Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта
 Скачать 2.15 Mb.
|
|
Тема 2.5. Мотивация команды проекта Стимулирование и мотивация, несмотря на некоторое сходство, имеют важные отличия. Эти отличия играют серьезную роль в деятельности лидера команды или руководителя проекта. Говоря о мотивации, стоит подразумевать внутренний мир человека, его потребности и цели. Но существуют и внешние факторы мотивации – это успехи друзей, коллег по команде, которые побуждают человека соревноваться, двигаться вперед. Лидер команды или основатель стартапа должен разбираться в чувствах сотрудников, понимать их основной фактор мотивации, сформулировать взаимосвязь между мотивацией человека и задачами, которые необходимо выполнить. Необходимо заинтересовать человека задачей. При том что на мотивацию влияет множество внешних факторов, важно иметь в виду и внутренние. Нужно осознать, сформулировать, насколько поручаемая члену команды задача важна и полезна, интересна для удовлетворения потребностей. Мотивация – процесс, связанный с психологией, чувствами, поэтому зачастую многие руководители останавливаются в своей работе на стимулировании. Стимулирование функционирует проще и не требует от руководителя глубокого изучения характеров членов проекта. В большинстве случаев ориентируются на усредненного человека. Если исходить из того, что у каждого члена команды есть свои эмоциональные, социальные, а также физиологические, материальные, статусные потребности, то требуется их анализ. Большинство лидеров считают, что на эту психологическую работу просто недостаточно времени в динамично развивающемся проекте. Слайд 118 Стимулирование – это процесс внешнего воздействия на человека с целью получения от него выполнения задачи или эффективной работы в целом. Слово «стимул» произошло от латинского названия палки, применяющейся для погона скота. Теоретически стимулирование – это дополнительный способ воздействия на персонал, но на практике он оказывается основным. В случае если поручаемая задача неинтересна сотруднику или ему скучно на его работе, то мотивации у него мало. В такой ситуации человек стремится отказаться от задачи или делает ее медленно, особенно, если это не оказывает влияния на его зарплату. В данной ситуации руководители широко используют материальное стимулирование. Невыполнение задачи или низкое качество ее выполнения приведет к существенному сокращению зарплаты. Стимулирование широко применяется, если специалисту нужно выполнить срочную работу, решить срочную задачу – то есть потратить дополнительные усилия. Самый популярный инструмент стимулирования – доплата, чаще всего в виде премии. Бывают случаи, когда более эффективны нематериальные стимулы, допустим, публикации о достижениях специалиста. Реже, но бывают ситуации, когда лидер стимулирует авансом, показывая, что верит в специалиста. Допустим, выплачивает ему премию авансом, надеясь, что это стимулирует к лучшей работе. Часто встречающейся причиной неэффективности стимулов оказывается отсутствие у специалиста внутренней и внешней мотивации. В данном случае стимулирование помогает мало либо не работает совсем. Стимулирование может не работать из-за несовпадения стремлений руководителя и потребностей подчиненных. Также в команде может возникнуть просто привыкание сотрудника к стимулам. Они начинают воспринимать выплату премии, как само собой разумеющуюся выплату. В случае если премия перестает выплачиваться, персонал может начать протестовать. Отсутствие системы в стимулировании, назначение разных премий специалистам может также вызвать протестную реакцию персонала. Люди просто будут не понимать логику таких неоднородных решений. Поэтому лидеру важно чувствовать эти ситуации, помнить про мотивацию. При этом мотивация имеет более долгосрочный эффект. Стимулирование, напротив, по эффекту краткосрочно, но сотрудники к нему быстро привыкают. Слайд 119 Нужна ли мотивация проектным командам или стартапам? В практике специалистов по управлению персоналом довольно часто встречаются просьбы на разработку конкретной системы мотивации для отдельных проектов. И такие запросы на мотивацию обычно поступают от фирм, для которых управление проектами – это основная работа. Но в проектном менеджменте уже многие годы применяется так называемый поощрительный контракт – премии за успешную реализацию проекта. Его важными показателями являются качество, время и стоимость. Если обычное премирование персонала заключается в росте результативности, то поощрительный контракт нацелен на распределение рисков. При этом поощрительный контракт включает систему штрафов, а не положительного подкрепления. Нужна ли особая система мотивации для проектных команд? Многие стартапы или проектные команды разрабатывают системы мотивации по аналогии с мотивацией менеджеров среднего звена. Формулируют определённые показатели выполняемости проекта и определяют величину премии за достижение данных показателей. При этом результативность работы менеджеров среднего звена и проектной команды, стартапа все-таки имеет отличия. Для командной работы характерны определенные задачи. Но задачи проектов и методы их решения каждый раз разные. Работа в проекте более непредсказуема, чем у менеджера группы. Для проектной работы характерны показатели успеха, например, начало и завершение проекта, качество, затраты и т. п. Работа менеджера больше ориентирована на показатели результатов выполнения задач, которые повторяются. По масштабам изменений – деятельность менеджера обычно не меняет компанию или стратегию команды. А вот результаты реализации проекта могут сказаться на изменении направления деятельности компании или последующей деятельности участников проекта. Сама суть проектной деятельности состоит в том, что проект делится на инициативную часть, середину и итог. Для каждой из этих стадий могут привлекаться разные специалисты, с разным уровнем мотивации. Работу менеджера группы или отдела выполняют одни и те же люди на протяжении длительного времени. Важным индикатором успешности проекта считаются сроки его реализации и степень срочности. Если больше срочность, значит, сильнее временно́е давление. Смещается точка старта на более ранние сроки. А у менеджера группы цель – поддерживать постоянство работы. Слайд 120 Можно рассмотреть один из примеров. Для проектной строительной команды была разработана система мотивации по KPI[кей пи ай] – Key Performance Indicators[Кей Перформанс Индикаторс] – ключевым показателям эффективности. Для членов команды были сформулированы квартальные показатели премирования, так называемые бонусы. Но вопреки планам, общение внутри команды после внедрения системы мотивации не улучшилось, стали расти сроки реализации проектов. При анализе данной системы мотивации выявили ошибки. Первая ошибка – выбор интервала для оценки промежуточных результатов. Компания столкнулась с тем, что в некоторых кварталах просто не было результатов, потому что в их сфере этапы проектирования и строительства достаточно протяженны. При выборе для оценки менее масштабного события – задачи или одной работы – появилась проблема отсутствия детализированных графиков и планов. Второй ошибкой стало формулирование показателей премирования для компании, характеризующейся функциональной структурой. Все члены команды были задействованы в разных подразделениях, одному руководителю проекта не подчинялись. Тогда приняли решение разработать не единую систему показателей, а индивидуальную. Данное решение стали критиковать за субъективность оценки. Третьей ошибкой стал выбор системы KPI[Кей пи ай]. Для оценки по данным показателям пришлось нагрузить лишней бумажной работой многих специалистов. Возросли сроки принятия решений, подписания проектной документации и договоров. В итоге стали срываться сроки сдачи самих проектов. Менеджеры по управлению персоналом пришли к выводу, что для строительной проектной команды требовалась своя система мотивации, без ключевых показателей эффективности. Данная система существенно нагружает учёт, и в условиях проектной деятельности это может негативно повлиять на сроки. С ростом неопределённости проекта лучше не делать систему мотивации ориентированной на результат. В подобных случаях больше подходит мотивация по компетенциям или навыкам. Также не стоит забывать про признание заслуг работников и о перспективах карьерного роста. При разработке системы мотивации для проекта очень важно реалистично оценить организационную структуру компании. В функциональной структуре будет работать только индивидуальная мотивация, а в проектной лучше использовать механизмы формирования команды и коллективного премирования. Потому что, неправильно разработав принципы мотивации проектной команды, можно поставить под угрозу эффективность всего проекта. Слайд 121 Можно рассмотреть в качестве примера работы с мотивацией IT [АйТи]-компании – там есть высокая зарплата, современный офис, медстраховка и свободный график. Этими благами уже мало кого удивишь. Поэтому HR[ЭйчАр]-специалисты подобных компаний «соревнуются» в придумывании наиболее востребованных специалистами услуг и мотивирующих условий для работы. В компании Airbnb[Эйрбиэндби] каждый сотрудник получает ежегодную премию для поездок по миру. Подразделение Google[Гугл] помогает с бытовыми задачами своим сотрудникам: химчистка вещей, замена масла, автосервис, спорт, занятия с детьми и т. д. Не уходя с работы, можно сделать уйму вещей: сделать стрижку, поменять масло и подкачать шины в автомобиле, сходить на массаж, заняться спортом, оставить ребенка в детском садике в офисе и еще тысячу других бытовых дел. В случае смерти сотрудника компании его супругу ли супруге будет выплачиваться половина его заработка в течение 10 лет. В Гугл компенсируются юридические расходы до 5 000 долларов. Родителям возмещают до 500 долларов за заказ еды на дом в первые три месяца с момента рождения ребенка. В компании Facebook[Фейсбук] существует выплата в размере 4 000 долларов за рождение ребенка. Также осуществляется выплата и за нахождение в декретном отпуске. Компания из Австралии Salsa Digital[Сальса Диджитал], действующая в сфере цифрового дизайна, регулярно поставляет в офис свежую еду и напитки. Слайд 122 Конечно, большинство проектов своим основным ресурсом считают человеческий. Всю работу по реализации проекта осуществляют люди. В большинстве случаев основные затраты идут тоже на них. Успех проекта на 90 % определяется людьми. Поэтому от членов команды зависит очень многое. Успешность технической стороны стартапа или проекта определяется квалификацией и опытом участников. Однако не последнюю роль играет и мотивация членов команды, причем не только индивидуальная, но и командная. Это должна быть направленность на сотрудничество внутри команды. Достичь такого взаимоуважения и сотрудничества в команде бывает сложно. Именно поэтому зачастую сооснователи стартапов так долго и тщательно выбирают себе специалистов в команду. Команда состоит из специалистов с опытом и образованием, с возможностью выбрать любой другой проект. Поэтому одной из главных задач лидера или менеджера по персоналу является поддержание максимальной эффективности совместной работы, максимальной синергии. Виды мотивации, используемые в командной работе, можно сопоставить с известной пирамидой Маслоу. Но к списку потребностей, которые в ней перечисляются, можно добавить командный дух и взаимовыручку. Также специалисты по управлению персоналом, психологи выделяют мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация относится к случаям, когда человек совершает действие, ожидая получить извне похвалу или избежать наказания. Это могут быть похвала родителей или начальства, приз в соревновании, работа, выполненная в срок, чтобы избежать штрафа или лишения премии. Внутренняя мотивация возникает, когда человек делает что-то, ожидая для себя личную выгоду. Это уже работа для себя, не для вознаграждения. Это может быть любое хобби, спорт для здоровья и т. п. – и любая другая деятельность в свое удовольствие. Слайд 123 Если вернуться к примерам иностранных компаний, использующих разнообразные методы мотивации, то опять же рассмотрим признанного лидера в сфере управления персоналом – Google[Гугл]. Компания вкладывает собственные средства, чтобы убедиться, что их персонал работает с вдохновением. Один из методов – возможность специалистов уделять 20 % своего времени проектам, исходя из собственных интересов. Например, один из специалистов Google[Гугл] Чед-Менг Тан хотел создать что-то, что принесет пользу всему миру, обеспечит мир, и компания не стала возражать. На сегодняшний день Чед-Менг Тан разработал курс о сознательности в соавторстве с профессором Стэнфордского университета Дэниелем Гоулменом, который, в свою очередь, является автором книги «Эмоциональный интеллект». К созданию курса Тана были привлечены и другие специалисты в области бизнеса. Внутри компании Гугл данный курс пользуется большой популярностью. Спустя время Тан написал книгу- бестселлер под названием Inside Yourself[Инсайд ёселф ]. Еще одним из способов поддержания позитивного рабочего настроя в компании считается веселье. В Google[Гугл] проводятся пижамные и тематические дни, костюмированные вечеринки. На 1 апреля сотрудникам компании разрешено планировать и реализовывать шутки и розыгрыши. Так какую мотивацию можно считать более эффективной – внешнюю или внутреннюю? Как уже отмечалось выше, основное отличие между этими способами мотивации – это то, что внутренняя идет изнутри, а внешняя – обусловлена тем, что извне. Специалисты по управлению персоналом считают, что поощрение исполнения функциональных обязанностей, которые и без этого приносят удовольствие, способствует снижению внутренней мотивации. Например, дети, которых награждали за игру с понравившейся им игрушкой, стали меньше ею интересоваться. Внешняя мотивация может помочь привлечь специалиста к задачам, которые ранее его не интересовали. Такая мотивация может стимулировать к получению дополнительных навыков, опыта и знаний. Но внешняя мотивация малоэффективна, если сотрудник уже считает порученное ему дело интересным. В большинстве таких случаев интересное увлекательное дело может стать скучной работой. Слайд 124 Многие считают, что внутренняя мотивация является более эффективной. Но так происходит не в каждом случае. Иногда у человека просто нет желания что-либо исполнять. Тогда целесообразной станет внешняя мотивация, побуждающая людей выполнить задачу, к которой внутреннего интереса у них нет. Специалисты по управлению персоналом считают, что неожиданное поощрение не снижает внутреннюю мотивацию. Например, специалист выполнил задачу досрочно и получает поощрение в виде купона на скидку в кафе. Человек выполнил задачу, потому что он хороший специалист и исполнительный сотрудник. В данном случае мотивация снижена не будет. Однако излишнее количество подарков сделает их ожидаемыми. В то же время исследователи пришли к мнению, что похвала специалиста, который реализует что-то лучше по сравнению с другими, может заметно повысить его внутреннюю мотивацию. Также замечено, что внутренняя мотивация уменьшается, если вознаграждение используется, чтобы побудить выполнить конкретную задачу или сделать минимальную работу. Внешняя и внутренняя мотивации могут играть важную роль в работе команды. Хотя по этому вопросу мнение экспертов также расходится. Одни считают, что упор на поощрения подрывает любую внутреннюю мотивацию. Другие – что эти факторы помогают специалистам ощутить себя более компетентными в своей сфере и повышают внутреннюю мотивацию. Как пишет Дэвид Г. Мейерс в своей книге «Текстовая Психология: Восьмой Выпуск в Модулях», бывают случаи, когда человек теряет интерес к проекту, если за хорошо сделанную работу нет вознаграждения. В данном случае поощрение, награда, производимые справедливо, увеличивают мотивацию, творческий подъем и т. п. Внешняя и внутренняя мотивация – это серьезные инструменты для стимулирования поведения. При этом, работая в команде, стоит помнить и о характеристиках работы, которые сами становятся мотивирующими факторами ее хорошего исполнения. Менеджеры по персоналу относят к таким факторам разнообразие применяемых навыков, многообразие задач и их значимость, автономность исполнения и информирование о результатах. Слайд 125 В вопросе мотивации команды проекта одной из актуальных считается тема лояльности. С одной стороны – это верность существующим законам, с другой – благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо. При этом среди специалистов по управлению персоналом стали использоваться такие понятия, как лояльность, идентификация, вовлеченность и приверженность организации. Под лояльностью специалисты понимают эмоциональную привязанность человека организации, желание оставаться на данном месте работы. Команду, работающую в одном стартапе, проекте, можно назвать лояльной. Ее объединяют и общие ценности, и способы достижения целей, общая идея и т. п. Если персонал осознает цели компании как свои, это уже процесс идентификации. Под вовлечённостью понимается намерение с помощью своих усилий приносить пользу своей компании. И наконец, организационная приверженность – это удовлетворение работника от нахождения в этой компании, желание работать в ней дальше, трудиться на ее благо. Также менеджеры по персоналу выделяют три составляющие лояльности. Эмоциональная – когда преданность компании идет «от сердца», человеку хочется работать среди этих людей, в этой обстановке. Вынужденная лояльность базируется на безысходности, отсутствии возможности сменить работу. Наконец, нормативная лояльность основывается на воспитании и привычках человека, его убеждениях о преданности делу и т. п. В ИТ-отрасли можно увидеть множество примеров удачной реализации программ лояльности для сотрудников. Это и поддержка зарплаты чуть выше средней по рынку, и бесплатное питание. Всемирно известны офисы Google[Гугл], в которых компания создает для своих сотрудников комфортную обстановку, дает возможность для общения и творчества в непринужденной обстановке. Компания-разработчик сетевых технологий Cisco[Циско] разрешает своим основным сотрудникам работать удаленно. Основное правило – совпадение действий специалиста с бизнес-стратегией компании. Компания-разработчик компьютерных игр Nival Interactive[Найвел Интэрактив] дает возможность своему персоналу обучаться как в России, так и за рубежом, добавлять в повседневные обязанности креатив – вплоть до обучения творчеству у преподавателей театральных вузов. Слайд 126 Для оценки лояльности конкретных сотрудников применяют метод «360 градусов», а также метод психолога Раймонда Кэттелла. Метод «360 градусов» позволяет получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимосвязан в проекте: руководителей, членов команды, иногда клиентов. Полученная информация сравнивается с самооценкой сотрудника. Основная цель метода – помочь человеку понять, как его воспринимают те, с кем он контактирует, скорректировать поведение. Также происходит рост лояльности специалиста, мотивации, повышается продуктивность работы. Но и у данного метода есть минус. Например, оценка персонала методом «360 градусов» слабо работает в компаниях с авторитарным стилем управления. В таких условиях у подчиненных мало доверия руководству, нет необходимых условий сотрудничества и поддержки. Для компаний с авторитарным управлением применяются тесты, анкеты, характеристики на сотрудника и т. п. Британский психолог Раймонд Кэттелл был основоположником развития дифференциальной психологии. Он разработал теорию подвижного и кристаллизированного интеллекта и стал автором 16-факторной модели личности. Его уравнение из этой теории широко используется для характеристики и предсказывания реакции и поведения человека. Таким образом, методик разработки программ лояльности существует множество. К ним можно добавить и местные национальные особенности каждой отдельной страны. Например, в Швеции можно взять больничный без документов от врача. Это можно признать вариантом мотивации, если зарплата сотрудника определяется результатом. В Австралии можно взять отпуск, не объясняя причины, просто предупредив руководителя. В Норвегии осуществляются выплаты сотрудникам – приверженцам здорового образа жизни, считая их более эффективными. В Германии многие компании предоставляют официальный выходной в пятницу 13 числа, основываясь на данных, согласно которым в этот день отмечается большое количество ошибок из-за человеческого фактора. Слайд 127 Менеджеры по персоналу считают, что на лояльность сотрудников влияют такие факторы, как справедливость и доверие к руководству. Важны корпоративная культура и система мотивирования материального и нематериального. Система мотивации оказывает серьезное влияние на персонал, а также корпоративные и личностные ценности. Для программы развития лояльности компании применяют мероприятия, которые улучшают каждый из данных факторов. Причем начинают с того направления, которое оказалось самым слабым, получив негативный отклик членов команды. Рассмотрим некоторые факторы развития программы лояльности. Один из факторов – поддержка руководства. Для успешной реализации программы развития лояльности персонала важно, чтобы собственник компании, руководство были заинтересованы в повышении лояльности сотрудников. Важно принять те изменения, которые могут возникнуть после реализации программы лояльности персонала. Также нужно пойти на определенные затраты, связанные с процессом реализации программы. Руководство должно понимать, что программа лояльности вписывается в стратегию развития компании. А также менеджеры должны быть заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве со своим персоналом. Важным фактором программы лояльности считается назначение ответственных. Такой человек может быть выбран из числа руководителей подразделений или ведущих специалистов и соответствовать важности задач. Он должен координировать усилия команды, проекта, следить за реализацией мероприятий. Как и любая программа – программа лояльности имеет свою схему, алгоритм. Для ее реализации важно сформулировать миссию компании или команды, составить план изменений. Также следует оставить только тех сотрудников, которые хотят следовать предложенным изменениям, реализовать программу, контролировать и корректировать ее по необходимости. Слайд 128 Что можно подразумевать под миссией компании или стартапа? Миссия формулируется на основании целей как кратко-, так и долгосрочных. Инициатива в этом вопросе исходит от руководства и менеджеров, учитывается мнение менеджеров по персоналу. На основании целей компании или проекта формулируются ориентиры, убеждения, с которыми согласны все члены команды или персонал. Миссия формулируется кратко, емко и понятно. Ее необходимо озвучить и донести до каждого сотрудника. Таким образом, любой член команды будет в курсе общего направления движения компании или проекта, что увеличивает его лояльность компании. После формулировки миссии наступает черед анализа дел компании на настоящий момент. Что влияет на лояльность уже сейчас, что необходимо корректировать? Вероятно, можно выделить как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на лояльность. В данном случае могут пригодиться анкетирование или тестирование, сравнение прошлого опыта компании со стратегией будущего и т. п. Очередным этапом повышения лояльности сотрудников становится разработка этапов данной программы. Запланированные мероприятия могут решать либо конкретную задачу, либо быть рассчитанными на комплекс проблем. Менеджеры по персоналу советуют начать развивать лояльность с разработки программы удержания основных специалистов и адекватной системы материального стимулирования. Затем разрабатываются мероприятия нематериального стимулирования персонала, параллельно выявляются источники снижения лояльности. Иногда в компании или команде могут быть люди, которые отрицательно относятся к принятым нормам поведения, ценности данного предприятия. Их называют разрушителями лояльности. Менеджеры по персоналу относят к ним людей с повышенным эгоцентризмом, конфликтностью, тревожностью, которые любое действие со стороны руководства воспринимают с сопротивлением. Иногда единственным выходом для снижения последствий от такого сотрудника будет являться увольнение. Необходимое увольнение важно сделать тактично и грамотно, соблюдая все нормы законодательства и этики. Желательно, чтобы подобные увольнения не повлекли за собой протест в коллективе и не снизили лояльность. Слайд 129 Внедряя программу лояльности, важно опираться на членов коллектива, команды, которые верят в ее эффективность. Необходимо искать поддержку тех людей, которые и без программы придерживаются корпоративных принципов. Менеджеры по персоналу характеризуют их как «агентов влияния на местах». И эффективность реализации данной программы опирается в том числе на таких «агентов». После разработки программы действий для роста лояльности сотрудников находят механизмы реализации планов. Это может быть календарный план мероприятий по развитию лояльности. Менеджеры назначают ответственных за проведение того или иного мероприятия. Определяют даты проверки запланированных мероприятий. Контроль выполнения программы лояльности проводится периодически. Важно осуществлять общий опрос или анализ колебания уровня лояльности персонала. Если в команде или компании были проведены тренинги, обучающие программы, то важно проанализировать изменение лояльности после них. Итогом реализации программы развития лояльности должна стать возросшая сознательность членов команды. Наблюдается увеличение производительности труда, снижается количество нежелательных увольнений. Вероятно, упростится процесс поиска и найма специалистов, потому что компания с высоким уровнем лояльности персонала к себе легко находит необходимых специалистов. Как один из примеров элемента программы лояльности можно привести переименование должностей. Данный момент сейчас широко применяется в программах лояльности. Первым такую идею внедрил Стив Джобс. Он использовал должность с названием «гений». Это были просто консультанты, но само название должности стимулировало людей прикладывать больше усилий к работе. Аналогичный пример был в компании Уолта Диснея, где переименовали прачечные в «текстильные службы». Слайд 130 Рассмотрим в качестве примеров мероприятия по повышению лояльности в некоторых компаниях. В одной крупной IT[АйТи]-компании предлагают персоналу возможность бросить игральные кости для получения прибавки к зарплате. Величина доплаты будет определяться цифрой, выпавшей на костях. Следовательно, прибавка может быть от 1 % до 6 % от суммы заработка. Элемент игры увеличивает мотивацию персонала и интерес работников к нестандартному вознаграждению. В одной российской компании организовали небольшой сад для детей своих сотрудников. В результате решили проблему с нехваткой мест в муниципальных детских садах, позволили специалистам работать и не терять опыт, а детям дали возможность развиваться. Как в Фейсбуке, так и в Гугл, серьезно подходят к оформлению рабочего пространства – это тоже влияет на лояльность персонала. Сотрудники организуют для себя максимально комфортные рабочие места. Это увеличивает производительность, поддерживает мотивацию персонала и укрепляет лояльность. Известная крупная франчайзинговая сеть «Мастерфайбр» разработала программу лояльности для персонала с упором на введение внутренней валюты. Валюту назвали «кенга». Если специалист заработает за месяц больше всего этой валюты, может получить в награду «золотую монету». Награду можно поменять на призы: купоны, бесплатные услуги, отгулы и т. п. Если человек набирает 50 «кенга», то может получить приз – тур в Австралию. Руководство японской компании Japan General Estate Co[Джэпэн джэнэрэл истэйт коу] придумало нестандартное решение улучшения атмосферы в коллективе. Была учреждена ежемесячная денежная выплата сотруднику, который получит больше положительных отзывов от коллег по итогам анонимного голосования. Такой подход позволил улучшить атмосферу в коллективе, персонал стал более дружелюбным, что в свою очередь увеличило продуктивность всей компании. Слайд 131 Среди менеджеров по персоналу, эйчаров широко применяется понятие «нематериальная мотивация» сотрудников. Она при правильной стратегии управления может оказаться даже более эффективным инструментом, чем материальное стимулирование. Доказано, что повышение зарплаты персоналу компании мотивирует его активно и эффективно работать лишь на краткий период времени. В то же самое время методы нематериальной мотивации персонала помогут постоянно держать специалистов компании в тонусе. Они стимулируют креативность и лояльность к компании. Цели нематериальной и материальной мотиваций персонала совпадают – руководству необходимо, чтобы возросла эффективность работы сотрудников, повысились производительность компании и прибыль. В качестве вспомогательных идут цели комфортной атмосферы в команде, повышение лояльности, повышение квалификации и т. п. Однако в отличие от материальных видов стимулирования нематериальная мотивация персонала имеет меньше рисков разъединить коллектив. Проводя регулярные совместные тренинги, обучение, праздники, персонал становится более сплоченным. Выделяют несколько типов нематериальной мотивации: социальную, психологическую, моральную, организационную. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей компании, стиля руководства можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников. Различают следующие виды нематериальной мотивации персонала. К социальной мотивации относятся медицинская страховка, организация обучения, перспективы карьерного роста. Социальное мотивирование реализуется через выработку у сотрудника ощущения собственной значимости. Это достигается за счет привлечения его к принятию решений, использования делегирования и т. п. Психологическая мотивация базируется на потребности в общении. Среди нематериальных видов мотивации – это основной. В этом виде мотивации подчеркивается значимость обстановки в коллективе, авторитет менеджмента, взаимоуважение руководства и персонала. Для моральной мотивации ценно уважение со стороны команды, менеджмента. Широко применяются публичная похвала, награда, знаки отличия и т. п. Организационная мотивация реализуется через покупку новой техники в офис или организацию питания сотрудникам, возможность занятия спортом персоналу и т. п. Слайд 132 Набор мотивирующих инструментов определяется характером команды, сутью проекта, стилем работы. К примеру, коллектив молодых специалистов может мотивировать совместный досуг – выезд на природу, корпоративный праздник, участие в соревнованиях. Представителям старшего поколения важнее окажется получение дополнительных дней отпуска или путевка для семейной поездки. Мотивация персонала становится эффективной при совместном действии всей корпоративной культуры. Система должна быть открытой и доступной, чтобы о всех ее плюсах могли узнать все лояльные компании сотрудники. Целесообразно пересматривать и корректировать, обновлять мотивационную программу по мере необходимости. Работу программы лояльности необходимо подстраивать под потребности определенных членов команды. Менеджеры по персоналу обращают внимание, что очень важно систему нематериального стимулирования персонала документально зафиксировать. При разработке программы нематериальной мотивации персонала важно использовать опыт и знания HR[эйчар]-отдела и менеджеров. Нематериальная мотивация сотрудников – это затраты для компании. Однако, осуществив эти затраты, компания может ожидать больший эффект в будущем. Дополнительно поможет компании подбор персонала с высоким уровнем внутренней самомотивации. Людей такого рода легко настроить на эффективность и высокую лояльность компании. Успешная кадровая политика, программа лояльности, все системы мотивации опираются именно на энергичных, активных и инициативных членов компании или команды. Улучшение системы нематериальной мотивации персонала связано с постоянной работой над ее упрощением, адаптированием к условиям применения. Программа и ее этапы должны быть понятными и применимыми в условиях работы компании. Эффективный способ совершенствования программы – налаживание регулярной обратной связи. Такие опросы могут состоять из периодического анкетирования или опроса персонала компании, включая менеджмент. Вопросы включают все актуальные темы, например, ожидаемые улучшения или отзывы на |