ряд которых может протекать как последовательно, так и одновременно. Первые четыре «заповеди» используются для повышения готовности организации к переменам, с пятой по девятую «заповеди» развивают способности компании к переменам, а последнее правило помогает добиться долговременного эффекта и готовиться к новым переменам.

1. Анализ организации и ее потребностей в изменениях.

2. Достижение общего видения и направление действий.

3. Разрыв с прошлым.

4. Безотлагательность перемен.

5. Поиск и поддержка сильного лидера.

6. Поиск спонсоров.

7. Разработка плана реализации.

8. Создание структуры изменений.

9. Отладка коммуникаций и привлечение людей.

10. Совершенствование и институционализация перемен.

С таким алгоритмом внедрения изменений будет наименьшее сопротивление от сотрудников, также эту модель можно реализовать как быстро, так и медленно – исходя из ситуации. Именно эти шаги необходимы для предприятия чтобы изменить имидж и предприятие начало приносить прибыль.