Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта

• Название: Тема Понятие команды проекта
• Дата: 10.04.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Текст для электронного учебника.pdf
• Тип: Документы; #459350
• страница: 1 из 14

Управление командой проекта
Слайд 1
Тема 1.1. Понятие команды проекта
В научной литературе можно найти различные определения понятий
«команда проекта», «команда управления проектом», «участники проекта».
Например, команда проекта – это отдельные лица, группы или организации, объединенные для выполнения работ проекта, возглавляемые руководителем проекта. Команда проекта непосредственно реализует все запланированные задачи и является базовым элементом проектной структуры.
Команда управления проектом – люди, входящие в проект, но при этом занятые работами по управлению проектом. В небольших проектах эта команда может состоять из самих участников проектной группы.
Команда проекта вовлечена в прямое активное участие в реализации проекта, имеет общую цель, занята в проекте от начала и до конца и т. п.
Такую команду можно сравнить со спортивной, и иногда это может отражаться и в стиле работы, и в девизе, логотипе.
В современной экономике необходимость в команде проекта вызвана следующими причинами.

Проекты усложняются, требуют для своей реализации привлечения специалистов из разных областей.

Заметный результат дают эффективное совместное творчество в команде, совместная генерация идей.

Возможность одновременно реализовать как функциональные обязанности, так и командные.

Результат от синергетического объединения усилий, когда небольшое количество людей объединяют свою энергию, таланты и выдают большой результат.

Считается, что самая эффективная и активная компания, да и команда
– это стартап-проект, которому еще только предстоит стать предприятием.
Как правило, HR[Эйч-ар]-специалисты в создании стартапов не участвуют, определяя стартапы как игру без правил. На данном этапе развития предприятия обучение, мотивирование и анализ сотрудников не предусматриваются. При этом специалисты считают, что главными условиями успеха стартапа являются удача и сотрудники. Поэтому принцип подбора людей в команду стартапа и управление ими могут быть использованы другими предприятиями, готовыми изменяться и ищущими свои пути к успеху.
Слайд 2
Что должна из себя представлять команда стартапа? Это должна быть группа людей, которые понимают друг друга. Это команда, которая нацелена на результат, гибко реагирует на внешние и внутренние обстоятельства.
Участников стартапа трудно отнести к обычному персоналу предприятия. Это особая категория людей, которым интересно жить в творческой обстановке, активном ритме, оперативно по ситуации принимать решения и т. п. Зачастую это креативные и нацеленные на успех специалисты. Важно, что в стартапе имеют значение даже не столько новизна технологии или продукта, сколько интересная бизнес-модель, нестандартная система продвижения и т. д.
При этом люди, входящие в команду, не могут быть только молодыми или только активными – приветствуются люди, которые могут вывести стартап на прибыльный уровень. Также категория людей, которые могут входить в команду проекта, чаще всего с трудом приживаются в зрелом стабильном коллективе предприятии. Да и не нужно им это. Команда проекта, команда управления проектом – это люди, которые могут рисковать.
Команда стартапа – это люди, обладающие навыками и опытом, дополняющим друг друга. Они объединены общей целью, помогают друг другу в решении задач.

Если масштабы проекта невелики, то все члены команды проекта принимают участие в его воплощении. Также важно понимать, что для реализации проекта нужна именно команда, потому что в группе, коллективе каждый работает, только выполняя свои функции. Именно в команде люди объединены общей целью, взаимной ответственностью. Эффективное начинание, стартап будут успешны, если есть эффективная, опытная, талантливая команда. Однако, если в начале, на старте вам пока не удалось найти своих людей, не стоит расстраиваться и бросать стартап. Команду можно собрать в процессе работы.
В целом эффективной считается команда, включающая примерно 7–9 человек. С ростом её состава усложняется процесс управления. Лидеру приходится тратить больше усилий непосредственно на управление, а не на реализацию проекта.
Слайд 3
Стартапы – важное направление современной экономики. Мировая статистика предоставляет данные, согласно которым ежегодно открываются около 100 млн новых стартапов, а всего их зарегистрировано 300 млн. При этом одной из важных характеристик, на которую ориентируются инвесторы при выборе стартапа, является именно команда проекта. Сфера стартапов стала развиваться в середине двадцатого века. Но даже сегодня нет единой формулы, гарантирующей успех всем начинающим предпринимателям.
Одним из наиболее известных определений стартапа считается сформулированное Стивом Бланком: «Стартап – это временная структура, занимающаяся поисками эффективной прибыльной бизнес-модели».
Упростив, можно сказать, что стартап – это молодая команда, состоящая из специалистов-единомышленников.
В любой литературе по бизнесу, предпринимательству и стартапам говорится, что стартап – это прежде всего команда. Да, не столько идея и ее реализация, сколько именно команда. Ведь хорошая команда может

воплотить любую идею, не распадется после отсутствия положительного итога, найдет новую цель и будет работать дальше.
Команда проекта – это люди, вместе реализующие задачи для достижения общей цели, обладающие нужными компетенциями для реализации основных бизнес-процессов.
В зависимости от направленности проекта командой можно считать как двух основоположников (сооснователей), так и несколько человек.
Например, Джек Дорси, работавший программистом, в мае 2006 года разработал программу сервиса обмена текстовыми сообщениями для компании, в которой работал. Применяя эти наработки, в октябре 2006 года вместе с маркетологом Исааком Стоуном и менеджером высшего звена
Эваном Уильямсом они создали компанию, которая теперь известна как
Twitter
[
Твиттер].
Каких людей набирают в команду? Участники собранной команды должны разделять идеи инициатора проекта и видеть в нем лидера. Тогда сила мотивации будет такова, что люди на первых порах согласны работать даже без оплаты, за идею. Необходимо подбирать в команду людей, которые будут вместе идти к общей цели, разделять общие идеи и взгляды.
Слайд 4
Чаще всего бывает так, что на начальном этапе стартапа основатели работают за большую часть команды, закрывая своими умениями до 80 % необходимых в проекте навыков. Попутно происходит получение навыков у остальных участников проекта стартапа, специалисты фактически выращиваются с нуля.
Работа в стартапе и на обычных предприятии, фирме отличается процессом и распорядком дня. В стартапе будут эффективны как раз те люди, которые мотивированы работать сверхурочно, чтобы сдвинуть проект с нуля и получить первоначальные результаты.
Когда организовывать команду? Создание команды проекта – это сложное мероприятие. Если организуется большая группа, то в ней

необходимо организовывать управленческие структуры, контролирующие процесс реализации проекта. Однако это обстоятельство принижает сам смысл свободной либеральной группы творческих личностей, объединенных в команду.
Часто на практике команда оказывается разбросанной по этажам офиса, по разным районам или даже городам. Значит, нужна оперативная связь между всеми участниками команды для отслеживания исполнения задач, обратной связи, контроля сделанного и т. п. Лидер команды должен поддерживать общение с каждым участником проекта, создавать ощущение нужности каждого специалиста.
Конечно, целесообразнее создавать команду в самом начале проекта.
Но если необходимых специалистов нет, то лучше начинать развивать идею самостоятельно, постепенно привлекая нужных людей. Тем более что при получении положительных результатов увеличивается вероятность привлечь необходимых специалистов.
Поиск участников команды стартапа можно вести по следующим направлениям.
1. Знакомые, друзья или родственники. Необходимо подумать, кто из них может взять на себя ту или иную функцию в проекте, а, вероятно, и станет партнером.
2. Нетворкинг – необходимо посещать различные выставки, презентации, бизнес-конференции. Можно знакомиться, завязывать отношения, искать партнеров и инвесторов.
3. Можно искать потенциальных членов команды на специализированных форумах, размещать объявления, рассказывающие о проекте.
Слайд 5
Однако, исходя из практики, для стартапа лучшие команды образуются из людей, общающихся вне работы. Чаще всего это друзья по учебе, прошлой работе или просто надёжные друзья.

К примеру, братья Борис и Сергей Нуралиевы создали «1С». Данная компания «1С» существует больше 20 лет. Ею владеют примерно десяток сотрудников. В течение последних десяти лет «1С» сумела обойти на внутреннем рынке программ управления таких признанных гигантов, как
Oracle[Оракл] и Microsoft[Майкрософт], уступая лишь немецкой SAP[САП].
Ее разработками пользуются теперь представительства таких международных холдингов, как, например, Komatsu[Коматсу], Toyota
[Тойота] и т. д.
Братья Павел и Николай Дуровы создали социальную сеть
«ВКонтакте», одноименную компанию, мессенджер Telegram[Телеграм] и другие проекты.
Когда команда создана, возникает вопрос с ее управлением. Конечно, во многом результативность команды определяется работой ее основателя.
Специалисты советуют начать взаимодействие с командой с обсуждения таких тем, как: цель проекта, задачи, решаемые стартапом, распределение ролей в команде, план действий и т. п.
Такие компании, как Apple[Эпл], Facebook[Фейсбук], Google[Гугл],
SpaceX[Спейс Икс], начинались просто как эксперименты. Вполне вероятно, что большинству обывателей эти идеи казались просто сумасшедшими, однако их удалось реализовать.
Слайд 6
Рассмотрим несколько примеров, когда вера основателей в свой проект, в свою идею помогла им стать успешными компаниями.
Райан Гувер – основатель и директор ProductHunt[Продакт Хант], платформы, помогающей людям открывать новые технические продукты и взаимодействовать с их командой. Он говорит: «Я не был инженером, поэтому не собирался вкладывать время или деньги в построение целого сайта с нуля, но я легко мог составить список электронных адресов. Так я и сделал. С помощью рассылки я пригласил несколько сотен инвесторов, учредителей и своих друзей, которым, на мой взгляд, мой проект мог бы

понравиться и у которых был нюх на технические продукты». Спустя несколько лет с начала реализации стартапа проект ProductHunt[Продакт
Хант] вырос в сообщество, куда входили сотни тысяч пользователей.
Недавно компания AngelList[ЭнджелЛист] купила ProductHunt[Продакт
Хант] за 20 млн долларов.
Когда-то Twitter[Твиттер] был маленьким второстепенным сайд- проектом компании Odeo[Одео]. И сначала он применялся для общения между сотрудниками компании. В то время его оценивали как скучный проект с неинтересным дизайном. Прошло время – и Твиттером пользуется даже президент США.
Мы знаем множество историй о том, что известные фирмы начали свой путь к успеху в гараже. Это Apple[Эпл], Google[Гугл], Amazon[Эмэзэн], HP
[Эйч Пи] и Oculus[Окьэлэс]. Основатель Oculus[Окьэлэс] Палмер Лаки создавал его в гараже после основной работы в Лаборатории смешанной реальности в университете Калифорнии.
Весной 2012 года Палмер Лаки разработал и представил шлем виртуальной реальности для видеоигр Oculus Rift[Окьэлэс Рифт]. В августе того же года была запущена компания на краундфандинговой платформе
Kickstarter[кикˈстатэ]. В итоге задумка оказалась интересной инвесторам и привлекла $2,4 млн, в десять раз больше заявленной цели в $250 000. В итоге
Oculus[Окьэлэc] продала свою идею еще до запуска продукта компании
Facebook[Фейсбук] за $2,4 млрд: $400 млн – реальными деньгами, $2 млрд – акциями Facebook.
Слайд 7
Еще один успешный стартап – это Khan Academy[Канн эˈкэдэми]. Это некоммерческая организация, созданная в 2008 году для предоставления знаний по всему миру. Основал ее Салман Кхан, выпускник Гарварда. Начав с размещения небольших роликов по тем или иным дисциплинам в Youtube
[Ютьюб], Кхан развил эту идею до образовательной платформы.

Instagram[Инстаграм] как успешный проект вырос из сайд-проекта. Он был создан основателями приложения для любителей виски, дающего возможность общаться и размещать фотографии. В первый же день в
Инстаграме зарегистрировалось около 25 000 человек, а на сегодняшний день в нем свыше 1,1 млрд человек. В итоге Инстаграм был приобретен
Фейсбуком за 1 млрд долларов.
Что объединяет вышеперечисленные проекты? Они все были для своего времени опережающими. Каждый из генераторов идей предложил что-то, что общество на тот момент еще плохо принимало.
Какая бы идея ни пришла в голову предпринимателю, не стоит отказываться от идеи сайд-проекта только потому, что пока нет группы единомышленников. Вполне вероятно, что найдется несколько человек – единомышленников, которые поддержат эту задумку.
Слайд 8
Одним из важных этапов управления командой проекта является командообразование. Команда – это группа людей, сотрудников, которые объединены общими задачами и целями. Сама работа их взаимосвязана.
Совместная командная работа построена на доверии и сотрудничестве.
Как и в любом коллективе, в проектной команде есть официальный лидер – руководитель. Официальный лидер – это человек, который направляет действия команды по всем тактическим задачам, чтобы достичь запланированных целей. Эффективный руководитель будет советоваться с членами команды, однако решение останется за ним. Очень часто члены команды работают сверхурочно. Еще один важный момент: необходимо свести к минимуму потери рабочего времени. Одна из возможностей – это взаимозаменяемость. Также приветствуются работа на опережение сроков, инициатива и креативность. Но базой для построения эффективной команды можно назвать мотивацию, нацеленность на результат. В идеале мотивационный заряд должен быть таким, чтобы не возникали возражения

по поводу сверхурочной работы и заданий, чтобы преодолеть внезапные торможения проекта.
Как и любой процесс, создание команды проекта имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести время, затрачиваемое на решение проблемы. В одиночку времени бы ушло больше. Для команды характерен коммуникативный тип сотрудничества. В команде проекта можно рассчитывать на помощь своих же коллег при решении проблемы. Если у предприятия есть команда, реализующая проект, то это считается положительным знаком для его имиджа, появляется вероятность получения большего числа заказов. Наконец, считается, что командная работа повышает профессионализм её участников.
Минусами командной работы можно считать время, потраченное на то, чтобы люди сработались. Порой нужно вложить деньги на проведение различных тренинговых или обучающих мероприятий для членов команды.
И еще следует учитывать, что в команде проекта, как и в любой команде, взаимоотношения между людьми считаются самым важным и самым хрупким элементом.
Слайд 9
При работе в проекте важно и актуально применять методики формирования команд. Первый вариант создания команды – тимбилдинг. В этом случае людей объединяют выполнением общих упражнений, которые по одиночке не выполнишь. Однако минусом данной методики можно считать отсутствие общей цели у членов команды. Все весело общаются, но эффективность решения задач и достижения целей от этого не растет.
Между тем на эффективность совместной работы в проекте, уровне мотивации сказываются такие факторы, как общение, сплоченность взаимовыручка, неформальные лидеры, формальные руководители и т. п.
Эти характеристики обычно характерны для деятельности многих предприятий. Но если их не соотносить со стратегией проектов, то эффективность последних страдает.

Второй вариант формирования команды проекта – team design[Тим дизайн]. Для данного метода характерны использование определенных теорий мотиваций, ориентированность на проектирование команды проекта.
Третий вариант создания команды – это ритиминг. Данная методика позволяет организовывать команды проекта с самого начала, с нуля. Всех членов команды будут ориентировать на достижение цели и фокусировании на положительных моментах. Широко используется мозговой штурм, учитывая нацеленность на результат всей команды.
Четвертый тип создания команды называется тимфорсинг. В данном случае широко используются тренинги. Особенно, если меняется управляющий состав предприятия, вводятся в проект новые руководители, имеющие свое ви́дение реализации проекта, стратегии предприятия.
Команду проекта необходимо организовать, чтобы сложился грамотный профессиональный ответственный коллектив. Как и любой процесс, организация команды подчиняется некоторым основным моментам.
Как формируется необходимый коллектив для проекта? Сначала мы просматриваем проект, определяемся с задачами, промежуточными целями и стратегической целью. Далее руководитель команды проекта просматривает имеющуюся информацию о потенциальных членах команды, закрепляя задачи за компетентными в конкретной сфере сотрудниками.
Слайд 10
В это же время выясняют, нужно ли привлекать извне специалистов по конкретным вопросам. В итоге список состава команды определяется целью и характером проекта, объемами исполняемой работы. Большим подспорьем окажутся помощь и советы вышестоящего руководства, которое, вероятно, и было инициатором проекта.
Важным моментом в функционировании проекта является комфортная атмосфера в команде. В противном случае разногласия участников проекта могут не только его серьезно затормозить, но и остановить.
Какие типы людей и какие роли могут встречаться в проекте? Известно, что

доктор Мередит Белбин сформулировал 10 таких ролей. По сей день данная квалификация широко используется при формировании команды.
Первая роль – координатор. Этот тип участника команды проекта отвечает за разработку задач для достижения целей, контролирует промежуточные результаты, формирует команду и распределяет фронт работ для участников проекта.
Роль вторая – испытатель. Данный «персонаж» проявляет креативность и испытывает все инновации.
Человек, исполняющий роль эксперта, является специалистом в той или иной области.
Посол – это член команды, который отвечает за внешние связи, устанавливает контакты, продвигает проект в массы.
Роль судьи в проекте предполагает человека спокойного, оценивающего, анализирующего все данные. Он не приверженец споров и двигает команду к эффективным решениям.
Человек, играющий в команде роль инноватора, использует свою креативность, творческий подход к решению задач. Его мотивационный заряд передается остальным членам команды.
Согласователь – это человек, который в команде готов помочь всем, согласен с указаниями свыше, надежен.
Член команды, называемый исполнителем, – поддерживает политику командной работы, четко выполняет все предписанные инструкции, соблюдает календарный график.
В команде проекта может быть сотрудник, называемый посредником.
Он коммуникабелен, поддерживает позитивный настрой в команде.
Поощряет сотрудничество между лидерами и простыми членами команды.
Контролер отвечает за должное исполнение всех порученных задач в рамках проекта. Он проверяет правильность и своевременность решения всех задач. Зачастую он очень критично относится к происходящему, все подвергает критике.

Слайд 11
Для эффективного функционирования команды желательно, чтобы количество людей каждого типа было примерно одинаковое. Иначе могут возникнуть сложности с работой над проектом. При этом у одного члена команды может насчитываться несколько ролей, просто исходя из особенностей характера. Само формирование команды проходит через несколько этапов.
Первый этап – формирование. Идет знакомство всех членов команды между собой. Люди еще только узнают суть проекта, еще нет четкого разделения ролей внутри команды.
Второй этап – волнение. Произошло распределение ролей. Стресс от сроков, от действий руководителя, от внутрикомандных отношений начинает давить на коллектив. Вероятны столкновения между членами команды по разным вопросам.
Третий этап – уравновешивание. Настроение в команде проекта успокаивается. Все приняли свои роли и занялись непосредственным исполнением функций. Коллектив движется к воплощению целей.
Четвертый этап – реализация. Происходит достижение промежуточных целей. Лидеры определены. Осуществляется делегирование полномочий. В команде наблюдаются дисциплина и согласованность действий.
Слайд 12
Что будет определять направление деятельности каждой команды?
Обычно это стратегия развития предприятия и цель конкретного проекта.
Иногда такие тактические направления называют векторами.
Желательно, логично и эффективно, если эти векторы сонаправлены.
Одним из эффективных методов создания рабочей обстановки, в которой каждый член команды понимает, что ему нужно делать, считается открытость. Каждый член команды в курсе того, что делает другой, имеет информацию об ошибках, но не для критики, а для анализа и поиска новых методов решения.

Какие факторы помогают создать открытую обстановку в коллективе проекта?
 Должна быть доступна и открыта информация по всем данным для реализации проекта.
 Общение должно оставаться открытым.
 Необходима обратная связь между лидером и подчиненными.
 Необходим разговор «по душам» с каждым членом команды проекта.
Чтобы не оставалось недомолвок и непонятой информации, каждый участвующий в командной работе должен чувствовать себя полезным и реализованным. Должен соблюдаться принцип гласности, когда каждый человек может спокойно высказать свое мнение, даже непопулярное в данный момент, не опасаясь за последствия для себя и своей работы.
Очень важен для команды проекта уровень мотивации. Среди мотивирующих инструментов можно перечислить публичное признание, самореализацию, поручение ответственных заданий, взаимоотношения внутри коллектива. Также выделяются награды за исполнение задач, возможность проявить лидерские качества, возможность личного роста.
Демотивирующим моментом может стать отсутствие признания выполненных задач и личного роста, недостаточное признание внутри коллектива, отсутствие личного времени и т. п.
Для того чтобы в команде проекта усиливать мотивирующие факторы, необходимо их буквально переписать, поговорить с каждым участником проектной команды. Также желательно прописать и демотивирующие факторы, обдумывая, как снизить влияние от них.
Слайд 13
Одним из инструментов, помогающих поддерживать заинтересованность людей в проектной работе, является делегирование полномочий.
Какие могут быть советы на первоначальном этапе делегирования? На первом этапе, начиная делегировать какие-то задания, целесообразнее

выбрать наиболее исполнительного человека. Необходимо убедиться, что член команды, которому вы делегируете, четко понимает, что вы от него хотите. Поручаемая задача должна быть разбита на отдельные этапы с точными сроками. Данное обстоятельство помогает обеспечить контроль исполнения заданий и своевременно вносить поправки в сами задания или в их решения. Ну и, конечно, необходимо отмечать, что кому поручено.
При этом, делегируя задания, необходимо соблюсти баланс между доверием исполнителю и контролем его действий.
Степень контроля может варьироваться от опытности члена команды проекта. К разным людям с разным опытом необходим свой подход.
Если это неопытный новичок – ему необходимы четкие инструкции, подробный план действий, четкие сроки выполнения и контроль за результатом. Очень важна обратная связь, причем и со стороны руководителя или лидера команды.
Человек с небольшим опытом может уже отчитываться меньше.
Однако все пункты выполнения заданий надо разработать вместе с ним.
Для члена команды, имеющего стаж работы с подобными задачами, можно доверить самостоятельное выполнение заданий, однако с важными итоговыми пунктами отчета.
Опытный, уверенный в своих знаниях и силах член команды может уже полностью самостоятельно прорабатывать все этапы выполнения заданий. Достаточно ему обозначить сроки начала и сдачи порученных заданий. Тем не менее лидеру все-таки важно осознавать, что он несет ответственность за действия и решения сотрудника.
Слайд 14
Что же в целом отличает коллектив от команды? Считается, что далеко не всякий даже очень сплоченный коллектив справится с задачами, которые ставятся перед командой. По разрабатывающимся ранее методикам считалось, что становление личности происходит в коллективе.

В современной экономике труда понятие «коллектив» претерпело некоторые изменения, точнее скорректировалось отношение к нему. Условия функционирования предприятий изменились, и руководители должны проявлять качества, помогающие в конкурентной борьбе. Появилось множество типов управления, которые влекут за собой соответствующую атмосферу в коллективе.
Получается, что и впечатление от коллектива зависит от того, какой стиль управления в нем применяется. Если стиль авторитарный – сама фирма схожа с армейским подразделением, повышено чувство тревожности и стресса у персонала, мало свободного времени и т. д. Если в фирме, на предприятии, в небольшом коллективе создана атмосфера семейственности, то приветствуются традиции, личные взаимоотношения, доверительность и демократичный стиль управления. Однако в такую структуру трудно вписаться новичку.
Как бы ни казалось сомнительным, но атмосфера в коллективе может влиять даже на финансовую устойчивость предприятия. Ведь коллектив, в котором есть сомнения и саботаж, может очень замедлить реализацию намеченных задач. Поэтому многие менеджеры по персоналу считают, что команда, по своей сути, намного эффективнее коллектива.
Любой ответственный руководитель предприятия мечтает, чтобы по набору людей, по мотивации коллектив и команда совпали. Но в реальной практике такое встречается крайне редко. Поэтому для налаживания эффективной работы персонала необходимо понимать, чем отличаются понятия «коллектив» и «команда».
Коллектив – это, как правило, группа людей с постоянным составом.
При этом большинство из людей работает над своими задачами в рамках общей стратегии предприятия. Как таковой общей цели у всех исполнителей может и не быть. В данном случае становится понятным основное отличие команды от коллектива. Именно в команде у всех людей есть общая цель, над которой все слаженно должны работать, внося свою необходимую лепту.

Слайд 15
Если вернуться к категории синергии, рассмотренной выше, то можно заметить, что рост сложности проектов, применение новых технологий требуют создания кросс-функциональных или комплексных команд.
Они комплектуются из различных дополняющих специалистов, работающих рядом друг с другом. При этом считается, что команда отличается от коллектива тем, что в команде присутствует синергизм – некий эффект совместной работы, который воодушевляет членов команды и поддерживает мотивацию. Качественный положительный синергетический эффект обеспечивает ситуацию, когда суммарная производительность команды намного превышает результат работы отдельных ее членов.
Эффективные команды, про которые можно отметить, что у них положительный синергизм, характеризуются некоторыми качествами.
Например:
– есть общая цель и стремление работать над ее достижением;
– все члены команды обладают важными для команды навыками;
– присутствуют взаимоуважение и взаимовыручка и т. п.
Специалисты выделяют четыре типа синергизма. Это может быть синергизм продаж: фирма, продавая разнообразные товары, использует управление каналами распределения через один центр.
Синергизм оперативный: считается результатом рационального применения финансовых ресурсов предприятия, рабочей силы и т. д.
Инвестиционный синергизм: считается результатом эффективного совместного применения запасов, ресурсов, оборудования и т. п.
И наконец, синергизм менеджмента: данный тип синергизма проявляется, когда предлагаются новые товары или выход в новый сегмент рынка. Профессионализм руководства является здесь серьезным источником конкурентного преимущества.
Поэтому формирование эффективной команды всегда требует затрат усилий. Для лидера, начальника или руководителя – это задача

ответственная. Руководитель проекта отвечает не только за свою деятельность, но и за свою команду.
Слайд 16
В современных условиях очевидной является превалирующая роль интеллектуальной составляющей ресурсной базы проекта как основного источника его конкурентных преимуществ.
Эффективность функционирования проекта напрямую зависит от характера процессов формирования и использования в ней интеллектуального капитала. В центре внимания оказывается человек как носитель интеллекта, а, следовательно, и определенных способностей к творческой деятельности.
Интеллектуальный капитал является одним из наиболее значимых факторов, формирующих развитие и конкурентоспособность проекта.
Только в случае активного совершенствования интеллектуального капитала проект может успешно противостоять острой конкуренции на рынке.
Несмотря на то что понятие «интеллектуальный капитал» давно существует, оно еще до сих пор не стало привычным в мире, особенно в
России. Часто понятие «интеллектуальный капитал» используется наряду с понятиями «знания», «человеческий капитал», «когнитивный капитал», выступая как синонимы за счет отсутствия однозначных трактовок. В настоящее время в научном сообществе до сих пор нет единого определения интеллектуального капитала.
Согласно теории интеллектуального капитала, предложенной
Й. Руусом, С. Пайком и Л. Фернстрём, трехкомпонентная структура интеллектуального капитала содержит следующие элементы.
Человеческий капитал – знания, опыт, компетенции, квалификация, профессиональные навыки, креативность и т. д.

Структурный капитал, организационный – бренды, информационные системы, патенты, лицензии, технологии, корпоративная культура, организационная структура и т. д.
Отношенческий капитал – клиентский – отношения, которые устанавливает организация с потребителями, поставщиками, партнерами и т. д. Все составляющие интеллектуального капитала логически взаимосвязаны между собой.
Именно такой элемент интеллектуального капитала, как человеческий капитал, может стать конкурентным преимуществом проекта в целом, соответственно влияя и на отдельные его стороны. Развитие человеческого капитала происходит через адекватное обучение, тренинги, мотивацию в школах, университетах, компаниях, обществе, государстве.
Слайд 17
Для устранения хаоса в команде должен быть человек product-owner
[Продакт - оунер] – продакт оунер, управляющий созданием продукта и отвечающий за результат. Компетентный продакт оунер сочетает в себе роли бизнес-стратега, рыночного аналитика, продакт-дизайнера и клиента.
Выделяются следующие основные обязанности продакт оунера.
 Определение видения продукта.
Наличие продакт оунера на проекте гарантирует заказчику, что agile[эджайл]-команда будет придерживаться того видения, которое установлено заказчиком. Для этого продакт оунер составляет дорожную карту продукта (roadmap)[роудмэп] – краткосрочный или долгосрочный план выполнения, изменения и развития проекта.
 Управление бэклогом продукта.
Бэклог – это список задач для команды разработчиков, который может меняться в зависимости от потребностей проекта. Изменять бэклог может как продакт оунер, так и разработчик.
 Приоритизация потребностей продукта

Приоритизация потребностей – неотъемлемая часть agile[эджайл]- процесса. Она также зависит от бизнес-задач заказчика и сроков выпуска проекта.
 Контроль на всех этапах разработки.
Когда видение, стратегия и приоритеты продукта установлены, требуется тщательный контроль над разработкой. Продакт оунер наблюдает за процессом выполнения итераций, планирует следующие, проводит еженедельные стендапы разработчиков и т. д.
 Выработка продуктовой стратегии совместно с заказчиком.
Компетентный продакт оунер – это еще и эксперт-аналитик, который работает над продуктовой стратегией совместно с заказчиком. Формируя продуктовую стратегию, продакт оунер работает с обратной связью пользователей, проводит исследование рынка, продуктовых стратегий аналогичных продуктов и исследует их показатели.
 Эффективная коммуникация с заказчиком и разработчиками.
Продакт оунер общается и с заказчиком, и с разработчиками. Он должен обладать навыками хорошего коммуникатора, чтобы задачи, поставленные заказчиком, были внятно донесены до проектной команды.
 Оценка прогресса продукта.
Оценивать эффективность каждой итерации – еще одна зона ответственности продакт оунера. Он определяет, насколько полноценно выполнена та или иная задача, и решает, приступать к следующему спринту или осуществить доработку.
Слайд 18
Как уже упоминалось, в настоящее время является популярным и активно применяется такая методология гибкого процесса разработки программного обеспечения, как scrum[Скрам].
Создатели scrum [Скрам] Джефф Сазерленд и Кен Швабер долгие годы наблюдали за работой американских военных, спецназовцев и даже регбистов. И заметили, что их успех основан на взаимодействии и командной

работе. Сазерленд и Швабер поняли, что этого как раз и не хватает разработчикам программного обеспечения. Так появилась методология scrum[Скрам].
Scrum[Скрам] всегда ориентируется на клиента, который должен получить желаемый продукт вовремя и с минимальными затратами. Этого можно достичь при соблюдении нескольких обязательных принципов.
1. Работа короткими циклами – спринтами.
Планируйте один спринт, а не весь проект сразу. Каждый спринт – период времени, за который команда работает над полностью законченной частью продукта.
2. Гибкость – проверять и адаптироваться.
Гибкость процесса и тестирование продукта после каждого спринта.
Если что-то идет не так, команда всегда готова сменить стратегию разработки или пересмотреть бэклог продукта.
3. Участие заказчика и пользователей в создании продукта.
Заказчик не стоит в стороне, а полностью задействован в работе. Для этого существует роль владельца продукта, которую выполняет сам заказчик или его представитель. Именно через него команда взаимодействует с пользователями. После первичного тестирования им открывают доступ к продукту, а владелец продукта собирает обратную связь.
4. Взаимодействие команды.
Scrum[Скрам]-команда – это несколько человек, которые работают на один результат и как единое целое. Каждый стремится к одной общей цели.
Scrum[Скрам]-команда – это чаще всего группа из пяти – девяти человек. Это оптимальное количество, но иногда встречаются команды и из трех человек. Если людей больше, то им становится сложнее взаимодействовать между собой, что мешает работе и снижает продуктивность.
Слайд 19
Состав scrum[Скрам]-команды включает следующих лиц.

1. Владелец продукта – человек, который представляет продукт и является посредником между заказчиком, пользователями и командой разработчиков. Иногда им может быть сам заказчик.
2. Scrum[Скрам]-мастер. Чаще всего – специально нанятый сотрудник, который ведет команду к результату. Его задача – не давить, не делать всю работу самому и не распределять обязанности, но помогать, направлять и решать вопросы, которые тормозят процесс разработки.
3. Разработчики. В составе scrum[Скрам]-команды всегда есть люди с разным набором навыков. Так, команда из пяти – девяти человек ведет весь проект от начала до конца. Одна команда – один готовый продукт.
Процесс работы scrum-команды проходит несколько обязательных этапов.
1. Планирование бэклога спринта.
Каждый спринт начинается с планирования. Scrum[Скрам]-мастер, владелец продукта и остальные члены команды вместе смотрят на бэклог продукта и выбирают направления. Так получается бэклог спринта, то есть список задач на этот период.
Дальше команда оценивает объем работ, оговаривает длительность спринта, в конце которого должен появиться результат, то есть готовый продукт.
2. Scrum[Скрам]-митинг или совещание на ходу.
Каждый день вся команда проводит короткую встречу, не более15 минут. Scrum-мастер и владелец продукта тоже участвуют.
Задача scrum [Скрам]-мастера – понять, если что-то идет не так, и помочь команде справиться с трудностями.
3. Scrum [Скрам]-доска.
Scrum [Скрам]-команда вешает в помещении для совещаний доску с разноцветными стикерами. Она делится на части, где отражается весь процесс работы над проектом. Тут могут быть варианты, но обязательно

присутствуют три части. Первая – «Что нужно сделать», вторая – «В работе», третья – «Сделано».
4. Когда что-то идет не так.
Если кто-то из членов команды понимает, что не укладывается в спринт, он сообщает владельцу продукта, а тот распределяет время иначе.
5. Обзор результата.
Когда задачи спринта выполнены, команда должна продемонстрировать полностью работающую демоверсию той части программного обеспечения, над которой велась работа в спринте.
Слайд 20
Особого внимания заслуживает scrum[Скрам]-мастер, так как это важная часть команды. От него зависит, насколько всем участникам процесса будет комфортно работать.
Его задача – помочь команде повысить эффективность путем решения проблем, их обсуждают во время скрам-митингов. Можно проводить обучение – scrum[Скрам]-мастер играет важную роль в адаптации новых членов команды к проекту и другим участникам. Вместе с командой скрам- мастер отвечает за темп работы и скорость завершения проекта.
Также скрам-мастер вместе с участниками и владельцем продукта на первом скрам-митинге планирует спринт, за который команда зарабатывает баллы. Не зря Джефф Сазерленд, автор книги «Scrum [Скрам].
Революционный метод управления проектами», называет скрам-мастера главой команды.
Скрам-мастер должен устранять препятствия на пути к успешному завершению проекта. Он помогает создавать и улучшать средства коммуникации, решает проблемы участников после обсуждения на митингах.
Скрам-мастер выступает «проповедником» scrum[Скрам] – он знает и понимает scrum[Скрам], поэтому обучает команду, помогая получить максимум из методологии.

Он отражает общее ви́дение проекта, что актуально на проектах с большим количеством спринтов, в которых задействованы разные участники одной проектной команды.
Скрам-мастер решает конфликты – в дискуссии рождается истина, в споре – обида и агрессия. Скрам-мастер подавляет признаки токсичного окружения и помогает наладить конструктивную критику.
Слайд 21