Школа научного менеджмента
 Скачать 27.76 Kb.
|
|
ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Школа научного менеджмента появилась на рубеже XIX – XX веков. Основатели ее пытались решить вопрос: как сделать так, чтобы человек работал как механизм? Поэтому основной задачей школы научного менеджмента стал поиск наиболее эффективного пути использования и человеческих, и материальных ресурсов. Авторы теории считали, что необходимо изучить операции ручного труда, замерить различные показатели и проанализировать их, чтобы затем улучшить и сделать труд более продуктивным. В основе концепции научного управления в менеджменте лежит несколько принципов, а именно: рациональная организация труда (через введение новых правил, основанных на анализе работы, логически выверенная расстановка рабочих, их обучение новым эффективным методам); тщательная проработка формальной иерархии, структуры организации; разграничение исполнительских и управленческих функций. При этом человеческий фактор в работе организации фактически не учитывается. Формирование школы научного менеджмента Основателем школы научного управления в менеджменте считается американский инженер Ф. Тэйлор. Он был уверен, что менеджмент – это настоящая наука, которая строится на определенных законах и правилах. Их использование повышает эффективность работы организации. Именно на эффективности организации, а не работы отдельного человека, он делал акцент. Книга Ф. Тэйлора «Принципы научного менеждмента», вышедшая в 1911 году, стала теоретической базой школы научного менеджмента. Также заслугой Ф. Тэйлора считается разработка основ нормирования труда, стандартизации операций ручного труда. Основные научные школы менеджмента Школы научного управления в менеджменте связаны с именами ученых, разработавших их. В целом, их концепции довольно похожи, но все же имеют свои отличия. Научно-теоретические школы менеджмента сформировали следующие представители. ПРЕДСТАВИТЕЛИ ШКОЛЫ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: Ф. Тэйлор Ф. и Л. Гилберт Г. Гантт. Г. Эмерсон Г. Форд Ф. Тэйлор В 1911 году Фредерик Тейлор (1856-1915) опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Фредерик Тейлор является основателем первой школы менеджмента, получившей название «школа научного управления». Он по праву считается отцом современного менеджмента. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Основная идея его исследований: работа исполнителей должна изучаться с помощью научных методов. Основные нововведения Тейлора: 1. Дифференцированная система оплаты труда (сдельная оплата). Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. 2. Метод изучения времени и движений (хронометраж), выработка норм производства. Тейлор и его последователи полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Пример1. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш. 3. Профессиональный отбор людей, их обучение. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. 4. Методы стимулирования и отдых. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. 5. Инструкционные карточки (правила выполнения работ) и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента. 6. Способ расчленения и рационализации трудовых приемов, отделения управленческих функций организации и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Тейлор считал, что традиционные функции управления сводятся к деятельности по планированию и управлению. Система Тейлора эффективна для низшего звена управления и целесообразна при переходе к крупносерийному и массовому производству. А на верхних ступенях власти рекомендуется принцип сочетания власти и ответственности. Ф. и Л. Гилберт Френк Гилбрет (1868—1924) и его супруга и ближайший помощник Лилиан Гилбрет (1878—1972) занимались вопросами научного менеджмента. У Гилбретов научный менеджмент базировался на измерении. Его задачей было устранение производственных потерь и уменьшение усталости рабочих при выполнении заданий, рационализация труда рабочих, исследование возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда. Ф. Гилбрет проводил исследования, аналогичные исследованиям Ф. Тейлора, с переброской сыпучих материалов лопатами. В результате значительного количества опытов он установил, что лопата должна быть выбрана в соответствии с весом и объемом перебрасываемого материала. В этом случае рабочий мог выполнить запланированную работу с меньшими усилиями и с наибольшей производительностью труда. Значительных успехов Гилбреты достигли, исследуя трудовые движения рабочих. Ф. Гилбрет считал, что нет бОльших потерь в мире, чем потери от бесполезных, непроизводительных движений. Благодаря тщательному анализу трудовых движений, выполняемых при кладке кирпича, Ф. Гилбрет сумел добиться увеличения количества кирпичей, укладываемых одним каменщиком, со 175 до 350 шт. в час, увеличив производительность труда на 100%. Л. Гилбрет была предложена научная методика исследования менеджмента на основе анализа и синтеза. Подобный метод стал основой для изучения трудовых движений, и он широко используется при нормировании производственных операций в настоящее время. Гилбреты анализировали многие виды работ, перечисляли применяемые движения, а также переменные факторы, влияющие на каждое движение. К этим факторам относились: состояние рабочих (здоровье, опыт, телосложение и т.д.), состояние окружающей среды, оборудования, инструментов, а также скорость трудовых движений. Для изучения рабочих движений они применяли в начале 1900-х гг. фотоаппарат, позже киносъемку, микрохронометр, использовали шкалограммы и другие приспособления. Ф. Гилбрет является изобретателем карт и схем технологических процессов, циклографа. Другим представителем школы научного менеджмента является Генри Гантт – американский инженер. Его работы характеризует осознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Именно ему принадлежит фраза: «Из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора». Гант полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за своевременное и точное исполнение. Гант разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое. В своей статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Гант отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения рабочими знаний и квалификации существенно упрощается. Становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации. И уже в своей книге «Организация труда» Г. Гант поднимал темы широких общественных проблем и раскрывал социальную ответственность бизнеса, которая обеспечивает его долговременную перспективу. Диаграммы Ганта Генри Гант работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ — диаграммы Ганта (Gantt Charts). Генри Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму контроля и визуализации выполнения задач в проекте, названную позднее в его честь. Диаграммы Ганта были революционны в 20-ых годах XX века, и применялась во многих инженерных проектах. Для того чтобы сэкономить время, четко отслеживать ход выполнения работ, укладываться в поставленные сроки , а также наглядно все понимать- применяется диаграмма Ганта. http://21biz.ru/genri-gant-kak-predstavitel-shkoly-nauchnogo-upravleniya/ Г. Эмерсон Гаррингтон Эмерсон (1853—1931) в рамках школы научного менеджмента считается философом и идеологом этого направления. В плане создания новых методов рационализации труда Г. Эмерсон не предложил ничего нового, однако представил целостную концепцию эффективности, содержащую немало плодотворных идей. В 1908 г. Г. Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы», в которой остро поставил вопрос о причинах низкой эффективности экономики США и способах решения этой проблемы. По его мнению, процветание нации зависит не от наличия или отсутствия тех или иных природных ресурсов, а от «амбиций, стремления достичь успеха и благосостояния». В 1913 г. Г. Эмерсон опубликовал книгу «Двенадцать принципов эффективности», в которой он развил свою философию управления. Он утверждал, что основным фактором производительности и благосостояния нации является не труд, земля или капитал, а идеи, позволяющие открыть возможности более рационального использования ресурсов. Каждая глава книги посвящена одному из принципов эффективности: первые пять касаются выстраивания определенных отношений с людьми, а остальные — методов, систем. Причем все принципы обеспечивают положительный результат только в том случае, если они применяются во взаимосвязи и образуют единую систему менеджмента. Организационным инструментом реализации этих принципов является линейно-штабная структура управления. Каждый принцип раскрывается с помощью большого количества примеров из реальной жизни или истории https://studme.org/328547/menedzhment/emerson_printsipov Г. Форд Генри Форд – человек, который не только перевернул представление людей о машинах, но и о работе с персоналом. В свое время менеджмент Генри Форда был очень прогрессивным, но вместе с тем вызывал много споров, которые продолжаются до сих пор. Но, в любом случае, этот человек сделал большой вклад в организацию работы с людьми. В 1914 году он поднял своим сотрудникам зарплату за один рабочий день до пяти долларов. Такая оплата была в два раза больше, нежели средняя по отрасли. Кроме того, он установил новый режим работы: в три смены по восемь часов, вместо двух по девять. У Генри Форда было несколько правил в управлении бизнесом и персоналом. Правило №1. Инновации = успех Генри Форд не был изобретателем, он был новатором. Он не изобрел автомобиль, но предложил революционный способ их изготовления и использования. Генри Форд отлично понимал, как усовершенствовать что-то существующее и перепродать его как новое. Главный посыл: мало иметь потрясающую идею, прежде всего, нужно уметь ее реализовать. В HR-сфере это точно также применимо, поскольку специалистам по работе с талантами очень важно воплощать идеи в реальность, бороться с сопротивлениями сотрудников к нововведениям и т. д. Правило №2. Понимание своего рынка После того, как Генри Форд определился со своим продуктом, он долгое время изучал клиентскую базу, аудиторию и вероятный интерес людей к машинам. Он знал, что если понимать своих клиентов, можно сэкономить и время, и деньги. Главный посыл: проведите исследование и выясните, есть ли у людей потребность или интерес к вашему продукту, к вашей компании. Кроме того, такое исследование можно проводить для развития внутреннего и внешнего бренда работодателя. Нужно выяснить, что в вашей компании привлекает кандидатов и что удерживает сотрудников. Обладая этими данными, вы сможете выстроить эффективную стратегию развития компании. Правило №3. Счастливые сотрудники = прибыльная компания Генри Форд ценил вовлеченных и высокоэффективных специалистов. Он знал, что чем счастливее его сотрудники, тем лучше они работают, а значит прибыль компании будет только расти. Именно он стал первым, кто поднял сотрудникам зарплату в два раза и ввел 40-часовую рабочую неделю, тем самым, сократив текучесть персонала. Главный посыл: Инвестируйте в своих сотрудников. Повышение зарплаты, дополнительное обучение, доверие – все это может помочь поднять их вовлеченность. Работайте над улучшением корпоративной культуры компании и внедрением ценностей. Подбирайте специалистов, которые подходят вашей корпоративной культуре и разделяют ценности компании. Правило №4. Принимать на работу человека, а не его прошлое Генри Форд считал, что каждый сотрудник компании должен начинать карьеру с нижней ступени лестницы. При найме он не учитывал прошлый опыт специалиста. Главный посыл: Во время собеседования с кандидатом, оценивайте то, какой он сейчас, а не его прошлый опыт работы. Человек должен хотеть работать и достигать целей, как своих, так и компании. Правило №5. Держать сотрудников в ежовых рукавицах Многие считают методы Генри Форда не гуманными и бесчеловечными, поскольку он был приверженцем авторитарного стиля управления. Но, если подумать, в 2020 году большинство компаний с мировым именем работают по тому же методу. С одной стороны руководство предлагает комфортные условия труда и хорошую зарплату, а с другой – контроль. Сотрудники больших компаний понимают, что им нельзя останавливаться в развитии и работать менее эффективно, даже если их постоянно хвалят. Главный посыл: не прекращайте развиваться и совершенствоваться сами и стимулируйте к этому сотрудников. Разрабатывайте индивидуальные планы развития, устраивайте тренинги и мастер-классы для сотрудников. Все это поможет повысить скилы специалистов и улучшить успешность компании. Правило №6. Нет сложных задач. Любую задачу можно выполнить «Нет больших проблем, просто есть много мелких проблем.» Именно этой философией руководствовался Генри, когда руководил компанией. Ее суть заключается в разделении одной большой и сложной задачи на мелкие и управляемые части. Вместо того, чтобы сразу запускать бизнес, Генри Форд сначала подумал о разработке продукта, потом о ценах и рекламе. Главный посыл: Сосредоточьтесь на целях, которые стоят перед сотрудниками, вами и компанией сейчас. Распределите их на небольшие задачи и расставьте приоритеты. Не бойтесь делегировать полномочия. Если можно какую-то задачу перепоручить кому-то – сделайте это. https://hurma.work/rf/blog/princzipy-genri-forda-kak-on-organizoval-rabotu-s-lyudmi-2/ Заключение Школа научного управления в менеджменте пытается решить задачу повышения эффективности работы организации через внедрение научного подхода. "Человек должен работать как машина". Согласно принципам школы научного менеджмента, работа должна строиться на жесткой иерархии, разграничении прав и обязанностей работников и администрации, введении рациональной организации труда. |