Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта

• Название: Тема Понятие команды проекта
• Дата: 10.04.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Текст для электронного учебника.pdf
• Тип: Документы; #459350
• страница: 2 из 14

Тема 1.2. Маркетинг персонала
Успех проекта зависит от качества команды!
Маркетинг персонала (HRM – human resource management [эйч ар эм хьюмон ризосиз маниджмонт]) – это деятельность по управлению процессом долговременного обеспечения сотрудниками. Персонал, в свою очередь, образует стратегический потенциал, благодаря которому достигаются и решаются конкретные цели и задачи.
Правильное планирование состава работников повышает эффективность работы в целом. Именно выявление потребностей в персонале является одним из важнейших направлений данного вида маркетинга.
При помощи маркетинга персонала осуществляется следующее.
 Анализ сотрудников на соответствующий возраст, пол, квалификацию, уровень безработицы, доходов, спроса и предложения.
 Выявление технологических трансформаций с целью повышения производительности труда и квалификации, оснащение трудового места.
 Учет общественных потребностей для стимулирования трудовой деятельности.
 Обзор трудового законодательства.
 Выявление плюсов и минусов управления кадрами у конкурентов.
 Расход финансовых ресурсов для обеспечения трудового процесса с целью развития проекта.
 Анализ потенциальных кадров и основных трудовых показателей.

Развитие маркетинга персонала обеспечивает проект конкурентоспособным персоналом необходимого качества и количества по минимальной цене; позволяет удержать сотрудников за счет создания привлекательного имиджа.
Слайд 22
Маркетинг персонала выполняет следующие функции.
Информационную функцию – создание информационной базы для планирования сотрудников команды. В нее включаются:
– выявление требований к учебе или работе;
– исследование внутренних и внешних факторов;
– рассмотрение рынка труда;
– изучение имиджа проекта.
Аналитическую функцию – исследование внешних и внутренних факторов, влияющих на проектную деятельность. К внешним факторам относятся:
– экономическая ситуация в отрасли;
– развитие технологий и законодательства;
– политика в сфере кадров предприятий-конкурентов.
Основные внутренние факторы:
– целевая направленность проекта;
– финансовые ресурсы;
– кадровый потенциал.
Коммуникационную функцию – устанавливает и реализует взаимосвязи в сфере трудовых отношений, решает задачи по формированию имиджа.
Объектами коммуникационной функции являются:
– персонал проекта (внутренний рынок труда);
– потенциальные работники (внешний рынок труда);
– открытость системы управления.
Слайд 23
Можно выделить основные стадии маркетинга персонала.

Во-первых, определяется численность команды для реализации проекта. Осуществляется подсчет потребности в персонале на перспективу.
Во-вторых, проводится анализ поведения соискателей на трудовом рынке и привлекательности рабочего места. Подбираются методы исследования. Сегментирование рынка труда на определение целевых групп.
В-третьих, выявляются конкуренты на рынке труда. Делается анализ активных партнеров (системных) и внутренних ресурсов и возможностей, способных привлечь персонал.
На четвертом этапе осуществляется определение собственных позиций на рынке труда.
Пятая стадия посвящена разработке и внедрению целевого плана по маркетингу персонала.
Существуют разные подходы и методы определения потребности в персонале. Наиболее часто выделяют следующие.
Перспективное (стратегическое). Потребность определяется в соответствии с целями проекта. Количество и квалификация сотрудников просчитываются в долгосрочной перспективе.
Ситуативное. Потребность в персонале обеспечивается на ближайшую перспективу. Исследуются текучесть кадрового состава, количество сотрудников в отпуске, на больничном, в декретном и т. д.
Процедуру планирования потребности в персонале можно проводить непрерывно в разные периоды времени. Выделяются следующие виды планирования.
На краткосрочную перспективу – до одного года (12 месяцев).
На среднесрочную перспективу – от одного года до пяти лет.
Долгосрочная перспектива – свыше пяти лет.
Слайд 24
Правильно выстроенный маркетинг персонала позволит установить качественный и количественный состав персонала, который необходим в данный момент времени.

Исходя из этого, выделяется качественная и количественная потребность в персонале. Качественная – это потребность в персонале определенной квалификации. Количественная – потребность в определенном числе сотрудников в проекте.
Определение количественной потребности в персонале происходит при помощи таких показателей, как списочная численность сотрудников, явочное количество и среднесписочное число работников.
Списочная численность – количество сотрудников по списку на определенный момент времени. Сюда входят все работники, в том числе трудящиеся удаленно, сезонные рабочие, сотрудники, находящиеся в отпусках, командировках, отсутствующие по состоянию здоровья, временные сотрудники.
Явочная численность – количество сотрудников, которые фактически присутствуют в определенный рабочий день.
Среднесписочная численность – это среднесписочное количество сотрудников за определенный промежуток времени. Используется при расчете средней заработной платы, производительности труда, коэффициентов оборота, текучести кадров и т. д.
При определении качественной потребности в сотрудниках выявляются профессионализм и квалификация работников, которые необходимы для деятельности.
Качества работника определяют следующие характеристики.
Экономические – сложность труда, квалификация, условия деятельности, стаж и отраслевая принадлежность.
Личностные – определенные навыки, дисциплинированность, оперативность, добросовестное выполнение своих обязанностей, творчество и креативность.
Организационно-технические – техническое оснащение труда, его привлекательность, уровень организации технологии производства, рационализация.

Социально-культурные – активность в социальном плане, коллективизм, нравственное и общекультурное развитие.
Слайд 25
Определение потребности команды проекта в персонале производится также в соответствии с определенными методиками.
Фотографирование рабочего дня. Эффективный и достаточно трудоемкий метод. В ходе выполнения сотрудником своих обязанностей происходит регистрация времени, что позволяет выявить лишние действия.
Расчет согласно нормам обслуживания. Для каждого сотрудника устанавливаются определенные показатели выработки на основе разных стандартов и правил. Владея информацией о ежедневной норме выработки, менеджеры могут выполнить расчет потребности в персонале на некоторый период времени.
Экспертные оценки. Это один из самых популярных методов. Мнение руководителей является определяющим при установлении потребности в персонале.
Экстраполяция. На основе текущих данных проводится прогноз на будущее. Этот подход применяется в том случае, если внутренние и внешние условия работы стабильные. Рекомендуется применять только при краткосрочном планировании.
Построение компьютерной модели. Строится компьютерный прогноз потребностей проекта в рабочей силе на заданную перспективу. Это относительно новый метод, поэтому он еще не успел получить значительного распространения. Он требует существенных финансовых затрат, а также привлечения к работе соответствующих специалистов.
Определение потребности в персонале производится также при помощи специальных расчетов. Цели проекта влияют на выбор соответствующей формулы. Так, при увеличении и расширении проекта требуется привлечь дополнительных сотрудников. Уменьшение объемов проекта способствует сокращению персонала. Если объем проекта не

планируется менять, то потребность в кадрах определяется естественным движением персонала в случае увольнения, декрета, достижения пенсионного возраста и т. д.
Слайд 26
В рамках проектной деятельности специалисту по персоналу необходимо создать или доукомплектовать команду максимально оперативно. Кроме этого, подобрать нужно таких сотрудников, которые смогут слаженно работать и давать эффективный результат.
При формировании команды проекта следует собрать информацию по следующим вопросам.

В какие сроки нужна команда?

Кто ключевые люди в создаваемой команде (то есть сотрудники, без которых работа невозможна или неэффективна)?

Есть ли услуги, которые можно отдать внешним подрядчикам?

Есть ли возможность использовать для поиска персонала дополнительные источники?

Какая роль у каждого члена команды?

Как мотивировать?
После того как получены ответы на перечисленные вопросы, начинается составление профилей должности, ранжирование вакансий в порядке важности их закрытия, составляются объявления и начинается поиск.
После определения потребности в персонале намечаются пути ее покрытия.
Внешние – обучающиеся учебных заведений, центры кадровой подготовки, кадровые агентства, отрытый рынок труда и прочее.
Внутренние – переподготовленный внутренний персонал, который повысил свою квалификацию.

При формировании команды проекта подбор персонала проходит в ограниченных временны́х рамках и рекомендуется использовать для поиска кандидатов ресурсы, которые дают наиболее быстрый отклик.
Можно выделить следующие специализированные сайты: Job.ru
[Джаб.ру], Zarplata.ru[Зарплата.ру], Joblist.ru[Джоблист.ру], HeadHunter.ru
[Хэдˌхантер.ру], Superjob.ru[Cуперджоб.ру], Rosrabota.ru[Росработа.ру],
Naim.ru[Наим.ру], Rabota.ru[Работа.ру].
Наиболее популярными являются интернет-ресурсы HeadHunter.ru
[Хэдˌхантер.ру], Superjob.ru[Cуперджоб.ру], Rabota.ru[Работа.ру]. Они занимают лидирующие позиции в строке поиска. На данных сайтах представлено наибольшее количество резюме и информации о вакантных местах. Данные сайты позволяют выложить информацию о себе или ознакомиться с претендующим на должность человеком.
Если необходимо взять сотрудника для выполнения проектной работы или временного трудоустройства (для работы по удаленке), можно разместить объявление о поиске сотрудника на сайтах фрилансеров, например, Freelance.ru[Фриланс.ру].
Слайд 27
Основной проблемой при найме персонала является отсутствие четкого представления о том, каким требованиям должен отвечать потенциальный сотрудник и для какой трудовой деятельности он необходим. На требования к должности влияют тип, вид, масштаб, сложность и стадия жизненного цикла проекта.
Каждому из участников проекта предъявляются требования в соответствии с его последующей деятельностью, которая формально представляет собой ответственность за определенные участки работы.
Соответственно, требования к должности зависят от роли сотрудника в проекте.
Согласно управленческой матрице, можно выделить директора, руководителя коллектива и исполнителей.

Как правило, критерии задач для руководителей следующие:
– принятие стратегических задач;
– распределение задач и поручений;
– ведение конфиденциальных дел;
– принятие ответственных решений;
– представительские действия.
В управлении командной проекта можно также выделить такие роли, как «контролер», «мотор», «поддержка», «аналитик».
«Контролер» всегда ориентирован на результат и конечную цель.
«Мотор» создает настроение команды.
«Поддержка» выстраивает качественные отношения между членами команды.
«Аналитик» дает информацию для принятия решений.
Слайд 28
Практические исследования в сфере маркетинга персонала позволили определить состав и содержание стандартных требований к сотрудникам.
Результативность труда – качество выполнения должностных обязанностей, тщательность, аккуратность, рациональность выполнения, надежность представленных результатов, выполнение заданий в срок.
Способности сотрудника – уровень образования, практические навыки, опыт работы, способность к рациональному планированию и организации работы, умение приспосабливаться к новой ситуации, сообразительность и т. д.
Свойства личности сотрудника – способность к концентрации усилий, памяти, внимания, умение качественно выполнять работу в условиях дефицита времени, способность к обучаемости, коммуникабельность, внешний вид.
Мотивационные установки сотрудника – сфера профессиональных интересов, стремление к самореализации через профессиональный и

должностной рост, заинтересованность в работе, определенность собственных профессиональных перспектив.
Профессиональное поведение сотрудника – готовность к труду, личная инициатива, стиль общения в рамках профессиональных взаимоотношений с коллегами, внешними партнерами, клиентами и т. п.; навыки сотрудничества и взаимопомощи.
Таким образом, каждый сотрудник в той или иной степени должен обладать личными, профессиональными и бизнес-способностями.
Слайд 29
Для четкого понимания, на что ориентирована та или иная должность
(роль) в проекте, рекомендуется создавать профиль должности.
Профиль должности – это образец идеального сотрудника, который содержит совокупность требований, необходимых для эффективной работы в проекте.
Профиль должен быть полным и грамотным, чтобы как можно раньше выявить неподходящих кандидатов.
Следует стремиться к тому, чтобы профиль был более гибким и реалистичным. Рекомендуется добавлять компетенции, которые сотрудник затем должен приобрести в процессе своей деятельности.
Профиль должности позволяет решать следующие задачи.
Подбор персонала. Именно на профиль должности опирается специалист по подбору персонала или рекрутинговое агентство, выполняющее подбор кандидатов. Стандартизированные требования к кандидату позволяют быстро размещать вакансии на сайтах поиска персонала. А будущим соискателям дают полноценные ответы на вопросы к требованиям их навыков и компетенций.
Оценка персонала. Благодаря модели компетенций и описанию функциональных обязанностей, входящих в профиль должности, можно оценивать потенциал конкретного человека и его фактические результаты.

Сотрудник же в свою очередь понимает, какие компетенции ему необходимы для развития в рамках проекта.
Система развития персонала. Модель компетенций и результаты оценки дают возможность выстроить полноценную систему развития сотрудников. Наличие стратегии развития профессиональных навыков сотрудников позволяет выявить соответствие целей стратегии бизнеса текущим результатам.
Кадровый резерв. Открывает возможность для расширения проекта, обеспечивает ресурсы для быстрого закрытия нехватки без привлечения внешних кандидатов на функциональные позиции, а также обеспечивает прочную основу для развития профессиональной команды.
Ликвидация функциональных конфликтов. Профиль должности закрывает конфликты по вопросам зоны ответственности и функциональным обязанностям. А также позволяет внедрить справедливые ставки оплаты труда. Сотрудники понимают, за что и какую оплату труда они получают на своем уровне профессионального развития.
Так, профиль должности – это полноценный инструмент, который позволяет решать задачи управления персоналом команды проекта и обеспечивать рост прибыли без потерь.
Слайд 30
Как составить профиль должности? Для создания профиля должности необходимо следующее.
 Описание должности. В данном разделе следует предоставить полную информацию о вакансии: название, отдел, реквизиты непосредственного руководителя.
 Функциональные обязанности. Указываются обязанности по соответствующей должности и профессиональные ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций.
 Набор компетенций. Перечисляются компетенции, которыми должен обладать сотрудник команды проекта.

 Биографические требования. Прописываются требования к образованию и опыту работы.
 Шкала оценки компетенций. Это уровень владения компетенциями на каждом уровне развития. Шкала оценки необходима как для руководителя, так и для самого сотрудника. Прозрачные и понятные условия оценки и требования к компетенциям позволяют выстраивать прочные партнерские отношения с командой и исключить недопонимание и возможные конфликты.
Шкала оценки может состоять из нескольких уровней в зависимости от количества грейдов, принятых при создании проекта.
Таким образом, профили должностей – основной инструмент управления изменениями.
Профили должностей становятся основой для ряда бизнес-задач.
Профили показывают бизнесу текущую ситуацию по персоналу – то, какие требования предъявляются, уровень развития компетенций, уровень ответственности, и становятся основой для внедрения изменений.
Профили должностей позволяют организационную структуру сделать оптимальной, выстроить систему мотивации персонала, увидеть возможности для оптимизации фонда оплаты труда.
Профили в основе процессов управления персоналом задают единые правила во взаимодействии системы «компания – сотрудник».
Слайд 31
Профиль должности шире, чем профиль компетенций.
Профиль должности описывает должность в целом, объединяет в себе критерии из разных HR[Эйч-ар]-систем: организационный дизайн, мотивация, подбор, оценка, развитие и т. д.
Составляющие профиля должности:
– описание должности в структуре иерархии должностей;
– бизнес-процесс, задачи должности;
– зоны ответственности и ключевые показатели эффективности;

– формальные (биографические) требования;
– профиль компетенций (корпоративные, профессиональные, управленческие).
Профиль компетенций включает набор компетенций, необходимых для должности, и целевой уровень развития каждой из них.
Составляющие профиля компетенций:
– блоки компетенций (корпоративные, профессиональные, управленческие);
– перечень компетенций внутри каждого блока;
– целевой уровень развития компетенций.
Профиль компетенций – комплект компетенций, которыми должен обладать работник на занимаемой должности. Одни и те же компетенции могут требоваться для разных должностей. Как правило, для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Важно понимать, что для каждой должности есть оптимальный уровень шкалы
(необязательно высокий).
Профиль компетенций, составленный для определенной должности с описанием уровня их развития, может иметь также название модель компетенций.
При моделировании компетенций используется определение «кластер компетенций». Кластер компетенций – это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).
Кластеры компетенций имеют названия исходя из необходимости понимания всей командой проекта.
Слайд 32
В конце 2019 года компания «ЭКОПСИ» провела большое исследование компетенций на основе анализа данных. Результаты показали, что из 5 компетенций, чаще всего используемых в моделях разных компаний, только 2 – «Ответственность» и «Инициативность» – связаны с эффективностью сотрудника, то есть помогают работать более эффективно.

Сотрудники, обладающие другими компетенциями из этого списка, как правило, оказываются наименее эффективными в своей компании.
Топ-5 компетенций в России: ответственность, командность, лидерство, инициативность, развитие подчиненных.
Профиль эффективного сотрудника: какие компетенции нужны для эффективной работы?
Коэффициент каждой компетенции – то, насколько она более выражена в среднем у эффективных сотрудников по сравнению с остальными.
Ответственность: + 16 %. Готовность брать ответственность на себя и быть настойчивым.
Решительность: + 9 %. Готовность самостоятельно принимать решения.
Системное мышление: + 8 %. Умение смотреть на ситуацию комплексно и опираться на данные.
Инновационность: + 10 %. Умение видеть недостатки и предлагать улучшения.
Стремление к развитию: + 8 %. Стремление ставить перед собой цели по развитию и учиться новому.
Дисциплинированность: + 7 %. Умение рационально организовать свою работу.
Открытость: ‒ 8 %. Готовность открыто говорить о проблемах и выражать свою точку зрения.
Сотрудничество: ‒ 16 %. Стремление вырабатывать совместные цели и строить совместную работу.
Ориентация на потребности клиента: – 8 %. Стремление понимать клиентов, действовать и принимать решения на основе их потребностей.
Партнерство: ‒ 8 %. Стремление выстраивать с клиентом личный контакт.
Открытость обратной связи: ‒ 9 %. Готовность услышать обратную связь и поменять свое поведение.

Готовность к компромиссу: ‒ 19 %. Готовность слышать других и идти на уступки.
Таким образом, исследования показали, что идеальный, максимально эффективный сотрудник в российских организациях – индивидуалист, полностью нацеленный на личную эффективность. Его профиль компетенций отражает готовность и способность решать имеющиеся задачи максимально эффективно и самостоятельно. При этом он не готов слушать других и учитывать их потребности – неважно, идет ли речь о его коллегах или о клиентах компании.
Слайд 33
Также особое внимание следует уделять расчету затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Расходы на персонал – это общепризнанный для стран с рыночной эко- номикой интегральный показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием сотрудника в организации.
Расходы на персонал возникают при определении потребности, наборе кадров, их развитии, высвобождении и обеспечении.
По фазам процесса воспроизводства расходы подразделяются на следующие:
– расходы на формирование персонала – расходы, связанные с наймом, обучением, развитием собственного персонала;
– расходы на распределение персонала – перемещение внутри проекта или привлечение работников со стороны;
– расходы на использование персонала – фонд оплаты труда, выплаты и льготы, поддержание дееспособности персонала, медицинское обслуживание, социальная защита и социальное страхование.
По целевому назначению можно выделить следующие категории расходов на персонал:
– планирование и маркетинг персонала;
– подбор, наем и развитие персонала;

– оплата труда и материальное вознаграждение;
– подготовка, переподготовка и повышение квалификации сотрудников;
– расходы на социальную защиту и социальное страхование и др.
Для правильного учета и анализа рекомендуется выделять прямые и косвенные затраты на подбор персонала.
К прямым расходам относятся те, которые осуществляются до найма сотрудника. Косвенные затраты на подбор персонала могут включать расходы по увольнению, а также потери при оплате труда сотрудника, который не в полном объеме справляется с работой, так как еще адаптируется к новому месту работы.
Состав затрат на подбор персонала зависит от ситуации, для которой определяется стоимость подбора сотрудника. Руководитель имеет право включать или не включать отдельные статьи расходов в стоимость подбора.
Слайд 34
Планирование производительности труда и численности персонала является необходимым инструментом поиска путей снижения расходов на персонал.
Так, важнейшими показателями эффективности расходов на персонал являются производительность труда; норматив численности; годовой экономический эффект; финансовая экономия; показатель текучести кадров.
Под производительностью труда следует понимать результативность трудовых затрат за определённый период (день, месяц, год).
Рассчитывается производительность труда с помощью следующей формулы.
Производительность труда (ПТ) равна выпуску продукции в единицу времени (ВП), который делится на число задействованных работников в единицу времени (ЧР).
Экономический эффект от мероприятий по маркетингу персонала можно рассчитать следующим образом.

Экономический эффект определяется путем деления бюджета маркетинга персонала на оборот проекта, где бюджет маркетинга персонала – сумма фонда оплаты труда, расходы на маркетинг персонала; оборот – выручка в стоимостном выражении.
Также можно вычислить эффективность маркетинга персонала в расчете на одного сотрудника. Для этого бюджет маркетинга делят на количество действующих должностей за период (среднесписочная численность).
Относительный показатель текучести кадров используется в качестве косвенного показателя эффективности мер по оптимизации расходов на содержание персонала.
Действия по уменьшению текучести кадров должны способствовать улучшению организации труда и совершенствованию систем его оплаты.
Данные мероприятия также помогают устранению причин неудовлетворенности работников своим трудом, осуществления мер по адаптации новых сотрудников.
Слайд 35
В настоящее время в России доминирует частичная автоматизация HR
[Эйч-ар]-процессов. Наиболее автоматизированный HR[Эйч-ар]-процесс – обучение, и он целиком автоматизирован только у 1/3 компаний.
Наименее автоматизированный HR[Эйч-ар]-процесс – управление карьерой, у 2/3 компаний он вообще не автоматизирован.
У 90 % компаний оплата труда автоматизирована только в плане расчета, но никакой автоматизации работы с сотрудниками в этом направлении нет.
Больше 1/4 компаний вообще не автоматизировали большинство своих
HR [Эйч-ар]-процессов.
Вероятность успешно пройти кризис вдвое выше у компаний с высоким уровнем HR[Эйч-ар]-автоматизации. Автоматизация требует изменений, способствующих адаптивности.

Больше всего на уровень адаптивности организации влияет автоматизация Performance management[Перформэнс маниджмэнт] – системы управления эффективностью – с помощью единой HR[Эйч-ар]- системы.
На втором месте по влиянию на адаптивность – интеграция системы обучения с другими HR[Эйч-ар]-процессами.
Включение менеджеров и сотрудников в принятие решений по вознаграждению усложняет быстрое принятие жестких решений по вознаграждению в кризис, снижая адаптивность.
Надо отметить, что зрелость рекрутинга и управления карьерой практически не влияет на адаптивность.
Следует также сказать, что качество принятия решений в 2,5 раза выше у компаний с высоким уровнем развития HR[Эйч-ар]. Персональный подход к HR[Эйч-ар] обеспечивает компанию более эффективными людьми.
Во-первых, больше всего на уровень качества принятия решений в организации влияет зрелость HR[Эйч-ар]-процесса управления карьерой, причем наибольший скачок вовлеченности происходит при переходе к персональному подходу.
На втором месте по влиянию на качество принятия решений – HR
[Эйч-ар]-процесс управления вознаграждением, также учет индивидуальной результативности и потенциала при установлении зарплаты максимально повышает качество принятия решений.
Система управления результативностью и обучения не влияет на качество принятия решений.
Слайд 36