Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта

• Название: Тема Понятие команды проекта
• Дата: 10.04.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Текст для электронного учебника.pdf
• Тип: Документы; #459350
• страница: 6 из 14

Тема 2.3. Наем персонала
Можно сказать, что для любого стартапа процесс найма сотрудников –
это новый этап в развитии. Вероятно, команда начала расти и привлекла инвестора или это произойдет скоро. В момент, когда сооснователи стартапа

ищут сотрудников, схожих с ними по интересам, опыту, видению продукта, мало кто думает о бумажной рутине в виде трудовых контрактов и должностных инструкциях. Хотя именно эти бумаги могут стать гарантом отсутствия конфликтов в команде в будущем.
В самом начале функционирования стартапа необходимо подумать о следующих юридических моментах. Трудовой договор должен содержать наименование должностей, срок действия контракта, наличие испытательного срока, права и обязанности, условия отдыха и т. п., в должностных инструкциях необходимо подробно прописать обязанности.
Необходимо отразить именно то, чем будет занят человек в проекте. Далее следуют приказ о приеме на работу и договор о материальной ответственности. Новый сотрудник проекта подписывает правила внутреннего распорядка и другие локальные акты.
Важно отметить, что в данных документах прописанные условия работы не должны противоречить друг другу. А именно такие ситуации бывают, если документы составляются непрофессионалами или скачиваются из интернета.
Например, команда стартапа приглашает к себе на работу гейм- дизайнера без должностной инструкции. Специалист создает объекты интеллектуальной собственности, однако в Трудовом кодексе указано для него только наименование должности «дизайнер». Значит, права на работы остаются за специалистом, а не за командой проекта. Если не составить грамотный трудовой договор, то в любой спорной ситуации компания будет платить существенные компенсации специалисту.
Или пришлось уволить члена команды, но он обжаловал действия менеджеров в суде. В этом случае также необходимы доказательства правоты компании, иначе сотрудника вернут в штат и назначат компенсацию.
Слайд 87
Даже если кандидат на позицию в команду подходит по всем показателям, ему вполне могут назначить испытательный срок. Во многих

стартапах и тем более уже окрепших компаниях необходимо проявить свои навыки и выдержать некоторый срок. Во многих компаниях испытательный срок длится три месяца. Его можно уменьшить до одного месяца, однако на практике срок удлиняется на шесть месяцев. За это время сооснователи стартапа или руководители проекта проверяют новичка на наличие необходимых навыков, требуемых качеств, на целеустремленность и т. п.
Вполне вероятно, что новичка могут чрезмерно нагружать, что помогает проявить его производительность или стрессоустойчивость. Возможен и такой вариант, когда работы новичку не дают, дожидаясь его инициативы.
Но это варианты стабильных компаний и понятных условий работы в них.
Есть мнение, что работа в стартапе сложна тем, что она непредсказуема. Нет гарантий, что идея продержится до инвестиций и не заглохнет. Но новичкам сложно бывает продержаться даже до конца испытательного срока. Очень часто лидеры стартапа предпочитают избавляться от всего мешающего их идее сразу же. Об этом говорит и американский предприниматель, автор бестселлера «Бережливый стартап»
Эрик Рис. Он считает, что основатели стартапа должны постоянно улучшать свой продукт, отсекая все ненужное, что мешает двигаться вперед.
Одним из таких примеров может быть компания Yammer[йэмэ], реализующая программу для функционирования внутрикорпоративных сетей, которая в 2012 году была поглощена Microsoft[Майкрософт]. За первые четыре года в данной компании были уволены 30 % всех инженеров, задействованных в проекте. И, как говорит технический директор данной компании Адам Пизони, при увольнении они были «жестоки в своей честности».
Отличительной чертой стартапа, к сожалению, является именно увольнение людей. По данным американского Бюро трудовой статистики, в первый год существования проекта могут быть уволены до четверти всей команды. При этом в стабильных компаниях увольняется в год около 6 %.
Слайд 88

Почему так происходит со стартапами? Это легче понять на примере.
Известная компания Twitter[Твиттер] начиналась как побочный проект компании Odeo[Одео], т. е качества и навыки, востребованные в начале стартапа, могут оказаться неактуальными спустя, например, полгода.
Еще одной причиной нестабильного положения специалистов в стартапе может быть непредсказуемость рыночного спроса. Даже если идея стартапа прибыльна, создана профессиональная команда, то это не гарантирует, что продукт будет востребован на рынке. Также приходится избавляться от участников команды, которые не развиваются вместе с проектом. Например, до стартапа специалист работал в компании, где был спокойный и размеренный ритм работы. Это не стиль стартапа.
Возможной сложностью для участников стартапа могут быть и сами сооснователи, потому что люди с идеей могут на практике быть слабыми организаторами и руководителями. Сооснователь стартапа по доставке свежих ингредиентов для приготовления еды Plated[Плэйтед] Ник Таранто говорит, что в первый год существования проекта уволил пять специалистов.
Одним из них был человек, роль которого была работа с партнерами. Этот специалист месяц создавал презентацию, но за это же время не привлек ни одного партнера.
Тим Уолтерс, генеральный директор стартапа, производящего софт для эйчар-компании Round Pegg[Раунд Пег], нанял своего друга и инвестора
Джима Маккая на маркетинговую должность. Но Джим Маккай, который привык руководить персоналом, не смог приспособиться к ритму стартапа, в итоге спустя три месяца ему предложили уволиться.
Есть отличие процессов увольнения и найма в больших компаниях и стартапах. В больших компаниях с новым сотрудником проводится множество собеседований, тренингов, обучение и т. п. В стартапе нанятый профессионал сразу погружается в динамичную работу над продуктом.
Поэтому и с сотрудниками компании расстаются дольше, им необходимо оправдать вложенные деньги в нового сотрудника. Например, по словам

Магнуса Николина, гендиректора компании производителя медицинских перчаток и сопутствующих товаров из Нью-Джерси AnsellLtd
[ЭнселЭлтиди], их предприятие терпеливо к сотрудникам, которые хотят уволиться. Для увольнения нужно совершить очень серьезные ошибки. При этом менеджеры по работе с персоналом будут до последнего стремиться улучшить ситуацию. В целом по данной компании за год увольняется меньше 2 % сотрудников. Такую ситуацию просто нельзя представить в стартапе, в период становления. Даже сама культура стартапов сильно отличается от политики предприятий. Увольнение в стартапе воспринимается не как карьерная неудача, а как новый опыт.
Слайд 89
В целом испытательный срок – это отрезок времени, когда руководство проекта проверяет сотрудника на его соответствие требуемым навыкам. При этом работодатель не обязан устанавливать испытательный срок, это, скорее, его право. Поэтому в проект могут взять и без испытательного срока.
Сам испытательный срок позволяет проверить качество выполнения сотрудником своих обязанностей, посмотреть, насколько характер, поведение новичка сочетаются с командным духом и т. п.
При этом в трудовом договоре необходимо указать, что специалист принимается на работу с испытательным сроком. Следует указать, какую заработную плату работодатель должен выплачивать работнику, находящемуся на испытании. К тем специалистам, которые находятся на испытательном сроке, применяются все нормы действующего трудового законодательства, а также другие локальные нормативные акты компании.
Сотрудник имеет все общепринятые трудовые права и должен выполнять все трудовые обязанности. Также человек, находящийся на испытательном сроке, может обжаловать любые действия работодателя. Если в трудовом договоре не оговариваются условия испытательного срока – это означает, что специалист сразу принимается в компанию.

В случае если на вакансию принимается руководитель, то его испытательный срок увеличивается до полугода. Если специалист принимается в команду на непродолжительный срок – до полугода, то с ним заключается срочный трудовой договор и испытательный срок длится не более двух недель.
Но в отечественном Трудовом кодексе есть условия, которые могут фактически удлинить испытательный срок, – это период болезни с больничным листом, административный отпуск без оплаты, учебный отпуск и т. п. Получается, что данные обстоятельства увеличивают испытательный срок, не касаясь трудового договора.
Слайд 90
В зарубежных компаниях испытательный срок подразумевает уже непосредственную работу в некотором проекте – это своего рода стажировка, после которой оцениваются навыки и компетенции. Например, это работа после собеседования. Интересно мнение Дарьи Мамаевой, выпускницы
МФТИ, работавшей в Google[Гугл] и Facebook[Фейсбук]. Она рассказывает, что в Google[Гугл] можно пройти собеседование, но специалисту просто не найдут проект. В Facebook[Фейсбук] наоборот: после пары собеседований можно получить офер. Это своего рода декларация о намерениях, страхующая от разногласий между кандидатом и нанимателем. На собеседовании всегда обсуждаются условия работы в компании.
Для подтверждения правильного понимания кандидатом того, что предлагают ему на собеседовании, и составляется job offer[джоб оффер]. В этом документе на бланке компании отражаются все даты выхода на работу, условия испытательного срока, величина оклада. Далее эта информация может быть продублирована в трудовом договоре.
Для кандидата в проект job offer[джоб оффер] – это гарантия подтверждения того, что обещания менеджера по персоналу будут исполнены, что стажировка состоится.

Для нанимателя – это гарантия того, что кандидат согласен работать на таких условиях в компании. Но сам документ носит лишь информационный характер и как таковой юридической силы не имеет.
Далее в течение нескольких недель присылают приблизительное описание проекта.
Многие из тех, кто прошел техническое интервью в Google[Гугл], относятся к пулу стажеров. Если инженеру компании понадобится стажер, то он позвонит кандидату.
При таком разговоре с менеджером может идти обсуждение какой-то идеи, а кандидат в стартап расскажет о своих мыслях по её реализации.
Работая в обеих известных компаниях, Дарья Мамаева заметила, что в
Google[Гугл] очень берегут свои программные коды, важно ничего не сломать и работать осторожно. А в Facebook[Фейсбук] ценится умение все делать быстро.
Слайд 91
Еще один вариант стажировки, описанный его бывшей участницей, выпускницей МГУ Марией Писаренковой, – это работа в компании
Lingualeo[Лингвалео]. Продукт компании – платформа, предназначенная для изучения и практики иностранного языка. Сама Мария стажировалась на обучении английскому языку через геймификацию. Ей интересно было изучить, как реализуется продукт по методу freemium[фримиум]. Это бизнес-модель, при которой есть бесплатная версия продукта и его платная версия, которая функционирует более масштабно. Рабочий день начинался в обед и заканчивался около восьми вечера, работа – пять дней в неделю. В течение рабочего дня можно было подходить к наставникам с вопросами, затем решались текущие задачи. В процессе стажировки Марией
Писаренковой нужно было сформулировать план, в котором бы оговаривалось, что и как необходимо усовершенствовать в направлении mailing[мэйелин]. Собиралась аналитика, помогающая сформулировать предположения, разрабатывались варианты решения и проводилось

тестирование. В данный момент Мария отвечает именно за развитие этого направления в компании.
Для Эдди Ваттаначая Лина, участника стажировки в компании Tesla
[Тесла], в течение дня была возможность принимать участие в нескольких проектах команды. Он подчеркивает, что в компаниях, схожих с Тесла, к стажеру никогда не относятся как к временному сотруднику. От него требовали того же качества работы, как и от любого другого члена команды.
Для стажировки в компании PepsiCo[ПепсиКО] студент ВШЭ Дмитрий
Кишилов разбирался, как работает компания. Сотрудники разных отделов рассказывали о своих проектах, о презентациях, делились информацией о работе компании. В ходе таких разговоров можно было узнать об особенностях производства, брендах, тонкостях упаковки, калькуляции себестоимости и т. п. Дмитрий Кишилов рассказывает о том, что в течение стажировки составил что-то вроде словаря терминов, которыми пользуются члены компании PepsiCo[ПепсиКО]. Для стажеров проводятся различные тренинги по развитию полезных умений. Это может быть проведение презентаций или обучение полезным навыкам менеджмента.
Слайд 92
Интересен также рассказ Максима Бритто, который создал школу разработчиков мобильных приложений Pyrple Giraffe[Перпл Джираф] во
Франции. Он отмечает запоминающиеся моменты практики в Apple[Эпл].
В функции Максима на первых порах входил поиск багов в WebKit
[ВэбКит], работа Safari[Сафари] для Windows[Виндоус]. Тем, кто пользовался этой операционной системой, необходима была медленная прокрутка при просмотре содержимого страницы. По важным моментам своей работы, даже проходя практику, Максим беседовал с вице-президентом по разработке iOS[айОС].
Для Максима в Apple был выделен собственный кабинет, который полагается всем постоянным инженерам. В сам офис можно приходить в любое время. Выделяется два ноутбука, на которых можно работать и из

дома. Можно работать в зоне отдыха на диванах, общаясь с коллегами. После работы многие оставались в офисе, чтобы просто поиграть в волейбол во внутреннем дворе.
Особенным моментом практики в Apple[Эпл] Максим Бритто считает участие в самый первый день в конференцииWorldwide Developers
Conference[уёлдуайд дивелэпэз конфэрэнс] – WWDC[даблю даблю ди си].
Это всемирная конференция для специалистов, разрабатывающих программы на платформах Apple[Эпл].
Например, в 2019 году в конференции приняли участие более 5 000 участников из 86 стран мира. Они собрались в Сан-Хосе, Калифорния, США.
Это были люди разных возрастов и с разным опытом, в том числе и те, кто участвует впервые. Например, Эрика Хейрстон, выпустившая свое первое приложение Zimela[Зимела], открывающее путь к технической карьере. Или участвующий в конференции уже семнадцатый раз Дэвид Нимейерю. Он является руководителем компании AssistiveWare[АситивВэр], которую он основал 20 лет назад.
Максиму Бритто понравилось в Apple[Эпл] то, что стажерами являются люди со всего мира, а также доступность бесед с вице-президентом. В итоге многие стажеры беседовали с такими менеджерами компании, как Джонатан
Айв, Бертран Серле, Скотт Форсталл. Также компания заботилась о визе и проживании. Серьезным плюсом прохождения стажировки в данной компании можно считать ее результат. После того, как Максим указал в своем профиле, что стажировался в Apple[Эпл], ему стали поступать звонки от рекрутеров и серьезных компаний, что говорит о востребованности его как специалиста.
Слайд 93
Тем не менее существуют категории, для которых по нашему законодательству не устанавливается испытательный срок. Согласно
Трудовому кодексу РФ, принимаются на работу без испытательного срока такие категории, как лица, занимающие вакантную должность по итогам

конкурса; женщины с ребенком до 1,5 лет. Также это могут быть выпускники высших учебных заведений, которые поступают на работу в течение первого года после завершения учебы. Не распространяется испытательный срок и на такую категорию, как специалисты, переведенные от других работодателей, при наличии соглашения. А также под это условие попадают люди, с которыми заключили трудовой договор на срок менее двух месяцев.
Результатом прохождения испытательного срока может быть как положительное, так и отрицательное решение. Когда специалист прошел испытания успешно, он просто продолжает работать, не заключая новый трудовой договор, на тех условиях, которые были прописаны ранее.
Если результаты испытательного срока отрицательные, то работодатель может расторгнуть трудовой договор с сотрудником ещё до завершения испытательного срока. Делается это с применением предупреждения в письменной форме, за три дня до увольнения.
Специалист имеет возможность самостоятельно расторгнуть трудовой договор, понимая, что данная должность ему не подходит. Происходит это также за три дня до расторжения трудового договора.
Таким образом, в ст. 70 Трудового кодекса РФ прописаны требования специалисту, проходящему испытательный срок.
Испытательный срок не может превышать трех месяцев. Для специалистов, претендующих на руководящие должности, продолжительность испытательного срока составляет полгода.
Если предполагалась краткосрочная работа от двух месяцев до полугода, то продолжительность испытательного срока не должна превышать более двух недель.
В итоге компания должна определиться, необходим ли ей сотрудник или его лучше уволить. После завершения испытательного срока при согласии работодателя специалист считается принятым на постоянную работу.
Слайд 94

Специалисты представляют процесс найма как целый комплекс процедур. В него входят и процесс поиска, и отбор, и оформление на работу в команду проекта, например.
Процесс найма становится эффективным, если применяются соответствующие ситуации технологии, методы и приемы. Весь комплекс процедур найма можно представить как сумму несколько раз воспроизводимых техник, процедур, тестов для получения определенного результата. Это объединение анализа навыков и профессиональных умений соискателей на позицию, интервью, итоговое собеседование, выбор наиболее предпочтительных кандидатов, трудоустройство по Трудовому кодексу.
Выделяют несколько видов найма. Внешний наем предполагает поиск кандидатов на рынке труда по соответствующей специализации. Внутренний наем вызван распределением, движением сотрудников по позициям внутри компании, потребностями стартапа. При внутреннем найме сотрудники компании самостоятельно изъявляют желание занять рассматриваемые должности. Кандидаты должны уметь выполнять должностные обязанности вакансии, а также иметь необходимый уровень компетенций. Сотрудник компании уже адаптирован к среде компании, ему знакомы внутренние связи. Эти моменты ускоряют процесс его профессионального и личностного роста. При этом пример успешного повышения по карьерной лестнице становится мотивацией для других сотрудников, понижая текучесть кадров.
Однако недостатком внутренней мотивации можно назвать то, что использование своего персонала лишает компанию свежих идей.
При внешнем найме кандидаты должны соответствовать требованиям позиции в проекте. Бывает, что это выпускники учебных заведений, ценные специалисты из других компаний или нетрудоустроенные люди. Приток персонала извне позволяет получить свежие идеи и перенять инновационный опыт других компаний. Внешние источники всегда обширнее, чем внутренние, поэтому у директора по персоналу будет большой выбор

претендентов. Если компания привлекает специалиста извне, часто необходимо потратиться на его привлечение, переобучение и адаптацию.
Этот процесс отбора и найма кандидата в проект может растянуться на несколько месяцев.
Слайд 95
Специалисты делят процесс найма персонала на 9 этапов. На первом этапе идет уточнение потребностей компании в кандидатах на конкретный отрезок времени, идет сбор информации у менеджеров отделов, анализ тактических и стратегических планов отделов и компании в целом. Эйчары подсчитывают численную потребность в количестве нанимаемых специалистов. На втором этапе формируется заявка на подбор кандидатов.
Анализируются должностные инструкции вакансии, ситуация на рынке труда. Это помогает понять, какие требования и оклад прописывать в объявлении, как выстроить стратегию найма персонала. Третий этап включает составление объявления о найме. К четвертому этапу идет подбор источников найма, по которым подбирают кандидатов. Это и соответствующие сайты, и нетворкинг, и соцсети и т. п.
Пятый этап – это уже публикация объявления о наборе персонала. Идет размещение объявления во всех выгодных источниках информации. Если на сайте таких объявлений множество, можно приобретать более выгодные опции и, например, размещать его вверху страницы для увеличения аудитории просмотра.
Шестой этап подразумевает анализ и отбор подходящих резюме кандидатов. Необходимо учесть все параметры, заявляемые в объявлении о вакансии. При этом предварительный отсев можно провести еще при размещении объявления на сайте с помощью чат-бота, что рационализирует процесс найма персонала. На седьмом этапе рекрутеры проводят интервью, собеседования, необходимые тестирования и анкетирования. Анализируют результаты кандидатов. Возможно, что привлекают психологов и других экспертов. Восьмой этап – это результат, решение о приеме на работу

соответствующих людей. Необходимо соблюсти все требования Трудового кодекса, правила внутреннего распорядка компании. Заключительный девятый этап – это адаптация нового сотрудника компании. Идет его привыкание к взаимодействию с другими членами команды или сотрудниками компании. Необходимо назначить ему наставника или ментора, чтобы снизить вероятность ухода в течение испытательного срока.
Слайд 96
Одним из серьезных этапов найма можно считать анализ потребностей.
Рекрутер или менеджеры по персоналу изучают кадровую ситуацию в компании, выясняют, какие функции сотрудников компании не реализуются в полной мере. Анализируются причины неэффективной работы кадров.
Изучается кадровая политика компании в целом. В итоге сам процесс найма становится эффективным, если есть понимание, каковы потребности в специалистах, какие конкретные функции и задачи они решают. Также происходит анализ возможных потребностей компании на будущие периоды.
Иногда необходимо расширять уже существующий набор функций специалиста, и, соответственно, это указывается в объявлениях о вакансии.
Для вновь создаваемой позиции или должности продумываются такие моменты, как рабочее место, функции, навыки, сроки и условия трудового договора.
Также важным моментом найма считается определение источников поиска новых специалистов. Менеджеры по персоналу или рекрутеры определяют, какими внутренними или внешними источниками будет закрываться позиция. Обычно считается эффективным использовать разные источники. При внешнем поиске продумываются каналы привлечения интересующих компанию специалистов. В крупных компаниях чаще всего ответственным за наем считается руководитель управления персоналом. Если это стартап, то решение о привлечении требуемых специалистов принимают сооснователи проекта.

Завершающим этапом найма сотрудника признается его введение в должность. После обсуждения условий трудового договора происходит ознакомление специалиста с внутренним порядком компании, важными моментами должностной инструкции. Менеджеры по персоналу должны продумать условия адаптации новичка в проекте.
Слайд 97
Рекрутеры выделяют несколько этапов процесса найма персонала.
Рассмотрим некоторые из них.
Своевременность – этапы подбора сотрудников проходят в четко запланированные сроки. Допустим, для стартапа нужен конкретный специалист. Выделяется на это 30 дней с начала месяца: можно проводить интервью с несколькими людьми в день. Если четко не обозначить границы процесса, то и результат может получиться не тем, который ожидался.
Следующий этап – соответствие. Используемые менеджерами по персоналу тесты, анкеты – все инструменты рекрутинга – должны быть адекватны целям и задачам проекта.
Наконец, результативность. Все этапы отбора и найма специалистов должны показывать определенные результаты. Каждый последующий этап найма опирается на эффективное выполнение предыдущего этапа. Если менеджер по персоналу четко изучил потребности проекта, требуемые навыки искомого специалиста, то это позволит сформулировать четкие требования к кандидатам. И в будущем компания может сэкономить определенные средства на дополнительном обучении нового сотрудника.
В целом система найма персонала базируется на тех же этапах, из которых состоит и процесс найма. Эйчар или менеджер по персоналу описывает должность, разрабатывается что-то вроде спецификации.
Формулируется список документов, из которых можно узнать о позиции, на которую ищут специалиста. В них может быть информация об условиях труда, права и обязанности, сфера ответственности и т. п. Можно эту информацию структурировать. Допустим, выделить блок, описывающий

должность: название, функции, требуемые навыки, положение в команде проекта или структуре компании. Затем блок, отражающий цель работы: направления работы, задачи в проекте. Выделяется информация об условиях работы и коммуникации с остальными участниками проекта или сотрудниками компании. Формулируются показатели, согласно которым можно проверить, насколько эффективно работал человек.
Такая спецификация разрабатывается по потребностям и навыкам компании на всех требуемых сотрудников. В ней, помимо рассмотренных выше тем, можно описать сведения о требуемом образовании, опыт работы, черты характера, способности и профессиональные навыки.
Слайд 98
Какие особенности есть в найме для стартапов? Стартапы являются довольно динамичным процессом. Если рассмотреть их наиболее популярную сферу – IT[АйТи], то здесь средний стаж программиста иногда достигает всего лишь 9 месяцев. Сам процесс найма, так же, как и для крупных компаний, можно представить в виде нескольких этапов.
На первом этапе, когда еще идут разработка бизнес-плана, поиск инвесторов, уже необходимо продумывать затраты на персонал. Причем это не только заработная плата. Иногда это могут быт затраты на поиск кандидатов. Необходимо определиться с командой и тем, как оформлять специалистов в штат. Обычно горизонт планирования принимается равным
1–3 годам. Сооснователи проекта анализируют опыт требуемых кандидатов, необходимые знания и компетенции.
Обязательно продумывается вариант, когда такие специалисты могут уволиться. Сколько потребуется средств, чтобы их нанять и потом, в случае необходимости, заменить. В этом процессе может помочь анализ, который будет реалистичным, основанным на статистических данных по определенным профессиям, учитывающим ситуацию на рынке. В определенных ситуациях стартап может прибегнуть к аутсорсингу отбора и найма персонала. В результате наемный рекрутер или кадровое агентство

ведут кадровые вопросы, затраты, а нужды самого проекта обеспечивает стартап.
В случае если стартап международный, ему могут потребоваться специалисты из других стран. В данном случае необходимо продумать все возможные визовые вопросы или вопросы с разрешениями на работу, которые придется решать сооснователям проекта. Опять же данный вопрос можно отдать на аутсорсинг – кадровое агентство будет заниматься вопросами миграционного учета или взаимодействием с миграционными службами.
Еще один серьезный вопрос, возникающий при работе в стартапе и зачастую с программистами: необходимо в процессе продвижения стартапа взаимодействовать с военкоматами, вести воинский учет специалистов мужского пола.
Почему иногда стартапу выгоднее передать поиск необходимых специалистов на аутсорсинг? Такое агентство сэкономит время команде стартапа, проводя за них анализ и прогноз требуемых людей. Могут организовать интервью, проводить профессиональные анкетирования и тестирования кандидатов. Можно отдать отбор и наем персонала кадровому агентству частично: поручить первичный просмотр резюме, сделать звонки, разослать письма кандидатам. Такая организация процесса позволит команде проекта сэкономить время на технических моментах найма специалистов.
Слайд 99

Когда стартап уже действует, с точки зрения найма могут возникнуть вопросы увольнения действующих членов команды и поиск замены.
Целесообразно вести табель учета рабочего времени. Фиксируются больничные, выходные, отгулы и т. п. Идет начисление заработной платы и премий. С точки зрения охраны труда оцениваются рабочие места. Ведется наблюдение за графиком отпусков.
Увольнение – важный момент, связанный с кадрами команды.
Увольнение, происходящее по инициативе члена команды или принятое по обоюдному согласию, ведет к мирному решению этого вопроса.
Если процесс идет по инициативе основателя стартапа, необходимо все осуществить максимально мирно. Многие руководители команд увольняют лично. Есть руководители, которым просто неинтересно заниматься вопросами увольнения, и они перепоручают данный процесс на аутсорсинг кадровому агентству. Такие специалисты берут на себя вопросы, связанные с увольнением: оформление необходимых документов, заключительная беседа с человеком или представление интересов стартапа при конфликтах в спорных ситуациях.
Важным для отечественных стартапов является работа с государственными органами. Значит, необходимо подготовиться к ним.
Команда стартапа и менеджеры по персоналу должны учитывать все актуальные изменения законодательства. Члены команды стартапа могут столкнуться как с государственной инспекцией по трудоустройству, так и с налоговыми органам. Налоговая инспекция отслеживает работу команды и ее соответствие заявленной цели проекта. Банки просматривают объемы совершаемых операций, количество контрактов. Сотрудники, вступившие в конфликт с руководством, могут обратиться в прокуратуру. Также стартапом заинтересуется Роскомнадзор, проверяя сохранность необходимой информации.
Таким образом, для работы с государственными проверяющими органами компании необходимо понимать, какие события влекут за собой те

или иные проверки, знать о возможных нарушениях и штрафах за них, придерживаться всех законов и требований.
Слайд 100
Должностные инструкции являются документом, отражающим те функции, которые будет выполнять специалист в проекте. Стив Бланк, признанный специалист в создании успешных стартапов и автор метода
«бережливого стартапа», написал книгу «Манифест стартапера». В ней он подчеркивает, что должностные инструкции в стартапе имеют отличие от того же документа в крупной компании.
Если это компания, то должностная инструкция отражает выполнение определенных функций в рамках существующего бизнес-процесса. В основном персонал работает с известными составляющими процесса. В стартапе же принципиально иная ситуация, команда динамично действует в условиях хаоса, перемен. Как пишет Стив Бланк, гораздо целесообразней те функции, которые в компании назывались бы как продажи, маркетинг, назвать просто развитие потребителей.
В стартапе необходимо выделить из полученных бизнес-процессов определенные должности, составить их описание, сформулировать должностные инструкции. Если необходимо – предусмотреть обучение новых специалистов.
В целом должностная инструкция включает перечень необходимых навыков, знаний и умений специалиста, прописанные функции, необходимые обязанности. В ней руководители стартапа или менеджеры по персоналу прописывают конкретные действия специалиста, тайминг по выполнению этих действий, дополнительные обязанности. Например, что он разрабатывает или организует, отвечает на электронные письма в течение дня, дополнительно – оптимизирует рабочий процесс.
В должностной инструкции отражаются права и обязанности членов команды. Права – это, например, делать запрос и получать от других сотрудников информацию для выполнения должностных обязанностей.

Обязанность – качественно, согласно графику выполнять все запланированные задачи.
Важным моментом, подчеркивает Стив Бланк в своей книге «Манифест стартапера», является анализ специфики и трудоемкости процессов.
Например, процесс не определяется напрямую продажами, значит, нужно проанализировать его трудоемкость за месяц. Если он напрямую зависит от количества проданного продукта, то подсчитывается трудоемкость производства одной единицы товара или найденного покупателя. Затем это соединяется с планом производства или реализации продукции и получается трудоемкость бизнес-процесса. Полученный результат трудоемкости можно разделить на количество членов команды.
Если количество членов команды невелико и не планируется команду расширять, то определенные функции можно передавать на аутсорсинг.
Слайд 101