Система базовых планов проекта Методология проектного
 Скачать 339.5 Kb.
|
|
Система базовых планов проекта Методология проектного планирования Планирование любого проекта начинается с его базовой модели. На этой лекции ты узнаешь виды базовых планов, их особенности и алгоритм построения. После лекции ты сможете самостоятельно строить иерархичскую модель, оценивать работы по стоимости и управлять изменениями в проекте. Как разработать базовый план Базовый план проекта содержит данные об объеме, сроках и стоимости проекта. Команда должна согласовать его с заказчиком на этапе планирования, а затем отслеживать по нему прогресс. В базовый план проекта включают: предложения по содержанию; календарный план; стоимость. Чтобы разработать базовый план необходимо выполнить 10 шагов: 1) составить описание содержания проекта или видение проекта; 2) принять решение о потребностях команды; 3) создать иерархическую структуру работ (далее – ИСР) проекта – будущий базовый план содержания проекта; 4) определить набор задач для каждого вида работ; 5) выстроить зависимости для каждой задачи; 6) определить знания и навыки для задач; 7) оценить длительность и стоимость работ; 8) определить критический путь проекта; 9) разработать календарный план проекта. 10) определить стоимость проекта – базовый план стоимости проекта. От базового плана зависит весь проект. Его можно изменить только через процесс управления изменениями и управляющий комитет. Каждую правку нужно внести в новую версию и сверить с уставом проекта. Это поможет понять, можно ли достичь целей проекта после изменений плана. Как составить базовый план по содержанию План управления содержанием команда должна составить перед тем как приступить к базовому плану. Он должен определять, разрабатывать, отслеживать, контролировать и подтверждать содержание проекта. Чтобы составить план управления содержанием нужно сделать четыре шага: подготовить описание содержания проекта; создать ИСР; установить порядок одобрения и ведения базового плана; утвердить порядок взаимодействия участников проекта, и как они будут принимать результаты. Базовый план по содержанию – это описание проекта с иерархической структуры работ и словаря ИСР, которую одобрил заказчик. Он включает в себя следующие компоненты: описание содержания проекта; ИСР; пакеты работ; пакеты планирования; словарь ИСР. В описании содержания менеджер должен изложить суть проекта, основные результаты, допущения и ограничения. ИСР – это инструмент, который позволяет разбить проект на отдельные работы. На каждом уровне ИСР работы делят еще более детально. Пакетами работ называют компоненты на самом нижнем уровне ИСР. Это минимальные единицы работы, на которые можно разбить проект. Каждый пакет работ является частью контрольного счета – элемента управления, в котором объединяют содержание проекта, его бюджет, стоимость и расписание. С его помощью сравнивают запланированный и выполненный объем работ. Контрольный счет может включать в себя один или несколько пакетов планирования. В нем команда описывает содержание работ, но не уточняют сроки их выполнения. Следующий компонент базового плана по содержанию – словарь ИСР.В этот документ вносят подробную информацию о результатах, операциях и расписании в отношении каждого компонента в ИСР. Словарь ИСР также включает в себя: идентификатор кода учета; описание работ; допущения и ограничения; ответственную организацию; контрольные события; связанные операции расписания; ресурсы; оценки стоимости; требования к качеству; критерии приемки; технические ссылки; информацию по соглашениям. В проектном менеджменте также различают понятия «содержание проекта» и «содержание продукта». Содержание проекта команда измеряет на основе плана управления проектом, а содержание продукта по требованиями к нему. Требование – это условие или характеристика, которую должны иметь продукт, услуга или результат, чтобы удовлетворить заказчика. Сбор таких требований позволяет команде определить потребности заинтересованных сторон. Они будут определять содержание продукта и проекта. Этот процесс выполняют единожды или на определенных этапах проекта (см. рис. 1). После того, как команда собрала требования к проекту, менеджер составляет план управления требованиями. Для этого необходимо: определить порядок, по которому команда будет планировать, отслеживать и составлять отчеты по требованиям; обозначить порядок изменений, их анализ и отчетов; установить полномочия, необходимые для одобрения изменений; назначить приоритеты требованиям; использовать метрики; составить матрицу чтобы выполнить требования. Как составить ИСР проекта и грамотно распределить задачи ИСР называют структурной декомпозицией работ (СДР) или структурой разбиения работ (СРР). Эту структуру разрабатывает вся команда проекта. В ней уточняют содержание проекта по составу работ или задач, так как их легче всего разбить на операции и подзадачи. Важно различать понятия «работа» и «задача». Работа всегда предполагает процесс. Она имеет длительность, ресурсное наполнение и управляющее воздействие. Задача же всегда стремится к результату, некоторая точка в будущем. Менеджер формирует ИСР на основе ряда правил, два из которых – ключевые. 1) Правило 100 % В структуру необходимо включать все продукты, результаты работ и операций. Это правило применяют ко всем элементам иерархии. Чтобы ему следовать, команда проекта должна задать себе вопрос: «Все ли мы учли и что могли забыть?». 2) Правило взаимоисключения элементов Рисунок 1. Процесс сбора требований При делении работ на части нужно применять один критерий. Менеджер должен следить за тем, чтобы элементы не смешивались на одном уровне и не повторялись на разных «ветках» иерархии. Два или более элемента с одинаковым содержанием не должны повторяться в одной схеме. Важными элементами структуры являются пакеты работ. Они состоят из списка операций. Чтобы выполнить пакет работ, не нужна дополнительная информация. Это самостоятельный элемент. Он содержит в себе все, что позволяет получить результат. Поэтому пакет работ можно оценить и передать в работу стороннему подрядчику. Словарь ИСР позволяет всем участникам однозначно толковать термины и элементы структуры, а менеджеру – определить границы ответственности членов команды. В словаре ИСР указывают: номер элемента в структуре; название элемента; продолжительность операции; предшественника и последователя элемента; результаты; ответственного за операцию. ИСР разрабатывают групповым методом в несколько итераций. Таким образом, команда должна повторить эту операцию несколько раз. Есть пять основных правил чтобы грамотно создать ИСР: 1) Каждый элемент структуры должен обеспечивать результат; 2) Каждый результат вышестоящего элемента – итог результата «дочерних» элементов декомпозиции; 3) Результаты пакетов работ должны быть уникальными; 4) Структура должна быть полной, но не избыточной; 5) Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой проекта; 6) Размер элементов нижнего уровня должен быть такими, чтобы менеджер мог ими управлять. Для декомпозиции результатов используют два основных подхода: продуктовый; функциональный. Эти критерии можно совмещать в иерархии, но только на разных уровнях. При продуктовом подходе ИСР строят по компонентам продукта. Такой подход нужен менеджеру чтобы общаться с заказчиком, поскольку ему важно видеть, какой продукт и когда именно он получит. При функциональном подходе в качестве элементов ИСР выбирают операции, на которые делят весь цикл создания продукта. Такой подход помогает менеджеру взаимодействовать с исполнителями. Ему легче назначить ответственных за отдельные блоки операций. Как подготовить базовые планы по времени и стоимости Менеджер организует работу всех участников проекта на основании календарных планов или расписаний работ проекта (см. рис. 2). Их основные параментры: сроки выполнения, ключевые даты и продолжительности работ. Календарные планы устанавливает полный перечень работ, их взаимосвязь, последовательность, сроки выполнения, исполнителей и необходимые ресурсы. Календарные планы составляют на весь жизненный цикл проекта и его отдельные этапы. Условия реализации проекта зависят от состава работ, взаимосвязей между ними и длительности операций. Поэтому перед составлением календарных планов нужно проанализировать эти параметры. Состав работ команда проекта определяет для того, чтобы получить информацию о всем комплексе работ по проекту. Планирование структуры и состава работ зависит от целей проекта. Именно на их основе руководитель команды определяет необходимый составом работ и последовательность действий. В этом ему помогает метод декомпозиции работ, о котором говорилось ранее. Следующий параметр работ – это уровень их взаимосвязей. Планирование взаимосвязей работ помогает установить и согласовать последовательность операций. Чтобы выполнить эту задачу, команда проекта применяет сетевые модели проекта. При этом учитывают взаимные связи не только между работами, но и между вехами. В сетевой диаграмме применяют: специальные виды взаимосвязей между операциями; метод критического пути; методы расчета длительности операций; управление оптимизацией сетевого графика. Следующий параметр – длительность работ. Если менеджер знает длительность каждой отдельной операции, то он четко понимает, из чего будет складываться общая продолжительность проекта. Рисунок 2. Календарный план проекта Базовый план по стоимости должен показать запланированные расходы проекта и предположительный срок, когда они могут возникнуть. Чтобы составить план по стоимости, нужно собрать исходную информацию: результаты оценки стоимости проекта; ИСР; расписание проекта. Затем необходимо установить соотношение между бюджетом и периодами. Для этого команда проекта определяет события проекта, которые вызовут расходы, и время между этими событиями. Следующим шагом команда проекта должна обозначить и структурировать статьи расходов. Для этого базовый план изображают в виде S-кривой (см. рис. 3). Желательно, чтобы проект имел собственную систему обозначения расходов. Если базовый план стоимости разрабатывают на основе восходящей («снизу вверх») оценки, его элементы можно структурировать при помощи пакетов работ из ИСР проекта. Отсутствие эффективного базового плана стоимости представляет собой значительную угрозу для проекта. План по стоимости помогает прогнозировать поток денежных средств. Он заранее информирует руководство или заказчика о том, что в некоторый момент времени часть бюджета может уйти решение работ по проекту. Как изменить базовый план проекта Иногда менеджеры сталкиваются с тем, что клиенты меняют свои требования к проекту. В таких случаях необходимо менять базовый план проекта, а это возможно только с помощью системы контроля и управления изменения. Все изменения в проекте можно разделить на желаемые и вынужденные. Желаемые изменения нужно должным образом оценить и реализовать с выгодой для проекта. Вынужденные изменения необходимо вовремя распознать и реализовать с наименьшими убытками. Чтобы внести изменения в план, менеджер проекта должен определить: ответственного за утверждение и внедрение изменений; правила, по которым участники проекта должны вносить изменения в документы; Рисунок 3. S-кривая базового плана по стоимости доступ команды проекта к изменениям в проекте. Есть ряд условий, которые могут спровоцировать изменения. Это изменения в объеме, расписании и бюджетепроекта. После того, как менеджер вносит корректировки, команда формирует модифицированный план проекта. Он заменяет собой первоначальный план и его нужно довести до сведения всех участников проекта. С этого момента он станет основным документом. В зарубежной практике существует ряд документов, которые регламентируют изменения проекта. Их подготавливают в следующей последовательности. 1) «Отчет о проблеме». В нем менеджер описывает проблему, которая возникла в ходе реализации проекта. 2) «Заявка на осуществление изменения». Это предложение внести изменение в план проекта. С этого документа начинается процедура реализации изменения. 3) «Описание предлагаемого изменения». В нем содержится информация о предлагаемом изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за реализацию и контроль изменения. 4) «Разрешение на изменение». Это формальный приказ в письменном виде, который подписывает должностное лицом компании. Приказ подтверждает разрешение руководителя на изменение, а также регламентирует порядок этого процесса. |