Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта

• Название: Тема Понятие команды проекта
• Дата: 10.04.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Текст для электронного учебника.pdf
• Тип: Документы; #459350
• страница: 13 из 14

Тема 3.5. Компетентностный подход в оценке персонала
Первоначально понятие «компетентность» употреблялось в философии, психологии, социологии.
Использование компетентностного подхода в управлении персоналом связывают с такими исследователями, как МакКлелланд, Бояцис, Спенсер.
Определение «компетенция» в 1959 году впервые использовала компания
White[Вайт] для описания качеств личности.

МакКлелланд предложил использовать критериальные выборки и определение внутреннего состояния человека (мотивов, настроений, ценностей) и его конкретных действий, являющихся причинами успешной деятельности.
В 1982 году Ричард Бояцис предложил интегрированную модель менеджерских компетенций, и благодаря его исследованиям с 1989 года компетентностный подход стал рассматриваться в качестве перспективной технологии HR[Эйч-ар]-менеджмента.
Дальнейшее развитие компетентностного подхода связано с обсуждением типологии, структуры и возможностей его практического применения.
В литературе дается множество определений термина «компетенция».
Исследование некоторых из них показало, что компетентность является многосторонней, разноплановой и системной характеристикой, основанной на компетенциях.
Компетенции – основной критерий оценки сотрудников. Компетенции отражают реальное поведение, приносящее результат в конкретной должности. Модели компетенций крайне распространены в современном HR.
Более 74 % компаний обладают моделями компетенций.
Внедрение оценки по компетенциям может снизить текучесть на 20 %.
Это высокие показатели, превышающие эффективность личностных черт, мотивации и других критериев оценки. Для оптимального внедрения оценки по компетенциям должны быть инструменты, обладающие приемлемой точностью при невысоких затратах
Слайд 198
Ассессмент-центр – самый точный метод оценки персонала. При этом он весьма сложный и трудоемкий в проведении.
Метод ассессмент-центра возник в годы Второй мировой войны. В
Великобритании его использовали для подбора младших офицеров, а в США
– для подбора разведчиков. Основой стала идея о том, что намного

целесообразнее не исследовать прошлое индивида в ходе традиционного интервью, а оценить его путем имитации реальных задач.
К настоящему времени многие российские специалисты в сфере управления персоналом не только освоили передовые зарубежные технологии, но и накопили обширный практический опыт разработки и применения центров оценки в российских условиях. На сегодняшний момент центр оценки является одним из основных методов оценки персонала во всем мире, в том числе и в России.
В настоящее время центр оценки – комплексный инструмент прогноза эффективности сотрудника в новых условиях. В ходе центра оценки наблюдатели оценивают поведение участника по заданным критериям.
Центр оценки оценивает readiness[Рэдиноc] – готовность сотрудника к работе на новой должности, уровень соответствия его компетенций.
Точность центров оценки в оценке руководителей составляет 72 %. Это самый высокий показатель среди всех инструментов оценки.
Более 74 % компаний используют центры оценки в кадровых решениях.
Участники воспринимают центры оценки как наиболее точный и справедливый инструмент.
Данная система оценки является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации оценщика. Кроме того, для обеспечения объективности оценки необходимо, чтобы в процедуре участвовало несколько человек.
Поэтому в большинстве компаний данная система используется только при подборе сотрудников высшего звена и руководства.
Слайд 199
Assessment center[Эсэсмэнт Сэнтер] включает: интервью с экспертом; психологические, профессиональные тесты; краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками. Сюда также можно отнести

деловую игру; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов); экспертное наблюдение.
Отличительные особенности данного метода оценки следующие.
1. Комплексность. В ассессмент-центре используется батарея методов.
Туда обычно входят несколько ролевых игр, тестирование, кейсы и др. Одну и ту же компетенцию оценивают разные методики.
2. Компетентностный подход. Компетенции, как известно, – это навыки и знания, позволяющие сотруднику быть успешным в своей профессии или должности. Ассессмент-центр, в отличие от аттестации, тестирования и интервью, строится только на основе списка компетенций и индикаторов поведения. Важное следствие такого подхода – объективность.
3. Оценка поведения. Во время аттестации члены комиссии, конечно, смотрят на поведение сотрудника. Но в их фокусе не столько профессиональные навыки и знания, сколько то, как хорошо аттестуемый умеет произвести впечатление на комиссию.
4. Коллегиальность. Решение о выраженности той или иной компетенции наблюдатели принимают в процессе обсуждения. Это сделано для того, чтобы оценка была максимально объективной.
Индивидуальный ассессмент – это метод качественной, экспертной оценки, основанный на опыте, образовании личности оценщиков и на общих принципах работы человеческой психики, работы и лидерства, не зависящих от колебаний среды.
Индивидуальный ассессмент способен:
– дать психологический портрет топ-менеджера или кандидата с учётом «тонких» особенностей его личности и таланта;
– определить портрет управленческой команды в целом;
– сформулировать рекомендации по развитию.

Индивидуальный ассессмент – это «путешествие к себе», нечто вроде психотерапии, только не для человека с расстройствами, а для талантливого, способного, адаптированного человека.
Использование инструмента внешней экспертной оценки – мощный и
«долгоиграющий» инструмент для налаживания отношений в триаде эйчар –
топ-менеджеры – первое лицо.
Как правило, индивидуальный ассессмент проходит в форме рассказа топ-менеджера о себе, о своей жизни и работе, о значимых событиях и ценностях. Ни одна беседа не похожа на другую, эксперты меняют темы и формулируют новые вопросы в зависимости от того, что за человек перед ними и какие цели ставит заказчик.
Слайд 200
Как правило, в качестве оценщиков выступают руководители отделов, сотрудники службы персонала и топ-менеджеры. Для получения более объективной картины компании иногда нанимают и внешних асессоров.
Чтобы ассессмент прошел успешно, нужно учесть следующее.
1. Оценщики (по возможности) не должны быть зависимы от оцениваемых (не должны состоять в отношениях начальник – подчиненный), чтобы у них не было личного интереса помогать или вредить участникам ассессмента.
2. Асессоры должны хорошо знать содержание и назначение методик.
3. Асессоры должны иметь чувствительность к поведенческим индикаторам. Для этого необходимо разработать подробные инструкции, где должно быть указано, как идентифицировать поведенческий признак и определять степень его выраженности.
4. Наблюдателям нужно сохранять беспристрастность: нельзя давать искаженные оценки исходя из соображений этики, симпатий, сочувствия и т. д.
Рекомендуется в качестве тренировки смоделировать ситуацию ассессмента в виде тренинга. Эксперты по очереди выступят в качестве

участников, а другие будут оценивать их поведение. По окончании организатор ассессмента даст обратную связь – укажет на ошибки при выставлении оценок и скажет, как действовать правильно.
Одна из распространенных ошибок менеджеров по персоналу заключается в том, что они начинают с подбора методик.
Подбирать методики нужно после того, как проведена подготовительная работа – обозначен предмет: деятельность сотрудников и критерии эффективности. Если же порядок нарушен, то ассессмент будет выглядеть как процедура ради процедуры.
Этапы подготовки ассессмент-центра включают следующее.
1. Анализ деятельности сотрудников.
2. Определение требований и критериев.
3. Создание батареи методик.
Анализ деятельности сотрудников заключается:
– в выделении основных направлений работы – самостоятельных видов деятельности, которые обычно оцениваются руководителем отдельно друг от друга;
– выделение операций. Операция – конечный элемент разбиения деятельности.
Существуют две группы методов анализа – наблюдательные и описательные.
Наблюдательные методы включают следующее.
 Простое наблюдение, когда фиксируется все, что делает сотрудник в течение дня. Наблюдатель находится либо прямо на рабочем месте, рядом, либо использует средства визуального и аудиального контроля.
Целесообразно вести аудио- и видеозапись. Метод похож на хронометраж: наблюдатель отмечает время и записывает все, что делает сотрудник. По окончании наблюдения выделяются направления, процедуры и операции.

 Наблюдение с мини-опросом. Наблюдатель предварительно договаривается с сотрудником о том, что в процессе они будут общаться, уточняя название и назначение действий.
Описательные методы анализа предполагают интервью с руководителями или экспертами из числа сотрудников. Интервьюер просит назвать направления работы, затем выделить процедуры и операции.
В процессе интервью задаются уточняющие вопросы.
Слайд 201
Особого внимания заслуживает рассмотрение таких этапов подготовки ассессмент-центра, как определение требований и критериев, а также создание батареи методик.
Так, при определении требований и критериев выявляются эффективные действия сотрудника (процедуры или операции). Нередко сотрудник сам определяет, что является более важным, самостоятельно разрабатывает рекомендации.
Для определения критериев используются следующие методы.

Метод критических инцидентов. Представляет собой опрос, когда руководителя или эксперта спрашивают о ситуациях, где компетентность и некомпетентность выражены наиболее ярко. Цель таких вопросов – вытащить критерии и индикаторы поведения, понять, какие внешние признаки говорят о компетентности.
 Метод ранжирования применяется, когда руководитель (эксперт) располагает множеством критериев эффективности и не способен определить, какие из них являются основными. Для ассессмент-центра достаточно выделить пять – семь критериев.
 Метод экспертных оценок применяется, когда у нас есть группа экспертов.
Требования при создании батареи методик следующие.

Методика должна быть релевантной (т. е. должна измерять то, для чего она и предназначена).


Методика должна позволять проявляться требуемому критерию неоднократно. Допустим, требуется оценить, насколько хорошо сотрудник умеет слушать, и выбираем для этого метод групповой дискуссии. А если выбрать, например, кейс-метод,
то навык слушания проявится только один раз – при получении инструкции.

Задания должны быть такими, чтобы у всех были равные возможности, зависящие только от измеряемой компетенции. Например, упражнение на смекалку, когда нужно достать какой-нибудь предмет на высокой полке, содержит благоприятные условия для людей высокого роста.
Это неправильно: участники должны применять интеллект, а не полагаться на природные данные.
Слайд 202
Деловая (ролевая) игра – это способ оценивания, при котором участники действуют в рамках определенных ролей, руководствуясь характером своей роли и внутренней логикой среды действия.
Виды ролевых игр
Ролевая игра со скрытым мотивом – у подыгрывающего участника есть легенда, которая неизвестна активному участнику.
Рассмотрим на примере.
Указания первому участнику: вы руководитель проекта. Вместе с вами работает исполнительный сотрудник, дисциплинированный и целеустремленный, все задания выполняет в срок. Работает недавно, но для проекта является ценным специалистом. В последнее время начал опаздывать и забывать о нерешенных задачах.
Руководителю необходимо выяснить причину такого поведения и, возможно, предложить помощь.
Указания второму подыгрывающему участнику: вы сотрудник проекта, но работаете недавно. Вам хочется карьерного роста, но вас не повышают.
Вы начали искать новую работу и ходить на собеседования. В связи с этим стали часто опаздывать. Следует объясниться с руководителем проекта так,

чтобы он не узнал, что вас волнует поиск новой должности. Руководитель не знает, что вам требуется рост по карьерной лестнице.
Также выделяются ролевые игры, когда сценарий доступен и известен двум сторонам.
Например, вы руководитель офиса, в котором несколько подразделений. Вы воспринимаете ваш коллектив как эффективный и дружный. Вы собрали одно подразделение из шести человек, начальник которого недавно уволился, чтобы сообщить им, что вы приняли решение пригласить нового начальника и завтра он выходит на работу. Вы понимаете, что некоторые сотрудники могут претендовать на то, чтобы занять данное место, и все сотрудники ожидали, что вы будете принимать решение совместно, советуясь с ними. Ваша цель – сообщить о назначении нового начальника подразделения.
Слайд 203
Ролевые игры, в которых оценивается поведение двух участников и каждый, соответственно, имеет свои цели.
Например, ролевая игра, когда необходимо выбрать руководителя.
Конкретный проект возглавляет грамотный руководитель. Личность строгая, целеустремленная и активная. Он считает, что должен заниматься только координацией развития проекта, а не документационными вопросами.
Документы от него поступают с опозданием и с просроченным сроком. Это для него неважно, так как наблюдается высокая прибыльность проекта.
Над проектом также недавно работает молодой человек, который зарекомендовал себя эффективным сотрудником. Он исполняет обязанности руководителя, когда тот отсутствует. Директор организации им доволен и постоянно при всех хвалит его.
Ожидаются перемены, и молодой человек, и руководитель проекта чувствуют данный момент. Особенно переживает руководитель проекта.
В данной ситуации каждый участник выполняет свою роль и поддерживает свои интересы.

Заказчик проекта – назначить на должность руководителя проекта молодого, но неопытного специалиста либо оставить прежнего.
Руководитель проекта – удержаться на данном месте работы, не допустить на должность молодого специалиста либо уйти из проекта.
Молодой специалист – подняться по карьерной лестнице, но не поругаться с руководителем проекта.
Следовательно, участники ролевой игры могут выбрать любую роль и продумать свое поведение. Можно разрешить самому активному добавить правила игры, а другие обязаны их принять и подстроиться.
Слайд 204
Следует выделить также ролевую игру в команде, в которой обозначены роли и происходит имитация конфликта между двумя сторонами.
Рассмотрим следующую ситуацию.
Указания общие: десять лет назад была сдана в аренду земля под масштабный проект. Заключен договор на постройку пяти зданий. С каждого здания застройщик должен уплатить процентные выплаты. По истечении нескольких лет денежные выплаты за землю и выстроенные здания не были осуществлены. Дома заселены жильцами, которых необходимо выселить.
Указания адвокату: арендатор нанял адвоката и уехал в другую страну.
Срок масштабного проекта закончился. Адвокату дано задание: прояснить ситуацию, чтобы все выплаты и компенсации были выплачены. Добиться выселения жильцов, незаконно поселившихся в новых зданиях.
Указания жильцам: сохранить свои квартиры, не выезжать. Жильцы пытаются доказать законность проживания. Выясняют отношения с адвокатом и арендодателем.
В рамках данной ролевой игры достигается конфликтная ситуация, которая позволяет выявить навыки коммуникации, лидерства, отстаивать свою точку зрения.

Особое внимание следует уделять указаниям к выполнению ролевых игр. Они должны включать следующие элементы: конкретное изображение условий, определение ролей, поставку целей и задач.
Положительные моменты от проведенных ролевых игр:
– позволяют увидеть действия участника в той или иной ситуации, как он сотрудничает с другими людьми;
– так как сценарий заранее неизвестен и подготовиться нельзя, то кандидату нужно быстро реагировать на предоставленный сюжет. Тем самым можно разглядеть быстроту реакции и спонтанность кандидата;
– сценарий ролевых игр захватывает и привлекает к участию всех участников. Интерес и напряженность не пропадают на протяжении всего сюжета. Но, возможно, что не все будут задействованы в одной ролевой игре.
В этом случае необходимо заранее подготовить дополнительные методы оценки – тесты, индивидуальные опросники, экспертные листы, анкеты и т. д.
Слайд 205
Следует отметить, что в современных условиях делается акцент на доказательность (опора на данные), сокращение длительности и упрощение, цифровизацию и автоматизацию. Все эти факторы способствуют переводу в дистанционный формат, и возникает необходимость в рассмотрении инновационных методов в оценке персонала.
В настоящее время все больше моделей компетенций разрабатываются с использованием данных и усилился фокус на проверку точности инструментов оценки.
В 60–80-х годах центры оценки проводились в два и даже три дня.
Сейчас 71,5 % российских организаций проводят центр оценки длительностью один или полдня. Тесты способностей и
личностные опросники становятся все более короткими. Модели компетенций формируются более компактными. Так, модель корпоративных компетенций включает в среднем 7 критериев.

Каковы причины сокращения длительности?
1. Оценка стала более массовой практикой, и необходимы более дешевые и быстрые инструменты.
2. Развитие HR[Эйч-ар]-аналитики и формирование понимания, что работают не все критерии и инструменты, и, соответственно, можно выбрать наиболее приоритетное.
3. Развитие технологий – адаптивные тесты и опросники, структурированные гайды и др.
Наблюдается пик соотношения между длительностью и точностью оценок. Исследования показывают, что оптимальная длительность (в подборе специалистов) – 10–30 минут на инструмент. В оценке действующих сотрудников могут применяться инструменты большей длительности.
Слайд 206
Цифровизация HR[Эйч-ар] и необходимость удалённой работы привели к необходимости использования удаленных ассессментов или виртуальных центров оценки (ВЦО).
Виртуальные центры оценки – это когда интервью, различные дискуссии, конференции, выступления с презентациями и т. д. проходят в виртуальных личных кабинетах. Наблюдатели оценивают их по видеосвязи, используя полуавтоматизированные оценочные листы.
На рынке технологий виртуальные центры оценки предлагают порядка
15 провайдеров, такие как DDI[Дидиай], Pinsight[Пинсигхт], BTS[Битиэс],
A&DC[Эйдиси], PSI[Псай], Knolscape[Кнолскап], APTMetrics[Аптмэтрикс].
В России широко используется платформа Web@ssessment
[Вэбсобакассэссмэнт], DDI[Дидиай] и русифицированный
Pinsight[Пинсигхт].
Преимущества виртуальных центров оценки следующие.
1. Простая организация работы. Не требуется приезд участников, отсутствие командировок, подстройка графиков более двадцати разных человек.

2. Экономия денежных средств за счет сращения расходов на организацию, командировки, гостиницы.
3. Точность данных. Анализ данных показал, что точность виртуальных центров оценки практически такая же, как у очных центров оценки.
Следует отметить, что виртуальные центры оценки наиболее точными являются при оценке аналитических компетенций и менее точны – при коммуникативных компетенциях.
4. Обновленный и оригинальный формат особенно нравится поколениям Y и Z.
5. Сохранение экологии за счет отсутствия печатной продукции и авиаперелетов.
Виртуальный центр оценки можно провести с помощью стандартных офисных программ и с использованием специализированных платформ
(например, Web@ssessment[Вэбсобакассэссмэнт]). В первом случае можно выделить простоту и отсутствие дополнительных затрат, но увеличение риска того, что упражнения могут оказаться в открытом доступе. Второй случай требует дополнительных затрат, но это компенсируется достижением точности и безопасности, что позволяет провести полноценный центр оценки.