теория управления. ТУ. Школа человеческих отношений
 Скачать 197.49 Kb.
|
Школа человеческих отношенийШкола «человеческих отношений» (1930-1950-е гг.) сосредоточила свое внимание на человеке: на том, как он взаимодействуете другими, как реагирует на разного рода ситуации, желая удовлетворить свои потребности. Школа «человеческих отношений» стремилась построить модели поведения людей, чем она отличается от классической, которая занималась моделями организации. Это научное направление в теории управления и возникло после того, как обнаружилось, что регламентация труда и высокая заработная плата не обязательно приводят к повышению производительности труда, как полагали представители школы научного управления. Значительный вклад в развитие школы «человеческих отношений» внесли в 1940-1960-е гг. ученые-бихевиористы (от англ. behaviour — поведение), которые разработали теории мотивации, в частности иерархическую теорию потребностей (А. Маслоу) и теорию мотивации, зависящей от удовлетворенности или неудовлетворенности работой (Ф. Херцберг). Элтон Мэйо (1880-1949), основатель школы «человеческих отношений», провел «Хотторнский эксперимент», доказавший, что поведение человека в организации и результаты его труда полностью зависят от социальных условий, в которых этот человек находится в организации, и от отношений, сложившихся между рабочими и между рабочими и менеджерами. Хотторнский эксперимент позволил сделать следующие выводы: социальные нормы поведения влияют на производительность труда; социальные стимулы в значительной мере сказываются на поведении членов организации; так в ходе эксперимента зафиксированы случаи, когда социальные стимулы полностью блокировали действие экономических стимулов; групповые факторы поведения главенствуют над личностными; для деятельности всей группы важно неформальное лидерство. Выяснилось, что время от времени работники реагируют гораздо сильнее на давление своих коллег по рабочей группе, чем на желания руководства или денежное стимулирование. Мотивация их основывалась не только на экономических факторах, но и на разного рода потребностях, которые деньги могут удовлетворить лишь частично и косвенно. Значит, если менеджер будет заботиться о своих подчиненных, уровень их удовлетворенности будет возрастать, что приведет к росту производительности труда. Школа «человеческих отношений» определяет менеджмент как обеспечение выполнения работ при помощи других людей и рекомендовала для управления человеческими отношениями использовать эффективные методы работы непосредственных руководителей, консультации с работниками, предоставление им возможности общения на работе. Мэйо пришел к выводу, что производительность труда организации зависит не только от условий труда, наличия материального стимула и менеджмента, но и от социального и психологического климата в рабочей среде. Основатели школы «человеческих отношений» рекомендовали управленцам определять отношения, сложившиеся в малых неформальных группах, выявлять их лидера, а затем использовать особенности таких групп (психологические и социальные) для налаживания межличностных отношений и повышения удовлетворенности рабочих своим трудом. Основные положения школы «человеческих отношений» заключаются в следующем: трудовой коллектив представляет собой особую социальную группу; межличностные отношения выступают фактором роста эффективности и потенциала каждого работника; жесткая иерархия подчиненности не совместима с самой природой человека и его свободой; руководители должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на производимую организацией продукцию. В своей главной книге «Социальные проблемы индустриальной культуры» Мэйо утверждал, что результатом применения на практике его теории будут повышение престижа и преданность подчиненных. По его мнению, вполне реально достичь в организации нужных целей именно с помощью удовлетворения потребностей работников. Поэтому искусство общения должно стать важнейшим критерием отбора администраторов, начиная с цехового мастера. Представители школы «человеческих отношений» выразили несогласие с некоторыми утверждениями классической школы. Так, полное разделение труда приводит к обеднению содержания самого труда; не эффективна иерархия власти только «сверху вниз». Поэтому Мэйо и его коллеги предложили для управления производством сформировать комиссию, которая обеспечит более эффективные коммуникации в организации и понимание идей, позволит лучше воспринимать общую политику организации и осуществлять ее более эффективно. Делегирование ответственности «человечные» рассмотрели как двусторонний процесс: снизу делегируются функции администрации и координации деятельности, а сверху — право принятия решений в рамках своих производственных функций. Мэйо и его сторонники в своей работе использовали методы психологии и социологии; так, они первыми стали применять тесты и особые формы собеседования при найме персонала. Управленческая школа «человеческих отношений» обогатила психологию данными о взаимосвязи психики человека и его трудовой деятельности. Основные принципы и положения школы человеческих отношений Представители классической (административной) школы разработали принципы, рекомендации и правила управления организацией без учета индивидуальных особенностей работников. Подобная трактовка места человека в производстве не могла привести к единству интересов предпринимателей и рабочих. Теория человеческих отношений нацелена на усиление внимания к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. В отличие от классической школы, которая строила модели организации, данная школа пыталась построить модели поведения работника. Видные представители школы: Э. Мэйо, М. Фоллетт, А. Маслоу. Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн электрик» в г. Хотторне, которые продолжались 13 лет (1927- 1939 гг.). «Хотторнские эксперименты» положили начало: многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях; учету психологических явлений в группах; выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; изучению роли определенного человека и небольшой группы в организации; определению способов оказания психологического воздействия на работника. Научной базой для школы человеческих отношений служили психология, социология и гак называемые поведенческие науки. Мэйо утверждал, что производительность труда рабочих зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий администрации, но и от психологического климата в среде рабочих. Представители этой школы поставили под сомнение ряд положений административной школы. Например, максимальное разделение труда, которое на практике приводило к обеднению содержания труда, а также координацию посредством иерархии. Они считали, что направление власти только сверху вниз не является эффективным. В связи с этим предлагалась координация посредством комиссий. По-новому они подошли к принципу делегирования полномочий. Рассматривали его как двусторонний процесс. Нижние уровни организации должны делегировать вверх функции администрации и координации деятельности, а верхние — вниз право принятия решений в рамках своих производственных функций. Основные положения школы человеческих отношений: Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми; В результате промышленной революции работа потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях; Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства; Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных. Школа человеческих отношений внесла в прежние концепции менеджмента следующие поправки: увеличение внимания к социальным потребностям человека; улучшение рабочих мест путем снижения отрицательных последствий сверхспециализации; отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к участию работников в управлении; возрастающее признание неформальных отношений. Школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив. Поэтому к началу 1950-х гг. в дополнение к ней сформировались поведенческие концепции, направленные на изучение и развитие индивидуальных возможностей и способностей отдельных работников. Поведенческие науки психология и социология сделали изучение поведения человека на рабочем месте строго научным. Представители данного направления: Д. МакГрегор, Ф. Герцберг, П. Дракер, Р. Лайкерт. Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись прежде всего на методах налаживания межличностных отношений, мотивации, лидерстве, коммуникации в организации, на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. В рамках этой школы интересными представляются теории Хи КМакГрегора, в которых он представил два основных подхода к организации управления. Для теории X характерен следующий взгляд на человека. Средний человек: от природы ленив, он старается избегать работы; нечестолюбив, не любит ответственности; безразличен к проблемам организации; от природы противится переменам; нацелен на извлечение материальной выгоды; доверчив, не слишком сообразителен, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили. Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута и пряника», на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписыватьлюдям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присуши противоположные качества. Поэтому менеджерам необходимо руководствоваться другой теорией, которую он назвал теорией Y. Основные положения теории Y: люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации; люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации; обязанность управления — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. В теории Y большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятной для максимального проявления инициативы и изобретательности. При этом акцент делается не на внешний контроль, а на самоконтроль, который возникает, когда работник воспринимает цели компании как свои собственные. Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук в теорию управления. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения производительности труда работников. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. Теория мотивации работников. Согласование интересов труда и капитала путем мотивации. Концепция стилей управления и лидерства. Как и в более ранних теориях, представители этих школ отстаивали «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении человека всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, как выяснилось впоследствии, такие приемы, как изменение содержания работы и участие работников в управлении предприятием оказываются эффективными только в определенных ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, этот подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его основоположники. КонтрольВ процессе проектирования механизма управления организацией особое место отводится определению методов, процедур и этапов осуществления контроля. Контроль - важнейшая функция управления, позволяющая выявлять отклонения деятельности от стандартов и осуществлять своевременную корректировку управленческих решений. Контроль самым тесным образом связан с реализацией всех других функций управления, поскольку принятие решений по вопросам планирования, определения структуры организации, мотивации работников должно основываться на своевременной и точной информации о состоянии управляемой подсистемы. Эта задача решается с помощью контроля. Контроль - единственная из функций управления, обеспечивающая создание системы обратной связи в организации. Таким образом, контроль оказывается, по существу, информационной деятельностью. В системе управления контроль выполняет ряд важных функций: • собственно контрольную (выявление отклонений от намеченных планов и существующих стандартов); • информационную (сбор, передача и обработка информации об объекте управления); • диагностическую (оценка реального положения дел в организации, выявление тенденций его изменения, скрытых резервов организации); • прогностическую (создание основы для предположений о будущем состоянии организации); • коммуникационную (установление и поддержание обратной связи); • стимулирующую (поощрение высокой производительности как основы для морального и материального стимулирования работников). Контроль в организации должен осуществляться в соответствии с рядом принципов: 1. Всеохватность - контроль должен охватывать все направления деятельности организации и значимые процессы, протекающие в ней. 2. Стратегическая ориентированность. Это означает, что основные усилия необходимо сконцентрировать на сферах, важных для развития организации (но это не означает полное отсутствие контроля по другим направлениям). 3. Гибкость контроля, означающая его способность реагировать на изменения в организации. 4. Своевременность - выявление нарушений прежде, чем они примут опасные для организации масштабы. 5. Непрерывность - контроль должен охватывать все этапы управленческого цикла. 6. Экономичность контроля, означающая, что затраты на него не должны превышать полезный эффект от его проведения. Существуют различные классификации видов контроля. Прежде всего, контроль можно классифицировать по объектам, на которые он направлен. Так, можно контролировать производственную деятельность в ее различных аспектах, качество и динамику кадрового состава, состояние трудовой дисциплины, организационной культуры, эффективность производственной деятельности и т. д. По степени интенсивности выделяют пассивный и активный контроль. Пассивный контроль предполагает периодические действия по выявлению состояния различных подсистем объекта управления. Активный контроль - это непрерывный процесс, направленный на выявление степени достижения целей организации. В зависимости от стадий осуществления выделяют предварительный, текущий и итоговый контроль. Предварительный контроль преследует цель выявления наличного состояния организации, ее готовности к деятельности по реализации планов. На этом этапе выявляется состояние всех основных подсистем организации - системы управления, персонала, маркетинга, производства, финансов, а также наличие и состояние ресурсов. Важнейшая составляющая предварительного контроля - установление стандартов. Стандарты (от англ, standard - «образец», «норма») - это конкретные цели, степень достижения которых поддастся измерению. Для каждой подсистемы организации вырабатывается своя система стандартов. Так, для производства существуют стандарты на процессы работы, а также стандарты на продукцию (услуги), включающие основные параметры продукции, требования к качеству, требования промышленной безопасности и т. д. Важными стандартами организации являются стандарты на документацию и стандарты безопасности труда, социальные стандарты[1]. Для финансовой подсистемы основным стандартом выступает финансовый план, устанавливающий на определенный период плановые суммы затрат по каждому подразделению и организации в целом. Для подсистемы «персонал» существует система регламентов, определяющая требования к исполнителям различных профессий и должностей (требования должности, профиль компетенций и т. д.) и являющаяся инструментом их текущей деловой оценки. Стандарты организации должны соответствовать законодательству Российской Федерации, действующим техническим регламентам и национальным стандартам. Текущий контроль оценивает реализацию конкретных задач, поставленных перед организацией. Ои выступает в двух формах - стратегической и оперативной. Стратегический контроль направлен на определение эффективности деятельности организации по достижению ее целей. В организации должна быть сформирована система показателей, по которым осуществляется данная форма контроля. Это такие показатели, как уровень производительности труда, эффективность системы управления, показатели динамики кадрового состава и т. д. Оперативный контроль проводится одновременно с трудовым процессом. Руководители низового звена осуществляют производственный контроль по таким направлениям, как выполнение плана по выпуску продукции (предоставлению услуг), соблюдение трудовой дисциплины, соблюдение техники безопасности и т. д. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль. Этот вид контроля преследует две задачи: определение соответствия выполняемых операций стандартам процессов работы и текущий контроль качества продукции. Контроль качества продукции может быть как сплошным (проверка всех без исключения выпускаемых изделий), так и выборочным (применяется в случае, если партия изделий очень большая). С точки зрения затрат выборочный контроль выгоднее, но при его осуществлении существует риск пропустить бракованные изделия. Для осуществления текущего контроля в различных подсистемах организации необходимо установить масштаб допустимых отклонений от стандартов. В современных системах управления часто используется принцип исключения, заключающийся в том, что система должна предпринимать меры только при наличии заметных отклонений. Например, для контроля в подсистеме «персонал» существует пороговый показатель текучести персонала - 20 %. Если текучесть персонала за год не превышает этой цифры, управляющая подсистема может не предпринимать никаких корректирующих воздействий. Для производственной подсистемы одним из важных показателей является допустимый процент бракованной продукции и т. д. В отношении оперативного контроля интересен опыт Японии. В японских компаниях акцент делается не на устранение выявленных отклонений, а на их предупреждение. С этой целью на предприятиях действуют многочисленные кружки качества, членами которых являются практически все рабочие. Работа кружков направлена на анализ трудовых процессов, выявление в них «проблемных мест», которые могут послужить причиной снижения качества и появления брака, и разработку рационализаторских предложений по их совершенствованию. Деятельность кружков на предприятии осуществляется непрерывно, члены кружков (участвующие в них на принципах полной добровольности) всячески поощряются руководством. Итоговый контроль направлен на выявление соответствия результатов деятельности организации ее планам на соответствующий период. По завершении итогового контроля происходит корректировка стратегии деятельности организации, применяемых управленческих технологий, стандартов организации, формируются планы на следующий период, осуществляется премирование работников за достигнутые результаты труда. В практике менеджмента принято разделение контроля на внешний и внутренний. Внешний контроль - это административный, осуществляемый управленческой подсистемой контроль деятельности объектов управления. Внутренний контроль можно назвать также самоконтролем, он связан с оценкой деятельности самим ее субъектом. Самоконтроль является более предпочтительной формой контроля, как минимум, по двум причинам. Во-первых, осуществление внешнего контроля связано со значительными расходами. Во-вторых, самоконтроль связан с высокой степенью ответственности индивида, его мотивацией на результат труда, его высокое качество, осознанием себя как части единого коллектива, преследующего общественно значимые цели. На японских предприятиях, о которых шла речь выше, преимущество отдастся именно самоконтролю работников. В современной управленческой литературе часто используются понятия бюрократического контроля и децентрализованного контроля. Бюрократический контроль является внешним, основанным на широком использовании формальных предписаний. Данная форма контроля основывается на централизации власти, формальной иерархии подчинения и опеке над работниками со стороны менеджеров. Контроль качества осуществляют не работники, а инспекторы или линейные руководители. Должностные инструкции представляют собой фиксацию трудовых функций исполнителей. В системе управления вырабатываются нормативы, выполнение которых работником означает минимально допустимый уровень эффективности труда. Следствием выполнения нормативов работниками является индивидуальное внешнее стимулирование: заработная плата, надбавки и т. д. Организационная культура носит жесткий характер и используется менеджерами как практический инструмент контроля. Децентрализованный контроль исходит из принципиально иных предпосылок. Вместо жестких предписаний менеджеры руководствуются общими целями и ценностями организации. Принято считать, что самоконтроль - это лучшее средство, побуждающее людей продуктивно работать. Основой для формирования самоконтроля в такой организации являются делегирование полномочий, социализация (приобщение к корпоративным ценностям) и обучение работников. Контроль качества в данном случае имеет постоянный характер, и к нему привлекаются все работники. В должностных инструкциях вместо трудовых функций определяются результаты, которых необходимо достичь. Кроме внешних форм стимулирования широко применяются внутренние: предоставление значимой работы, возможности учиться и самосовершенствоваться. Размер вознаграждения определяется не столько индивидуальными достижениями, сколько результатами командной работы и работы организации в целом. Организационная культура является адаптивной и служит согласованию индивидуальных, командных и корпоративных целей, что в итоге увеличивает возможности контроля. Философия децентрализованного контроля легла в основу концепции комплексного управления качеством (TQM - Total Quality Management). В 1980-е гг. TQM приобрело широкую популярность в США, что было вызвано впечатляющими успехами этого подхода в Японии. Комплексное управление качеством - это программа, имеющая своей целью повышение качества всех трудовых процессов в организации посредством их непрерывного совершенствования. Внедрение TQM в организации означает развитие тесного сотрудничества менеджеров и рядовых работников в повседневной работе по совершенствованию производственных процессов, продуктов, качества обслуживания клиентов. Контроль качества становится неотъемлемой частью работы каждого сотрудника организации. Система комплексного управления качеством предполагает использование таких методов, как кружки качества, бенчмаркинг, «шесть сигма», сокращение длительности цикла и непрерывное усовершенствование. Кружок качества - это группа сотрудников (как правило, включающая 6-12 человек), которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, возникающих в ходе выполнения их трудовых задач. Главная цель создания таких кружков заключается в том, чтобы решения по поводу совершенствования производственных процессов принимались людьми, компетентными в данном вопросе. Бенчмаркинг представляет собой непрерывный процесс оценки качества продукции, предоставляемых услуг, организации производственных процессов компании в сравнении с конкурентами или компаниями, лидирующими в данной сфере деятельности. Чрезвычайно важным является правильный выбор компании, программу которой (после тщательного анализа) можно будет реализовать в условиях своей организации. «Шесть сигма» как принципы тотального повышения качества были разработаны в компании General Electric. Сигма - это буква греческого алфавита, которой в статистике обозначаются отклонения от заданной величины. Первоначально «шесть сигма» представлял собой стандарт качества, в соответствии с которым на миллион изделий могло приходиться не более 3,4 дефектов. Однако позднее под «шесть сигма» стали понимать не жестко зафиксированные стандарты, а общий подход к контролю качества, предполагающий постоянное совершенствование во всех подсистемах организации, рост качества и снижение издержек. Сокращение длительности цикла становится важнейшим фактором эффективности деятельности компаний. Продолжительность цикла - это время, необходимое на осуществление всех этапов выпуска продукции (предоставления услуг). Сокращение длительности является одним из условий успеха программы TQM. Непрерывное усовершенствование предполагает осуществление хоть небольших, но постоянных улучшений в работе. Согласно философии TQM, ни одно усовершенствование не может считаться незначительным. Многие компании, принявшие к осуществлению программу TQM, нс смогли получить запланированных высоких результатов. Успех реализации данной программы определяется целым рядом факторов: • Высокий уровень профессионализма работников. • Готовность менеджмента к децентрализации управления и делегированию полномочий сотрудникам. • Отказ от идеи революционных преобразований и ожидания быстрой выгоды. • Готовность к долгой кропотливой работе. • Развитая, ориентированная на усовершенствования корпоративная культура. Поскольку не все работники обладают высоким профессионализмом, ответственностью и мотивацией к труду, во многих организациях применяется смешанная форма контроля, сочетающая внешний и внутренний контроль. При выборе формы контроля менеджерам необходимо учитывать и культурные особенности региона, в котором осуществляет деятельность организация. Достаточно часто руководителями допускаются ошибки в осуществлении контроля. Так, контроль может быть мелочным, фиксирующим внимание на незначительных деталях и при этом упускающий главное. Некоторые менеджеры практикуют скрытый контроль, что является нарушением этических норм. Ошибкой будет и отсутствие обсуждения результатов контроля в коллективе, т. к. только тщательная проработка выявленных в ходе контроля проблем может послужить стимулом к совершенствованию организации в заданном направлении. Предыстория появления науки управленияЭтапы менеджмента рождались под воздействиями: развития реального общественного и затем промышленного производства; появления новаторов и теоретиков-идеологов, обобщавших опыт и прокладывавших новые пути; развития внутренней (собственной) логики менеджмента, приводящее вкупе с двумя вышеназванными причинами, к смене парадигмы (системы принципов и подходов в менеджменте как науке); Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ веке, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Западный менеджмент - это, прежде всего, особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. С другой стороны - это совокупность технических процедур и методов, сумма неких практических действий по планированию, организации, мотивации и контролю, необходимых для достижения поставленных целей. В этой связи, объем и содержание понятий управление и менеджмент несколько не совпадают, так как менеджмент можно трактовать как «успешное управление», как достижение цели с учетом ресурсных ограничений. Термин менеджмент применим к любым типам организаций, но если речь идет об общественном секторе, то используется выражение «государственное управление (регулирование)», «муниципальное управление», а для обозначения более абстрактного уровня управления применяется понятие «администрирование». В настоящее время наука менеджмента породила ряд специализаций - финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, социальный менеджмент, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и совсем недавно - региональный менеджмент. Эта тенденция к «отпочкованию» будет, по-видимому, закрепляться. Поэтому мы, если особо не оговаривается, будем пользоваться термином управление - менеджмент как синонимичными (сближающимися понятиями) и не становиться на позицию ортодоксальности (существует, де мол, только классика - менеджмент предприятия - организации). Революционные периоды включают 5 управленческих революций. 5 тыс. Лет до н.э. религиозно-коммерческая. Связана с возникновением в древнем Шумере письменности для записи регистрации фактов деловой переписки; 1760 г. до н. э. светско-административная. Связана с Вавилонским царем Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения; Царь Навуходоноссор II (605—562 гг. до н. э.) являлся автором не только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты — культовые башни. На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки. 17-18 в. зарождение капитализма. Выделение чисто управленческих функций и зарождение профессионального менеджмента. Конец XIX и XX в. Управленческая революция (бюрократическая), т.к. теоретической основой стала Веберовская концепция бюрократии, позволившая сформировать иерархические структуры менеджмента, осуществить разделение труда, ввести нормы и стандарты, установить должностные обязанности и ответственность менеджеров Настоящее время. Глобализация, Информатизация. Экономика знаний. Первая управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад в период формирования цивилизаций Древнего Востока (Египет, Шумеры). Каста священников (жрецов) постепенно трансформировалась в класс религиозных функционеров, которые организовывали жертвоприношения (не только человеческие, а и в виде денег, скота, ремесленных изделий и т.п.). Жрецы собирали налоги, руководили ирригационными работами в масштабе целых областей, организовывали строительство пирамид. На управленцев тех далеких веков возлагалась необходимость координации действий десятков тысяч рабов, крестьян и других слоев населения. Особняком стояло военное искусство управления. Жрецы вскоре стали богатым и влиятельным сословием. Помимо соблюдения ритуальных почестей («для Бога»), они управляли делами государства, ведали казной, вели имущественные и другие споры. Это был прототип нынешнего чиновничества. Древние греки большое внимание, помимо общегражданских функций, уделяли вопросам управления домохозяйствами и латифундиями. Так, Платон выделяет такие надзоры как титанический (основанный на силе) и политический. В те времена родились такие термины, относящиеся к искусству управления, как «демагогия» (демос - народ, аго - веду), т.е. – «руководство народом» и «деспотия» - прежде всего власть господина над рабами, стремление к неограниченному господству (корень «дес» означает «сковывать»). Древний Рим продвинул управленческую мысль. Так, управление из Рима провинциями было со временем децентрализовано, что улучшило сбор налогов, общее управление, учитывало местные особенности. Это была система прокураторов, имевших определенную власть и права в решении гражданских дел. Реформа территориального управления была осуществлена императором Диоклетианом и до сих пор считается шедевром территориального управления. Большое внимание уделялось управлению латифундией (крупной фермой), подробно регламентировались работы, которые планировались в годовом измерении. В латинском языке существует слово mancepts - предприниматель. За корнем man тянутся значения: руки, работа, а за корнем ceptio - приобретать, присваивать, то есть предприниматель - это человек, зарабатывающий капитал своими руками, трудом, упорством, ловкостью. Крупным вкладом в управление был свод законов - Кодекс вавилонского правителя Хаммурапи. Содержащиеся в Кодексе 285 законов регулировали все многообразие отношений между социальными группами населения. Это была первая формальная система администрирования, возникновение чисто светской манеры управления. Через тысячу лет после Хаммурапи царь Навуходоносор возродит в Вавилоне разработку и строительство технически сложных проектов (вавилонская башня, висячие сады и т.п.), а также эффективные методы организации работы текстильных мануфактур и контроля за качеством продукции. Так этап религиозно-коммерческого управления сменился светско-административным, а затем - строительно-производственным. В средние века наиболее совершенной была административная иерархия Римской католической церкви, построенной по принципу функционализма. Заметный вклад в развитие теории управления внес итальянский государственный и политический деятель Никколо Макиавелли (1469-1527). Он раскрыл принципы взаимоотношений руководителей и подчиненных, стиля работы руководителя, давал советы по организации его труда (порой циничные, существует нарицательный термин коварного управления – «макиавеллизм»). Перемещая исторический экскурс в Европу, вставшую, по Тойнби, на «историческую ось времени», то есть начавшую опережать остальные континенты в своем развитии, следует отметить выдающуюся роль промышленного переворота ХVIII-ХIХ веков, стимулировавшего, начиная с Англии, развитие европейского капитализма. Если до него те или иные новации, двигавшие управление-менеджмент вперед, происходили от случая к случаю, то теперь они стали практически регулярными. Созрела система акционерного капитала, руководитель-собственник постепенно был заменен наемным управляющим, а менеджмент превратился в самостоятельную область жизнедеятельности. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии, "Классики" старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления и создания организационной структуры, формирование которой приводило бы к успеху. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Школа человеческих отношений (1930 - 1950). Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо - можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии этой школы. Именно Мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как "обеспечение работы с помощью других лиц". Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу, помогли понять, что мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Развитие поведенческих наук (1950 - по настоящее время). Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода можно упомянуть Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организации, лидерства, изменение содержание работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. В настоящий момент известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Сравнение классификаций функций управленияЭффективность функционирования экономических систем, ключевое место среди которых занимает предприятие, во многом определяется тем, насколько слаженно и рационально взаимодействуют между собой их элементы в процессе реализации поставленной цели, то есть насколько действенна и адекватна соответствующая система управления. Общие и конкретные функции управления Содержание управленческой деятельности характеризуют функции управления: общие – взаимосвязанные универсальные виды управленческой деятельности, аналогичные для всех предприятий, независимо от их специализации и особенностей функционирования (размера, организационно-правовой формы и т. д.), наличия или отсутствия того или иного объекта или процесса в его управляемой подсистеме; конкретные виды управленческой деятельности, направленные на конкретный объект управления и обусловленные отраслевой спецификой предприятия. К общим функциям управления относится планирование, организация, координация, мотивация и контроль, содержание и взаимосвязь которых широко раскрыто в отечественной и зарубежной экономической литературе. Следует отметить, что управление осуществляется не вообще, а конкретными элементами предприятия и процессами, которые там происходят. Общие функции управления из абстрактного вида трансформируются в конкретный только через управление определенными объектами (элементами, процессами). Конкретные функции можно классифицировать: по процессам управления (функции управления основным, вспомогательным и обслуживающим производством, технической подготовкой, материально-техническим обеспечением, капитальным строительством и др.); по структурным подразделениям управления (функции управления корпусом, цехом, участком, бригадой, отделом, бюро, сектором и т. п.); по направлениям деятельности предприятия (функции управления маркетинговой, производственной, снабженческой, сбытовой, инновационной, инвестиционной, финансовой деятельностью); по элементам производственно-хозяйственной деятельности (функции управления персоналом, капиталом, инновациями, инвестициями и т. п.); по экономическим категориям (функции управления производительностью труда, качеством продукции, себестоимостью продукции, финансовыми результатами, хозяйственными рисками и тому подобное) и другими признаками. Конкретные функции управления предприятием определяются такими его особенностями, как вид предпринимательской деятельности, тип производства, специализация, сложность производства, размер и т. д. Выделение конкретных функций управления является механизмом, с помощью которого обеспечивается формирование организационной и производственной структуры предприятия, устанавливаются взаимосвязи и отношения между его подразделениями. Особенности выполнения функций управления Вместе с тем каждая конкретная функция является комплексной по содержанию и включает все общие функции. Это означает, что реализация общих функций осуществляется благодаря применению конкретных функций управления и наоборот. Выполнение функций управления осуществляется в процессе управления, который является последовательностью действий при целенаправленном действии аппарата управления на объект управления и предусматривает принятие и реализацию управленческих решений. С позиций практической деятельности процесс управления – это совокупность последовательных, циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском (разработкой и принятием) решений для их решения и организацией выполнения принятых управленческих решений. В процессе управления предприятием принимаются решения не только относительно того, что нужно сделать, чтобы эффективно управлять; но и как следует воздействовать на объект управления, посредством каких инструментов и методов, чтобы предприятие работало с максимальной отдачей вложенного капитала и задействованных ресурсов, реализовывая предпринимательский интерес. При этом управленческие решения опираются на соответствующие базовые положения, общие правила, основополагающие идеи и ориентиры, которые определяют черты реальной управленческой практики на любом предприятии, формулируют требования к системе управления предприятием – качественных и количественных характеристик аппарата управления, функций управления, организационной структуры управления, процесса и механизма управления. Таким образом, содержательный «круг» управления предприятием как экономической категории «замкнулся». Содержание управленческой деятельности заключается в выделении, проработке и реализации общих и конкретных функций, опирающихся на соответствующие рациональные принципы управления предприятием, которые учитывают современные научные наработки, управленческую практику и отраслевую с   пецифику предприятий. |