Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта

• Название: Тема Понятие команды проекта
• Дата: 10.04.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Текст для электронного учебника.pdf
• Тип: Документы; #459350
• страница: 9 из 14

Тема 2.6. Обучение и развитие персонала
Помимо расходов на программу лояльности, многие компании и стартапы вынуждены нести расходы на обучение персонала. Внедрение обучения персонала сейчас привлекает такое же внимание, как выбор методов развития сотрудников и повышения эффективности их работы.
Почему компании выбирают обучение персонала? С одной стороны, все ясно: сотрудники будут компетентнее, следовательно, эффективнее. Но с другой стороны – можно выделить несколько факторов.
Первое: повышение конкурентоспособности. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе, компания должна повышать профессионализм своих сотрудников, компетенцию персонала, внедрять новые методы реализации проектов и т. п.
Второе: вариант построения карьеры в небольших проектах, командах за счет горизонтального развития.
Третий фактор: обучение своих специалистов потенциально должно сэкономить расходы на услугах подрядчиков.
Четвертое: поддержание навыков специалистов на уровне развития постоянно обновляемой техники и технологий.
Пятое: стремление персонал не переобучить, а обучить с нуля, не ломая привычки человека. Это помогает привить специалистам культуру компании, сформировать лояльность и т. п.
Шестой фактор: актуализация знаний в соответствии, например, с постоянно меняющимися законодательными актами.
Что останавливает компании от использования обучения персонала?
Часто ответ заключается в том, что эффективность обучения достаточно трудно подтвердить качественно или количественно. В крупных компаниях

корпоративная система обучения часто выглядит как сложный и затратный проект, требующий финансовых вложений. Поэтому немногие собственники бизнеса идут на расходы, эффективность которых трудно гарантировать.
Очень часто, сталкиваясь с финансовыми проблемами, первые статьи затрат, которые начинают урезать руководители компаний, – это статьи на обучение персонала. У менеджмента может не быть четкого видения, прямой связи между обучением и результатами работы персонала. Всем понятно, что обучение – это хорошо, но какая эффективность будет от того, что на такое обучение тратятся средства? Можно ли считать вложения в обучение инвестициями или это окажутся просто затраты? Во многом результат таких обучающих программ зависит от профессионализма менеджеров управления персоналом компании.
Слайд 134
Внедрение обучения персонала можно представить в виде нескольких этапов.

Определяем, чему учить персонал. Обучение актуальным и модным направлениям – тайм-менеджмент, личная эффективность и т. п. без привязки к потребностям команды, проекта или компании не приносит зачастую ожидаемых результатов. Затраты на обучение есть, а результаты – не меняются. Обучение можно признать эффективным, если оно решает проблемы компании уже сейчас и будет актуально в будущем согласно стратегии развития.

При помощи каких методов обучать персонал? Можно использовать не массовый, системный подход к внедрению обучения, а пойти путем выработки индивидуальной траектории. Такая индивидуальная траектория обучения предлагает наработку тех компетенций и навыков, которые актуальны конкретному сотруднику. Полученные знания помогают выполнять функции в команде.

Где и как подбирать обучающие материалы?
Это может быть, с одной стороны, контент, на который компания тратится: тренинги, курсы, семинары и т. п. Либо, с другой стороны,

бесплатные материалы, собственные специалисты компании, возможности интернета.
Какие еще инструменты могут быть использованы при обучении специалистов компании? Например, корпоративная библиотека.
Библиотеку нужно пополнять актуальными изданиями по специальности, направленности проектов. Важно извещать сотрудников о появившихся материалах.
Можно предложить специалистам команды, компании стать членами профессиональных сообществ или ассоциаций. В рамках таких ассоциаций специалисты компании смогут, например, участвовать в конференциях, выставках и т. п.
Важным этапом поддержания навыков по специальности считается написание статей в профессиональные журналы.По сути, для написания статей приходится вникать в суть процесса, выяснять новые методы и тенденции. Такой способ помогает поддерживать компетенции специалистов компании на актуальном уровне.
Также полезным в обучении оказывается подписка на изменения и новости своей отрасли. Специалисты могут запрашивать разъяснения каких- то изменений в бесплатных источниках. Это могут быть изменения в законодательстве, бухучете и т. п. Функция менеджеров – сделать постоянным такой обмен информацией. Такой способ поможет быть в курсе событий отрасли, изменений.
Слайд 135
Рассмотрим некоторые примеры. Елена Епанчинцева, эксперт по корпоративному обучению IT[АйТи]-компании Movavi[Мовэви], рассказывает, что для обучения сотрудников используются как внешние, так и внутренние курсы. Специалисты компании могут сами выбирать источник получения знаний по своей специализации. Если необходимой информации нет внутри компании, ее ищут извне. Тогда используются вебинары, курсы,

различные конференции и т. п. Процесс обучения согласовывается с руководством.
После получения информации извне сотрудник компании выступает с докладом на внутреннем клубе обучения. Происходит обмен знаниями.
Также компания Movavi[Мовэви] заказывает книги на английском и русском языках по актуальным для компании темам.
Рустэм Хайретдинов, генеральный директор компании «Атак Киллер», делится тем, что сам процесс обучения персонала – это естественное состояние компании. Так как компания «Атак Киллер» относится к
IT[АйТи]-сфере, то специалисты здесь обучаются самостоятельно и онлайн, и офлайн внутри компании. Компания оплачивает расходы за все внешние источники обучения. Каждый член команды «Атак Киллер», начиная с некоторого этапа, начинает сам разрабатывать мини-курс обучения, основываясь на той информации, которую изучил.
Это выгодно компании: формируется база для обучения, специалисты тренируются презентовать свои знания, укрепляются связи внутри компании.
Специалисты обучаются в основном на специализированных курсах, по одному. А вот продавцы, консультанты проходят обучение группами.
Лиана Чистякова, руководитель компании Liana.Green[Лианэ.Грин], подчеркивает, что в обучении персонала ее компании основная роль отводится мастер-классам. Происходит анализ различных кейсов, отслеживание всех изменений в сфере биологии, фито-дизайна и т. д.
Ксения Поплавская, руководитель эйчар-отдела сети WorldGym
[ВорлдДжим] в России, считает, что обучение не останавливается на получении диплома. В компании World Gym[Ворлд Джим] обучаются все – от младшего персонала до менеджеров. Основной задачей процесса обучения считается развитие управленческих компетенций. В течение некоторого времени, определяемого как сезон, рассматривается на обучении все, что связано с какой-то одной компетенцией, например, мотивацией. В следующий сезон будет изучаться другая узкая тема.

Слайд 136
Известно, что обучение персонала – это мероприятия, направленные на повышение профессиональных и управленческих навыков специалистов компании. В настоящее время обладание знаниями по специализации компании становится определенным конкурентным преимуществом.
Менеджеры по управлению персоналом считают, что персонал, который легко обучается и воспринимает новые знания, облегчает реализацию всех этапов бизнес-стратегии компании. Руководство компаний начинает воспринимать процесс обучения сотрудников не столько как вынужденные затраты, а как долгосрочные инвестиции в человека.
Традиционно считается, что обучение персонала – это один из элементов общей системы управления персоналом наряду с подбором и наймом, оплатой и мотивацией. Систему обучения персонала обычно разрабатывают совместно руководство и управление персоналом. Правильно разработанная программа обучения сотрудников выгодна как им самим, так и компании. Компания, развивая специалистов, получает мотивированный, квалифицированный персонал. Это дает возможность повысить конкурентоспособность компании. Сотрудники, получая новые актуальные знания, получают и возможность развития своей карьеры, повышают свою востребованность на рынке труда.
Считается, что экономически эффективнее развивать и обучать персонал своей компании, формируя кадровый резерв, а не покупать нужные навыки или опыт на рынке труда. В программе обучения персонала выделяют три основных вида обучения персонала.
1. Подготовка персонала. Цель – получение сотрудником знаний, компетенций, навыков, используемых для решения определенных задач в рамках конкретной должности.
2. Повышение квалификации. Это вложение финансовых средств компании в получение специалистом актуальных дополнительных знаний и компетенций в связи с изменением требований к профессии.

3. Переподготовка персонала – это получение специалистом новых знаний и компетенций в связи со сменой профессии или серьезного изменения должностной инструкции.
Часто в отдельный вид обучения выделяют мероприятия по адаптации и вводу персонала, например, производственный инструктаж. Во время инструктажа – наиболее частого метода обучения при приеме нового сотрудника – его информируют о правилах, действующих в компании, оборудовании, технике безопасности и т. п.
Слайд 137
Специалисты различают термины «менторство» и «внутреннее обучение». При менторстве за новым членом команды закрепляют опытного сотрудника. Данный сотрудник должен анализировать умения новичка, оценить его навыки и подсказать, как их развить.
Если мы рассматриваем внутреннее обучение – это говорит о том, что закрепленный сотрудник или курсы обучения на предприятии передают все необходимые знания вновь принятому человеку. И менторство, и внутреннее обучение – это обучение, направленное на то, чтобы в короткие сроки повысить квалификацию сотрудников по нужной программе.
Данные программы очень повышают вес предприятия в глазах персонала и будущих сотрудников, потому что менеджмент инвестирует время и средства в повышение квалификации сотрудников.
Если подробнее рассмотреть менторство, то выделяют четыре фазы его реализации.
Первая фаза – фаза инициации. Для вновь принятого сотрудника назначают ментора. Ментор разрабатывает специальные задачи, направляющие его обучение.
Вторая фаза – фаза культивации – ментор вместе с новым сотрудником начинают работать над каким-либо проектом. Если возрастает уровень доверия к «воспитаннику», то ему передаются и некоторые задачи по ведению проекта.

Следующая фаза – сепарация – сокращается время общения и обучения ментором.
В итоге четвертая фаза – реформация – менторство заканчивается. Оно может трансформироваться либо в общение, либо в сотрудничество, либо общение вовсе прекратится.
Менторство реализуется за счет следующих инструментов: активное слушание и поддержка, помощь в изучении конкретных программ, знакомства для создания необходимого профессионального круга внутри компании, выбор направлений личностного роста на предприятии, общение вне работы.
Методика менторства дает возможность передачи массы необходимых знаний от опытных членов команды к менее опытным. Но менторство нельзя считать краткосрочной технологией обучения. Это процесс длительный, протяженный во времени.
Слайд 138
Еще одной эффективной методикой обучения вновь принятого члена команды считается, как уже отмечалось выше, внутреннее обучение.
Метод внутреннего обучения считается системой группового улучшения навыков. Основное отличие от менторства заключается в том, что в данном случае идет не индивидуальная передача знаний, а групповая. Это позволяет в короткие сроки осуществить общее обучение по необходимым программам.
Внутреннее обучение базируется на определенных принципах.
Первое – менеджеры по найму персонала и управленцы вместе вырабатывают основные цели и задачи обучения. Данные направления должны сочетаться со стратегией предприятия. Важно поощрение неформальных лидеров внутри проектной команды. Именно эти люди смогут поддержать сам проект и атмосферу продуктивности в кризисные для предприятий времена.

Важнейшим для развития навыком в проектной работе считается умение коммуницировать. Считается, что это дает до 90 % успеха. Если между членами команды есть культура общения и коммуникаций, то такая команда или предприятие могут более оперативно решать тактические задачи.
Серьезным аргументом в пользу внутреннего обучения является то, что оно позиционируется как корпоративное. Значит, кандидат на вакансию заранее может оценить преимущества корпоративного обучения, прочитать о нем отзывы. Будущие сотрудники заранее хотят представить, какой профессиональный рост они могут получить в конкретной компании, используя корпоративное обучение.
Как проходит один из видов обучения в компании Google[Гугл]?
В компании развивается программа обучения GoogleEDU[ГуглИДиУ], призванная сгруппировать процессы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала. Программа основывается на анализе данных, оптимизирующих учебный процесс, исходя из задачи повышения прибыльности.
В последние пару лет в учебные программы GoogleEDU[ГуглИДиУ] было привлечено около трети всего штата компании, насчитывающей
33 100 человек. Многие курсы, признанные по результатам обучения малоэффективными, были изменены и доработаны.
Слайд 139
Исходя из целей и задач обучения персонала, процесс обучения может быть организован с отрывом от работы, частичным отрывом или без отрыва, прямо на рабочем месте.
Процесс обучения зависит от его цели, требуемых навыков, сроков, бюджета компании и т. п. Методы, которыми реализуется обучающий процесс: менторство и наставничество, приятельство, онлайн-обучение и курсы повышения квалификации, получение дополнительного высшего

образования. Также широко применяются конференции и семинары, тренинги и мастер-классы и т. д.
Рассмотрим подробнее некоторые из них. Онлайн-обучение персонала
– это популярный метод обучения, использующий возможности интернета.
Как один из вариантов – это может быть создание своего портала компании с размещением на нем необходимых обучающих материалов.
Тогда специалист компании может проходить обучение в удобное для себя время и индивидуально выстраивать график занятий.
Дистанционное обучение персонала – такой метод обучения применяется и для полноценных курсов, и для отдельных вебинаров, мастер- классов. Процесс реализуется в онлайн-режиме.
Например, в компании «Альфа-Капитал» все сотрудники проходят обязательное обучение. Изучаемые предметы – от финансовых дисциплин до курсов по развитию личностных качеств. В компании создана система дистанционного обучения, содержащая свыше 120 курсов. В каждом электронном курсе есть видеоролик, учебник и тесты. Персонал компании имеет доступ ко всей базе данных.
В компании METRO CashandCarry[Метро Кэш энд Керри] работает более 110 000 сотрудников в разных странах мира. Специалисты METRO
[Метро] создали интерактивную игру-тренажер для персонала, в ходе которой участники выкладывают товар на полки в торговом зале. Цель тренажера – выработать навык у работника по правильной последовательности действий при сканировании пустых полок. За счет геймификации обучение стало эффективнее. Дистанционное обучение прошли примерно 4 000 человек.
Слайд 140
Еще одним из методов реализации образовательного процесса считается стажировка – secondment[секэндмэнт].
Secondment[секэндмэнт] – это даже не стажировка в чистом виде, а, скорее, обмен персоналом. Это направление специалиста на некоторое время

в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Подобный обмен бывает как внутренним, когда специалисты, например, переходят в другой отдел той же компании, так и внешним, при котором людьми обмениваются целые компании. Это может относиться к компаниям разных сфер. Особенно выгоден secondment[секэндмэнт] для компаний с горизонтальной структурой, в которых затруднено развитие дополнительных компетенций у специалистов. Обмен может длиться от 100 часов до года.
Оплата такой стажировки производится реальным работодателем специалиста.
За рубежом заработная плата за secondment[секэндмэнт] может формироваться из разных бюджетов – обучение и развитие кадров, связи с государственными структурами, благотворительность. В США и
Великобритании этот метод развит, существуют очереди из сотрудников на secondment[секэндмэнт].
В Англии, например, специалиста по работе с клиентами направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок – supply chain management[сэплай чейн мэниджмэнт] – к поставщикам или клиентам компании. Или менеджеров среднего звена командируют в добровольную организацию изучать управление проектами – добровольные организации в Англии славятся своей четкой и отлаженной проектной работой.
За рубежом менеджеры по персоналу компаний включают secondment
[секэндмэнт] в программу обучения персонала. Они формируют программы по обмену, разрабатывают специальные тренинги и поддерживают персонал после прохождения такого обучения, как пребывание на работе в другой компании. Метод интересен, но в России практически не применяется.
Еще один вид обучения – наставничество – mentoring[менторин]. Эта система предполагает обучение между участниками коллектива. Более опытный сотрудник – mentor[ментор] прикрепляется к менее опытному

сотруднику, помогает ему усвоить нужные компетенции, реализовать нетворкинг в компании.
Слайд 141
Коучинг – coaching[коучин] – зачастую идет в привязке к наставничеству. Отличие в том, что коуч помогает специалисту развивать и использовать уже имеющиеся навыки, достигая максимальной производительности. Иногда коуч назначается из числа специалистов компании, иногда он бывает внешний. Какие задачи могут решить в компании с помощью коучинга? В основном это достижение результатов в бизнесе. Примерно половина компаний, применявших коучинг, отмечает, что использовали его для решения определенных бизнес-задач. В четверти случаев коучинг использовался для развития наиболее сильных членов команды и в трети случаев применялся для поддержки адаптации менеджеров на новом месте.
Shadowing[шэдоуин] – метод обучения, при котором менее опытный или новый специалист копирует действия более опытного специалиста. Чаще этот метод применяется не столько для сотрудников компании, сколько для тех, кто собирается прийти в нее работать, например, студентов. Как выглядит shadowing[шэдоуин]? Например, студент выбирает специализацию бухгалтера. Компания предоставляет ему возможность провести день или два рядом с работающим бухгалтером, т. е. побыть «тенью» этого специалиста.
Вероятно, студенту поручат незначительное задание, отображающее бухгалтерский процесс, или возьмут на встречу с клиентом. Получается, что студент становится свидетелем «одного дня из жизни бухгалтера», получая представление о выбранной им профессии, о том, каких знаний и навыков ему пока не хватает. Возрастает мотивация студента к овладению знаниями в вузе.
В США более 50 % выпускников после процедуры shadowing
[шэдоуин] начинают более реалистично оценивать свою «пригодность»

профессии. Некоторые даже отказываются от своей мечты. В
Великобритании этот метод применяют примерно 71 % компаний.
Buddying[бадиин] – приятельство – это работа двух сотрудников при равноправных взаимоотношениях. Такое приятельство может считаться вариантом наставничества, но в данном случае пользу извлекают обе стороны за счет изучения опыта друг друга. Например, в рамках одного проекта или задачи внутри компании организуется рабочая группа из сотрудников разных отделов. Они обмениваются опытом, приобретая новые знания и умения.
Слайд 142
Специалисты по управлению персоналом считают, что успешная система обучения должна охватывать весь персонал компании. Именно опыт и компетенции персонала рассматриваются важным условием достижения корпоративных целей и задач.
Менеджеры по управлению персоналом выделяют несколько стратегий программ обучения.
1. Анализировать стратегии конкурентов, изучать их опыт, обучать своих специалистов по такому же принципу.
2. Опережать конкурентов, изучая передовые методы, прогнозируя направления развития рынка – быть впереди конкурентов.
3. Выбрать собственную программу обучения, учитывая специализацию компании, собственную стратегию, внешние и внутренние условия компании.
В непрерывном процессе обучения персонала сначала идет оценка эффективности. Определять этот показатель можно несколькими методами: анализ оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика; модель оценки эффективности обучения Блума. Есть методика Джека Филипса и принципы бипараметрической оценки. Применяется также оценка эффективности обучения в рамках общей системы оценки эффективности компании – управление по целям KPI[КиПиАй].

Инвестиции в обучение персонала можно считать инвестициями в развитие компании, поэтому их эффективность необходимо оценивать. Для такого анализа нужно определить цели обучения. Это могут быть, например: повышение производительности труда, освоение новых специализированных навыков и знаний, смена должности, изменение законодательства и т. п. Это так называемый входной контроль – что было. После проведения обучения анализируют, произошел ли прирост знаний, как усвоен материал, применяются ли новые навыки, увеличилась ли прибыль. Наконец, осуществляется заключительный контроль. Его проводит, например, непосредственный руководитель или опрашивают клиентов.
Актуальные направления обучения персонала на сегодняшний день – это персонализация обучения под нужды конкретного сотрудника, обучение через соцсети, цифровой контент и мобильное обучение, геймификация в процессе обучения.
Слайд 143
Геймификация признается лидером методик обучения персонала. Эта методика увеличивает степень вовлеченности участников, их способность запоминать информацию. Участие в игре создает у персонала ощущение перерыва от нагрузок, испытываемых ими при обычных методах обучения.
Ведь обучение через игру – естественная потребность человека, усвоенная им с самого детства.
Игры идеально подходят для объяснения сложных концепций, представления корпоративных правил и ценностей или проверки знаний сотрудников менее формальным образом. Практически все командообразующие игры считаются элементами геймификации. К ней же относится и популярный сегодня тимбилдинг. Это в чистом виде геймификация в управлении персоналом – сотрудники компании или отделов оказываются в неформальной обстановке и выполняют игровые или деловые задания. Такие мероприятия сплачивают коллектив, раскрывают скрытые таланты и потенциал сотрудников. Зачастую коллеги раскрываются с

неожиданной лучшей стороны. Этот метод является мощным средством повышения мотивации и лояльности сотрудников.
Однако несмотря на все позитивные стороны геймификации в управлении персоналом, внедрение этого метода идет довольно медленно как за рубежом, так и у нас в стране. Некоторые критики считают, что игра и продуктивная работа – несопоставимые понятия. Таким образом, необходимо повышать уровень образованности руководителей предприятий, а также специалистов в области управления персоналом.
В компании Yota[Ёта] разработали свойпроект по геймификации –
Yota Star Wars[Ёта Стар Вэрс]. Перед выходом седьмой части одноименной саги был запущен внутренний конкурс по мотивам фильма. «Республику» – светлую сторону – представляли сотрудники точек продаж, а «Империю» – темную сторону – работники плана продаж. Цель игры – повышение качества обслуживания клиентов и стимулирование продаж. Необходимо было выбрать максимально интересную механику и привязать игру к текущим нуждам. Анонимный опрос среди персонала, участвовавшего в игре, показал, что 88 % из них положительно оценили идею и были рады участию. В некоторых регионах специалисты компании покупали костюмы персонажей серии за свой счет.
Слайд 144
Еще одно актуальное направление обучения персонала – мобильное обучение, которое в последние два-три года переживает настоящий бум.
Сама технология мобильного обучения позволяет передавать учебный контент через устройства, увеличивая степень охвата пользователей.
Обеспечивается гибкость доступа, позволяя просматривать учебный материал даже во время поездки в транспорте.
Следующий вариант – это цифровой контент.
Специалисты, поддерживающие этот вариант обучения, считают его малозатратным для самого ученика. Высказывается мнение, что упрощается доступ к учебным материалам в процессе обучения. По определенной ссылке

обучающийся специалист переходит к базе материалов, где изучает то, что ему требуется.
Популярность вебинаров объясняют тем, что даже удаленно можно участвовать в процессе корпоративного обучения: слушать лекции, обсуждать темы, решать вопросы с преподавателем. Вебинары как вид онлайн-обучения должны помочь активному участию персонала в процессе обучения и развития навыков и компетенций.
Разновидность онлайн-обучения – персональное обучение – получило стимул к развитию благодаря появлению онлайн-систем анализа учебной деятельности. Эти системы позволяют хранить показатели уровня знаний каждого сотрудника в единой базе данных компании. Такие данные менеджеры по персоналу могут использовать для конкретизации каждого навыка или компетенции в зависимости от усвоения материала. Можно сказать, что данная система работает как инструктор по повышению квалификации. Происходит отслеживание динамики успехов специалиста и предлагаются разнообразные информационные ресурсы.
В крупных компаниях, где применяется такой метод обучения, сотрудники могут самостоятельно компоновать свой образовательный процесс в зависимости от конкретных целей.
Слайд 145
Обучение персонала компании, команды связано с такими модными сейчас определениями, как hard skills[ хард скилс] и soft skills[софт скилс].
Hard skills[ хардскилс] – жесткие навыки. Это те умения, которые мы непосредственно приобретаем во время учебы. Результат владения этими навыками можно увидеть: например, человек водит машину или печет хлеб, или рассчитывает бухгалтерский баланс и т. п. Как раз они характеризуют полученную специальность.
Soft skills[софт скилс] – мягкие навыки. Зачастую их называют свойствами характера или личными качествами. Это те навыки, которые помогают человеку адаптироваться в коллективе, участвовать в проектах.

Считается, что данные термины возникли в военном деле. В 1959 году в армии США начали готовить военнослужащих с научным подходом. И упор необходимо было сделать не столько на жестких профессиональных навыках, сколько на именно мягких навыках – умении работать с людьми.
С течением времени эти определения нашли широкое распространение и в психологии.
Если сгруппировать отличия hard skills[ хардскилс] и soft skills[софт скилс], то получается следующее. Для hard skills[ хардскилс] характерно, что используются левое полушарие мозга, логика, интеллект и т. п. Требования к жестким навыкам формируются не столько предприятием, сколько учебным заведением, где они приобретаются. Порой для жестких навыков используется ступенчатая структура, определяемая объемом изучаемой информации. Например, это курсы, потом университет и т. д. И наконец, данные качества можно подтвердить дипломами, свидетельствами.
Для soft skills[софт скилс], мягких навыков, используются правое полушарие мозга, понятия эмоциональности, сочувствия – эмпатии и т. п. А также навыки общения с аудиторией, выступления перед определенными группами людей и выбор типа выступления, эффектность речи. Мягкие навыки приобретаются опытом и гораздо медленнее, чем жесткие.
Слайд 146
Интересно, что работодатели отмечают неразвитость мягких навыков как ключевую проблему молодых специалистов. Около 60 % выпускников не владеют навыками критического мышления, примерно 46 % имеют проблемы с коммуникацией.
Сложности с работой в команде наблюдаются у 36 % опрошенных, и еще 36 % имеют недостаток профессиональных навыков. Что можно отнести к мягким навыкам в целом? Из навыков коммуникации ценны активное слушание, обсуждение, умение договариваться, представлять публике свои замыслы. К навыкам лидерства можно отнести умение и смелость взять на себя ответственность, навык принятия решений, навык обучения и т. п.,

умение адаптироваться к внутренним и внешним условиям среды, желание приобретать навыки. Ценным для мягких навыков считаются оптимизм, тактичность, спокойствие.
Для soft skills[софт скилс] очень полезно умение работать с другими людьми в команде, придерживаться корпоративной политики.
Как происходит выбор предпочтительности жестких или мягких навыков? В большинстве случаев все определяется специализацией и отраслью компании. Есть компании или проекты, в которых жестких навыков требуется больше, чем мягких. Это относится в основном к научным направлениям, где вовсе необязательно уметь работать в команде.
Равное соотношение мягких и жестких навыков может быть применимо в гуманитарных отраслях – аудит, преподавание, финансы и т. п.
Отрасли и профессии, в которых используется больше мягких навыков, – это проведение конференций, обучение персонала, маркетинг, продажи и т. п.
Однако надо признать, что специалист, который наряду с жесткими навыками имеет и приличные мягкие навыки, – это ценный кадр для любой компании.
Если о жестких навыках кандидата можно судить по его сертификатам и дипломам, то с мягкими навыками сложнее. Чаще всего мягкие навыки оцениваются в ходе интервью. При этом собеседования по обычной технологии зачастую малоэффективны. Американские ученые Гарвардской бизнес-школы советуют проводить тесты для анализа мягких навыков еще перед проведением собеседования.
Тестовые вопросы, по которым можно оценить мягкие навыки, могут быть разбиты по направлениям: умение коммуницировать, навык действий в команде, умение управлять, адаптируемость к условиям. Одними из важных мягких навыков являются тайм-менеджмент, этичность, навыки взаимодействия с клиентами. Также тестируются такие мягкие навыки, как мотивация, знания по организации, знания по переговорам. Актуальны тестовые вопросы по умению разрешать конфликты и устойчивости к

стрессу, уверенности в своих силах. В целом данные вопросы в независимости от их ответа показывают психологический профиль кандидата на должность.
Слайд 147
В последнее время становится актуальным такое определение, как
«индивидуальная траектория развития или обучения персонала».
Индивидуализация обучения персонала реализуется за счет индивидуальных образовательных траекторий или маршрутов. Реализация индивидуально-ориентированной модели обучения современного специалиста заключается в формировании как профессиональной, так и коммуникативной компетенций.
По сути, индивидуальные траектории образования уже сейчас есть практически у всех специалистов: после школы человек выбирает дальнейшее обучение, исходя из своих предпочтений или возможностей. Но визуализировать эту траекторию развития можно уже только после окончания обучения – через резюме или описание компетенций специалиста.
Для компаний или отдельных проектов разрабатывать отдельную индивидуальную образовательную траекторию слишком затратно, это поддержание очень широкого ассортимента. Однако ее более унифицированный вариант – с созданием образовательной платформы компании, с размещением на ней учебных материалов – вполне реализуем.
Любой специалист в таком случае будет выбирать те направления для обучения, которые необходимы ему для развития определенных компетенций или продвижения по карьерной лестнице.
В качестве примера источника развития и формирования индивидуальной траектории развития можно назвать онлайн-платформу для московских предпринимателей «Индивидуальная траектория развития». С помощью данной платформы можно оценить уровень своих компетенций и создать личный план получения недостающих навыков и компетенций. На первом этапе сервис предлагает пройти тест на определение уровня

hard[хард] – профессиональных и soft[софт] – личностных skills[скиллс] – навыков, разработать бизнес-цель для достижения. На основе данной информации платформа рекомендует пользователям актуальные конкретно для них обучающие вебинары, спецпроекты и онлайн-курсы.
Если по данным тестов специалисту – предпринимателю – не хватает знаний в сфере финансов, то ему предложат посетить конференцию
«Финансы для развития малого бизнеса». При недостатке знаний по налогообложению также предлагается информация из этой сферы, например, семинар «Региональные налоговые льготы для предпринимателей города» и т. д.
При этом данный сервис предлагает обучение не только опытным предпринимателям, но и начинающим: можно пройти бесплатное обучение в стартап-школе.
Слайд 148