Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта
 Скачать 2.15 Mb.
|
|
Тема 2.1. Источники покрытия потребности в персонале Для запуска проекта или успеха стартапа необходимо создать некий продукт и продвинуть его на рынок. Однако все более отчетливой становится задача поиска квалифицированного персонала для реализации проекта. Более половины своего рабочего времени руководители проекта начинают тратить на поиск необходимых людей в команду. На сегодняшний день опытные специалисты могут уже работать в других компаниях или проектах. Приходится ждать сроков окончания их контрактов или подходящих моментов, чтобы они рассмотрели предложение о новой вакансии. В сегодняшних условиях становится все более актуальным такое направление, как отбор и наем персонала в проект. Еще лет десять назад предприятия пользовались услугами кадровых агентств или рекрутеров. Впоследствии, если предприятие в этом нуждалось, оно нанимало своего специалиста по найму персонала. От английского HR[Эйч Ар] применяется еще одно обозначение для менеджера по персоналу – эйчар-специалист. В современных условиях команда проекта должна уже на начальном этапе задуматься о поиске, отборе и найме членов команды. Однако именно найму персонала или рекрутингу в учебных заведениях не обучают. Бывают семинары или бизнес-курсы, но пока на этом все. Если обратиться к маркетингу и продажам, то процесс поиска и найма персонала можно сравнить с воронкой. Необходимо отслеживать ее верхний уровень, середину, сужение – горлышко. Это горлышко воронки можно представить как подписание договора о найме. И наконец, период адаптации – это заключительный этап. Верхний уровень воронки – это процесс поиска специалистов. Ранее можно было оставить данные о вакансии в кадровом агентстве или разместить объявление на бирже. Однако сегодня сам подход к поиску кадров изменился. Для будущего проекта начинают заранее присматривать необходимых специалистов, затем разрабатывают стратегию по приглашению их на собеседование и переходу в требуемый проект. Слайд 56 Важным советом для начинающей команды стартапа считается приглашение в штат своего специалиста по найму – эйчара. Опытный специалист по найму хорошо разбирается в специалистах того сегмента рынка, на который ориентируется стартап. Его можно нанять по контракту, а уже позднее пригласить в состав команды проекта – в штат. Такой специалист сосредотачивается на поиске конкретного человека для необходимой позиции в команде и освобождает время лидера проекта на другие актуальные вопросы. Эйчар-специалисту, работающему в офисе команды проекта, проще назначать и проводить встречи с потенциальными кандидатами на должность. Однако нельзя перекладывать все задачи по поиску кандидатов на рекрутера. В принципе каждый член команды должен быть заинтересован в привлечении необходимых специалистов в состав проекта. Руководитель проекта может сконцентрироваться на проведении тестирования кандидатов, нетворкинге, привлечении в команду требуемых людей и т. п. Вообще целесообразно иметь в виду такой ресурс поиска людей в команду, как знакомства и связи своих же сотрудников. Опытный эйчар сначала опрашивает членов команды, пытаясь составить список контактов с их прошлых проектов. Ведь грамотные специалисты могут общаться с такими же опытными, талантливыми и знающими людьми. Замотивированные члены команды, стремящиеся реализовать проект, также заинтересованы в привлечении классных специалистов. Можно использовать в дополнение к такому внутреннему ресурсу еще и интернет-биржи по поиску персоналов. И здесь заметна тенденция, когда специалисты просто размещают сведения о себе и только четверть из них находится в активном поиске, остальные просто потенциально готовы к переговорам о новой работе. Важным фактором успеха при поиске специалистов в команду проекта считается репутация бренда. Необходимо понять, почему талантливые и необходимые специалисты пойдут в данную команду? Почему для них станет ценным опытом работа в данном проекте? Может быть, их привлекает атмосфера в данной команде или миссия проекта? Насколько бренд проекта уже публичен? Можно опубликовать информацию о нем в социальных сетях. Слайд 57 Развитие бренда требует определенных усилий и временны́х затрат. Но это такая же работа, как и продвижение продукта в маркетинге. Чем больше технологий и инструментов применяется, тем заметнее отдача. И в раскрученный проект специалисты могут идти охотнее. Перед поиском нужных для проекта людей разрабатываются требования к кандидату. Нельзя размещать вакансию без конкретного описания того, кого ищет команда проекта. Довольно часто для поиска используется метод системы показателей scorecard[Cкокэрд] и техника topgrading[ТопГрэдинг] – многоступенчатая система подбора кандидатов. Scorecard[Cкокэрд] – это некое описание вакансии для использования внутри предприятия, команды проекта. В конце двадцатого века профессор Гарвардского университета Роберт Кэплен и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон сформулировали новую методику стратегического управления. Итогом стало появление метода сбалансированных показателей balanced scorecard[Бэленстд скокэрд] – ССП. Они предположили, что обычные базовые финансовые показатели не отражают данные, которые можно использовать для разработки стратегии предприятия. В своей методике эти специалисты сформулировали, что́ необходимо реализовать, чтобы сбалансировать финансовые показатели предприятия. Balanced scorecard[Бэленстд скокэрд] – это методика управления, позволяющая предприятию разработать цели и стратегию своего развития. Методика обеспечивает взаимосвязь между внутренними бизнес-процессами и внешними данными. Исходя из системы сбалансированных показателей СПП, можно рассматривать предприятие с точки зрения четырех перспектив. Первая перспектива – это перспектива обучения и развития. Она подразумевает обучение персонала. В команде проекта основной ресурс – это как раз талантливые профессионалы. Специальные показатели должны показать менеджерам, как нужно распределить финансы на обучение кадров для большего эффекта. Слайд 58 Еще одна анализируемая перспектива в методике ССП – это перспектива бизнес-процессов. Менеджеры анализируют качество продукции и услуг, соответствует ли это все потребностям клиентов. ССП с точки зрения перспективы клиентов позволяет по определенным показателям отразить удовлетворенность потребителей услугами предприятия, команды. Финансовая перспектива – это традиционные данные о состоянии проекта, предприятия. Но авторы методики balanced scorecard[Бэленстд скокэрд] – ССП – призывали не сосредотачиваться только на них. Название системы сбалансированных показателей призвано показать, что для предприятия или стартапа важно иметь в виду все показатели хозяйственной деятельности. Необходимо анализировать индикаторы, касающиеся персонала, клиентов, процессов развития, – именно они позволяют обеспечить сбалансированность работы проекта. Еще одна часто используемая для подбора и найма специалистов техника называется topgrading[ТопГрэдинг]. Эта методика предложена специалистом по персоналу Бредом Смартом. Она позволяет находить и привлекать к работе в команде опытных специалистов. Обычно техника topgrading[ТопГрэдинг] выглядит как структурированное собеседование-интервью, у которого есть свой сценарий и вопросы в определенной последовательности. Данная методика позволяет максимально подробно собрать необходимую информацию о потенциальном кандидате на место в команду. Техника представляет из себя разделение людей на три уровня: высоко-, средне- и низкопродуктивные. Первый уровень – это персонал С[цэ]- уровня, низкопродуктивные работники. Второй уровень соискателей должности – мотивируемые специалисты В[бэ]-уровня. Их можно назвать среднепродуктивными сотрудниками. И наконец, третий уровень специалистов – самомотивированные А[а]-уровня. Их относят к высокопродуктивным сотрудникам. И цель техники topgrading[ТопГрэдинг] – это именно отбор в команду проекта высокопродуктивных людей уровня А. Причем должность и зарплата человека не имеют значение при опросе. Даже на низкой должности он может быть высокопродуктивным и мотивированным. Слайд 59 Если вернуться к аналогии с воронкой при отборе персонала в команду проекта, то мы дошли до середины воронки. Это процесс обсуждения с кандидатом его планов на карьеру и оценка его навыков. Еще несколько лет назад этот этап был посвящен именно оценке знаний и умений потенциальных кандидатов на должность. В настоящее время рекрутеры и эйчары переходят к составлению «листов ожидания» тех специалистов, которые сейчас уже где-то работают. Потенциально они могут задуматься о смене работы в какой-то момент. Получается, что эйчар должен разработать свою тактику убеждения перехода таких пассивных кандидатов в команду проекта. Такая работа по переманиванию кандидата в свой проект может включать и интернет-рассылки о событиях команды проекта или предприятия либо это могут быть приглашения на корпоративные мероприятия. И необходимо все фиксировать, чтобы периодически напоминать нужным пассивным кандидатам о проекте, где их ждут. Следующим этапом при отборе и найме персонала считаются интервьюирование и оценка. Специалисты рекомендуют сформулировать алгоритм интервьюирования и выделяют несколько типов интервью для оценки кандидатов. Первый тип – отборочное интервью, которое длится примерно от получаса до часа. Проводится по телефону или лично Второй тип – использование техники topgrading[ТопГрэдинг]. Чаще всего их проводит эйчар или рекрутер, анализируя, чего достиг кандидат на каждой из работ. Третий тип интервью – фокусные. При опросе анализируются базовые умения кандидата в команду проекта. Вопросы делятся между членами команды по алгоритму системы сбалансированных показателей – scorecard[скокэрд] Эти интервью могут содержать тестовые задания. Вице-президент по персоналу компании «Гугл» Лаcло Бок в своей книге «Работа рулит!» написал, что самый надежный способ проверить кандидата – дать ему реальную рабочую задачу и посмотреть, как он с ней справится. Слайд 60 Еще одним серьезным этапом в поиске персонала в команду проекта считается проверка рекомендаций. Есть мнение, что такие рекомендации ценнее, чем само интервью. Часто может возникнуть ситуация, когда на собеседовании или интервью кандидат в команду показывает себя блестяще, но рекомендации говорят о его недостатках. Самая надежная рекомендация о новичке в команду – от знакомых рекрутера, из его сети контактов либо от непосредственных руководителей кандидата на должность. Однако, если с такими рекомендациями возникают сложности – это повод задуматься. При сборе рекомендаций путем обзвона или при беседе очень важно собирать именно фактический материал, информацию, подтверждающую реальные достижения кандидата. Особенно важно отсеивать предвзятое мнение, высказываемое о человеке. Иногда прежние руководители мало рассказывают о негативных чертах сотрудника, тогда надо поинтересоваться уровнем профессионализма анализируемого кандидата в команду стартапа. Может быть, такому кандидату не хватало именно определенных навыков для работы на прежнем месте. На этом этапе анализа кандидата в команду проекта достигается так называемое горлышко воронки – предложение и закрытие сделки. На данный момент соискатель работы выдержал интервью, анализ рекомендаций и проверку навыков. Здесь уже кандидат оценивает предложение команды о работе, анализирует преимущества и недостатки компании. На его решение могут влиять и люди из ближайшего окружения – семья, друзья. Сара Нам – генеральный директор компании Lever[Ливэ] говорит, что рекомендует сооснователям команды стартапа заранее формулировать устный рассказ о плюсах работы в их проекте. Также необходимо подготовиться, если требуемый специалист в команду получит предложение от конкурентов. Это могут быть варианты: или от компании с высокой заработной платой, или маленького стартапа, но с большими перспективами. Рекрутеры стартапа должны ориентироваться в таких возможных сценариях и знать контраргументы на них. Сделка с требуемым специалистом считается завершенной, закрытой, только когда он подписал договор. Слайд 61 Гордон Кэсс – вице-президент компании Lumosity[Лумосити] – полагает, что эйчары, или рекрутеры, должны считать поиск специалистов своим главным приоритетом. Кэсс вместе со своей командой каждую неделю анализирует показатели рекрутинга – совокупность просмотренных резюме, число проведенных собеседований и т. п.. Таким образом, у команды проекта складывается полная картина процесса поиска кандидатов – требуемых специалистов в стартап. Как считает директор по инжинирингу в Udacity[Юдесити] Арт Гиллеспи, сооснователи должны быть зациклены на поиске специалистов с требуемыми навыками в команду. Гиллеспи формулирует принципы найма в свою команду так: рекрутерам нужно быть пунктуальными; необходимо поддерживать комфортную обстановку для кандидатов при собеседовании. Отдельно менеджерам по персоналу нужно поблагодарить кандидатов за интервью. Гиллеспи просит, чтобы после собеседования кандидаты в команду поделились своими впечатлениями – это помогает отслеживать процедуру отбора и найма в команде стартапа. Дерек Браун – директор по разработке продукта в Addepar[Эдэпар] – считает, что потенциального кандидата в команду проекта надо рассматривать как живого человека, а не как инструмент для достижения цели. То есть такой рекрутинг должен проходить с ориентацией на человека, с учетом его профессионального опыта. С этой точки зрения по-другому рассматриваются кандидат и его роль в команде проекта. Дерек Браун считает, что основная идея поиска кандидатов – взращивание в кандидатах желания работать именно в вашей команде. В целом, чтобы сооснователям стартапа привлечь в команду необходимого специалиста, нужен здравый смысл, четкое понимание – специалист с какими навыками им нужен – и скоординированные действия. После того как с кандидатом на место в команде определились и подписали договор, наступает момент его адаптации в команде стартапа. Специалисты считают, что интеграция человека в команду может оказать влияние на продуктивность отделов продаж и маркетинга. Может сложиться ситуация, когда можно потерять своего новичка, не проработав с ним и дня. Некоторыми советами делится HR[Эй Чар]- специалист мирового уровня с сорокалетним опытом работы Джон Салливан. Джон Салливан – экс-глава HR[Эй Чар]-подразделения компании Agilent Technologies[ЭджилентТекнолэджиз] с коллективом в 43 тысячи человек. Он является автором более 900 публикаций и 10 книг. Джон Салливан говорит, что важно создать у нового человека в команде вау-эффект, мотивацию на работу. Это могут быть все команды, оказывающие положительное влияние на нового человека. Приятные впечатления останутся в памяти новичка надолго. Вероятно, они даже поделятся ими с ближайшим окружением – семьей, друзьями, знакомыми. Слайд 62 Приведем примеры такого вау-эффекта при привыкании нового сотрудника к команде. В компании «Фейсбук» действует адаптационный лагерь для вновь принятых сотрудников. Когда сотрудника нанимают, он заполняет все документы еще до выхода на работу. Затем получает наставника, который объясняет ему всю необходимую информацию. В течение адаптации новички работают в реальных проектах. А после окончания периода адаптации самостоятельно выбирают себе понравившийся проект для дальнейшей работы. В компании Cisco Choise[СискоКойс] принята трехнедельная адаптация. В программе каждый год участвуют около 500 человек. Программа призвана помочь техническим специалистам адаптироваться к должностной инструкции. По завершении программы участники могут выбрать понравившийся проект, отдел. В компании Arrow Electronics[Эроу электроникс] применяют видео – игру собственной разработки для адаптации новых членов коллектива. По оценкам, эффективность адаптации по сравнению с прежними методиками возросла на 90 %. В компании IBM[АйБиЭм] для адаптации новичков используют программу Second Life[Сэконд Лайф]. Это не компьютерная игра, а, скорее, виртуальное пространство. Здесь не нужно проходить уровни и кого-то обгонять. Пользователи просто существуют так, как им удобно в виртуальном пространстве. Можно присоединиться к сообществу по интересам, разработать виртуальный продукт, что-то построить и разработать, нарисовать, просто общаться в чате. Так как в Second Life[Сэконд Лайф] есть своя валюта, то применяется схема конвертации на реальные деньги, разрабатываются даже настоящие бизнес-схемы. В компании Google[Гугл] наставникам всех новых сотрудников накануне их прихода рассылают инструкции с указаниями по адаптации. Эти правила просты, но по анализу самой компании помогают быстрее пройти адаптационный период и повысить продуктивность работы. В инструкции говорится, что необходимо поговорить с новичком о его роли в команде. Следующим пунктом идет знакомство с куратором. Затем – вливание в коллектив. В течение первых шести месяцев работы в проекте новичка ежемесячно спрашивают о том, как он адаптируется. Слайд 63 Что можно отнести к мероприятиям доадаптационного периода для новичков команды? Лидер, сооснователь или руководитель проекта должен сконцентрироваться на том, чтобы сотрудник ощущал себя в нужном месте. Постепенно начинается процесс привлечения новичка к проектам. Новый сотрудник выстраивает взаимоотношения с командой. Следует поддержать воодушевление сотрудника от нового места работы. И наконец, новичок может начать планировать свою деятельность с первых же дней в команде. В определенной степени необходимо поддерживать уверенность нового члена команды в том, что он сделал правильный выбор, сменив прежнее место работы. Поэтому руководителям команды желательно активно действовать, усиливая уверенность новичка. Можно напомнить, что команда ждет и нуждается именно в его опыте, навыках. При этом желательно быть готовыми к тому, что новичок в последний момент передумает уходить с прежней должности, в частности, из-за того, что принял более выгодное предложение. Джон Салливан – экс-глава HR[Эй Чар]-подразделения компании Agilent Technologies[ЭджилентТекнолэджиз] – напоминает, что большинство людей сомневаются в правильности выбора. Потенциальный кандидат в команду может в последний момент сказать: «Извините, я передумал». Значит, необходимо действовать так, чтобы минимизировать риски. Еще одним вариантом вовлечения новичка в проект можно считать рабочий пакет. В него может входить информация о рабочем графике, плане на первый рабочий день. Можно приложить информацию об офисе, о дороге в офис, о схеме транспорта. Информация рабочего проекта может содержать контакты всех необходимых менеджеров, информацию о том, что надо принести с собой и есть ли в команде дресс-код. Сильным моментом вовлечения человека в команду стартапа, проекта считается информация новичку о рабочем месте – телефонном номере, адресах, электронных адресах. В более обеспеченных компаниях такой рабочий проект содержит даже брендированную продукцию: кружки, кепки, майки, блокноты или ручки. Слайд 64 В адаптации сотрудника к новому месту работы играет большую роль личная встреча. Можно провести её за пределами офиса. Обычно это происходит в нерабочее время, например, где-то в кафе. Смысл такой встречи подчеркнуть, что команда заинтересована в новичке как в специалисте, человеке, команде не все равно. Выигрышной идеей будет знакомство с командой, особенно после работы или в выходной – в более расслабленной неофисной атмосфере. Однако, если команда и новый сотрудник находятся удаленно друг от друга, то вполне подойдет и онлайн- общение. Также Джон Салливан подчеркивает, что новичку и команде можно общаться через социальные сети – это поможет преодолеть чувство оторванности от команды. Необходимо также заготовить список ответов на все стандартные вопросы новичков. Если в команде стартапа есть система поощрения или бонусов, о ней тоже уместно рассказать. Некоторым новым сотрудникам нужно пройти необходимое обучение или тренинги. То, что обучение сотрудников на новом месте работы актуально, признает Диана Герсон – директор по персоналу и старший вице- президент по персоналу IBM[АйБиЭм]. Герсон говорит, что традиционный подход к обучению сотрудников уже неактуален. Он базировался на годовых циклах, рейтингах и ежегодных мероприятиях. Например, член команды формулирует цели на год, затем по окончании года ваш куратор пишет отчет, дает вам характеристику. Когда Диана Герсон объявила о новых правилах обучения сотрудников на внутренней платформе предприятия, ее запись увидели 75 000 сотрудников IBM[АйБиЭм], а 18 000 прокомментировали. Теперь управление персоналом в IBM[АйБиЭм] представлено персонализированной платформой обучения и личным цифровым консультантом по вопросам карьеры. Как говорит Диана Герсон, такая программа содержит курсы как внутренние, так и внешние. Есть статьи из популярных журналов, многочисленные видео с YouTube[Ютьюб]. Платформа предлагает пользователям рекомендованный контент согласно их карьерным целям. И завершающим моментом адаптационного периода можно назвать план, составленный новичком на первые недели своей работы в команде. Слайд 65 Для того чтобы сооснователи или лидеры проекта начали работу с новичками, их необходимо привлечь в команду. Самый выигрышный вариант, если эти люди пришли в проект по знакомству – кто-нибудь из участников проекта их знает как отличных специалистов своей сфере. Но если таких знакомств нет, нужно разработать вакансию. Какова должна быть результативная вакансия, чтобы на нее откликнулся необходимый в команду стартапа специалист? Правильно составленная вакансия является своего рода лицом проекта. Первой частью вакансии можно назвать «Представление», из которого кандидат должен узнать, чем занимается этот проект, стартап. Можно прописать род деятельности, время существования стартапа, количество клиентов, вероятные награды, миссию проекта. Многих потенциальных кандидатов интересует вопрос, в связи с чем появилась вакансия. Тогда, чтобы повысить отклик на объявление, необходимо указывать позитивные причины. Например, расширение проекта. Второй важной частью вакансии можно назвать заголовок. Самое важное – заголовок должен быть понятным. В случае когда у вакансии есть специализация, ее необходимо указывать. Например, по какой специальности требуется инженер или какова направленность работы менеджера по продажам. В части объявления, рассказывающей о вакансии, необходимо убирать все шаблонные фразы. Потенциальный кандидат в команду должен четко понимать род своей деятельности в этом стартапе из объявления. Информация должна быть для него полезной, из нее человек должен четко понимать свои функциональные обязанности. В то же время, если у сооснователей стартапа еще нет четкого видения функций разыскиваемого специалиста, логичнее отложить публикацию объявления о вакансии. Сначала необходимо будет проанализировать заново бизнес-процесс и продумать функции и задачи требуемого нового сотрудника. Слайд 66 Объявление о вакансии не обходится без указания требований к кандидату. Сооснователи проекта должны четко понимать уровень образования кандидата. У специалистов, уже задействованных в команде, можно поинтересоваться, какие навыки им помогают в данном проекте. И сформулировать их как требования к новичку. Если какие-то из предполагаемых навыков – уровень образования или степень владения иностранным языком – неактуальны в стартапе, лучше их убрать из объявления о вакансии. Требования к человеку, которые нельзя сразу проверить – честность, обучаемость, целеустремленность и т. п., лучше не прописывать. А вот если нужен специалист с определенным опытом, то надо описать, с каким. В вакансии прописываются условия работы. Необходимо четко прописать размер оклада. Если будет указан лишь процент от продаж, то здесь переложены риски от проекта с менеджеров на новичка. И гораздо привлекательнее, если будет указан не нижний и верхний пороги заработной платы, а средний уровень. У уже работающих членов команды можно поинтересоваться, что привлекает их в существующей команде, условиях, работе и т. п. Например, это могут быть фразы: «работа в команде профессионалов» или «перспективный высокотехнологичный проект», «бесплатное обучение» и т. п. На что еще важно обратить внимание при подготовке объявления о вакансии? Если команда проекта привлекает множество специалистов, то желательно указать, что необходимо предоставить рекомендации. Это сузит поток кандидатов. Можно данное объявление о вакансии обсудить внутри команды. Это поможет оценить логичность формулировок, понятность текста. Слайд 67 Существует несколько способов разработки открытой вакансии. Например, профессиограмма. При ее использовании эйчар или рекрутер отталкивается от особенностей самой профессии и ее специфики в этом проекте, а не от описания требуемого сотрудника. Этот способ выигрышен тем, что помогает сразу сформулировать, какие навыки и компетенции нужны от потенциального кандидата в конкретном бизнес-процессе. Когда в команде пришли к общему мнению о необходимом специалисте и среди знакомых его не оказалось, текст описания вакансии передается, например, рекрутеру. Рекрутер, в свою очередь, может применить такой инструмент, как «карта ясности». «Карта ясности» – это методика анализа вакансии с учетом возможностей потенциального новичка в команду проекта и требований самой команды. «Карта ясности» состоит из определенных пунктов. Например, актуальность вакансии, функции кандидата в проекте, требования к его квалификации, условия работы, возможности обучения и т. п. Такое описание вакансии позволяет соотнести ее с ситуацией на рынке. Важным советом от рекрутеров можно считать предложение использовать в описании вакансии не прилагательные, а глаголы. Например, команда ищет не «инициативного, усидчивого, креативного» сотрудника, а сотрудника, умеющего ставить цели, добиваться результата, генерировать идеи и т. д. Когда вакансия опубликована, целесообразно проводить анализ эффективности запроса. Если нужного количества откликов не наблюдается, то переходят к пересмотру текста вакансии и его усилению. Для этого можно применить анализ извне – проанализировать резюме возможных кандидатов или аналогичные объявления. Далее подключается анализ изнутри – просматривается информация о том, как попали в команду нынешние ее участники. Затем подключается обратная связь от потенциальных кандидатов – они могут рассказать, чем их привлекло данное объявление о вакансии, а что, наоборот, смутило в нем. После этого можно добавить в объявление рисунки или изображения, изменить стиль текста, скорректировать название вакансии и т. п. Слайд 68 Рассмотрим примеры найма сотрудников в такие всемирно известные компании, как Airbnb[Эйрнбиэнби], Facebook[Фейсбук], Google[Гугл] и Zappos[Зэпос] В Facebook[Фейсбук] ищут в основном разработчиков. У компании налажено сотрудничество со многими университетами. Проводятся мероприятия, на которых лучшие инженеры проектов общаются с новичками. При найме на работу кандидат проходит через четыре собеседования. На первых собеседованиях собирают информацию о его умениях анализировать и программировать. Затем анализируются опыт кандидата, его поведение и чувство командности. Далее новичок в компании обучается примерно полгода. А после этого выбирает себе проект для дальнейшей работы. Навыки для работы, которые необходимо улучшить, сотрудники Фейсбука назначают себе сами. Куратор новичка может корректировать его планы. Дважды в год эффективность членов команды оценивают и по итогам оценки принимают решение об увольнении или дальнейшей работе. В компании Google[Гугл] получают примерно два миллиона резюме в год. Лишь один процент кандидатов попадает в команду. Из этого числа около 60 % людей попали в проект по знакомству. При этом за каждую рекомендацию нового профессионала Google[Гугл] платит от 4 до 10 тысяч долларов в зависимости от сложности вакансии. При приеме кандидата на должность его оценивают на «гугленность» – термин, придуманный компанией для характеристики требуемого человека – позитивного, коммуникабельного и дружелюбного. В компании придерживаются принципа: «Любой человек находится на расстоянии чашки кофе от тебя». Если ты уже работаешь в Google[Гугл] даже на низовых позициях, ты можешь пригласить на чай-кофе любого менеджера высшего звена, которые обязаны согласиться. Каждый квартал сотрудники компании проходят оценку эффективности по целям, которые сами себе назначили. Вопрос о повышении принимает вышестоящий менеджер – сотрудники о повышении не просят. В целом процесс найма в компанию проходит в несколько этапов, какие-то из них могут проводиться удаленно. На собеседовании рассматриваются вопросы от общих – опыт работы, цели, до технических – практические или абстрактные задачи. У потенциальных новичков должны присутствовать лидерские качества и целеустремленность. А знания, опыт работы должны соответствовать тому проекту, на который они нацелены. Слайд 69 Компания Zappos[Зэпос] признается специалистами лидером в области корпоративной культуры. В числе отдела по управлению персоналом есть сотрудники, которые должны целенаправленно заниматься командообразованием – проводить различные мероприятии и праздники. Сами собеседования в компанию проводят максимально комфортно для присутствующих – под музыку, в неформальной обстановке. Затем, если человек принят в команду, следует период обучения, длящийся четыре месяца. После этого новичок или остается в команде, или уходит с денежной выплатой. В офисе разрешается оформлять свое рабочее место по своему вкусу. Также в компании Zappos[Зэпос] придерживаются принципов дружелюбности в коллективе. Существует рейтинг известности сотрудников: любому человеку могут показать фотографию члена команды и поинтересоваться, что он о нем знает. Компания Airbnb[Эйрнбиэнби] насчитывает сегодня свыше полутора тысяч человек. В управлении персоналом примерно 80 сотрудников. Ежедневно в этот проект принимают по 50 человек. Такое количество сотрудников трудно оценить качественно и эффективно. Поэтому основатели компании сформулировали основные принципы, по которым анализируют кандидатов, например, возможность людям работать на самих себя. В компании организуются так называемые чаты у камина – это встречи, на которых обмениваются опытом специалисты этой компании. В целом большинство популярных компаний, таких как Facebook [Фейсбук], Google[Гугл], Microsoft[Майкрософт] и т. п., применяют на своих собеседованиях методы, помогающие оценить мыслительный процесс новичка. Это различные задачи, вопросы об алгоритмах или процессах, анализе лучшего решения. А на самом собеседовании потенциальному кандидату на место в команде нужно не только предложить оптимальное решение, но и говорить, объяснять, участвовать в полемике, четко понимать тему обсуждения и т. п. Слайд 70 Но прогресс не стоит на месте, и уже есть стартапы, которые занимаются именно тем, что заменяют собой рекрутеров или эйчаров. Одним из примеров может быть французский стартап Clustree[Кластри]. На своей площадке он объединяет как потенциальных кандидатов на разнообразные вакансии, так и менеджеров по персоналу. Программа анализирует этапы карьеры миллионов людей. Составляет на основе этой информации диаграммы. Zugata[Зугата], Everwise[Эвервайс], Landit[Лэндит], Lattice[Лэтис] – это платформы для развития перформанс-менеджмента. Программы дают возможность проектам разрабатывать уникальные планы развития своих сотрудников, мотивировать их на креативное решение различных задач. Африканский стартап Andela[Эндела] запущен в 2014 году в Нигерии. Компания Andela[Эндела] нанимает высококвалифицированных удалённых программистов. Фирма развивает бизнес в Африке, но хочет работать в премиум-сегменте. Одним из инвесторов этого стартапа стал фонд Марка Цукерберга. Стартап помогает найти работу программистам в таких компаниях, как Microsoft[Майкрософт], IBM[АйБиЭм]. Andela[Эндела] не берет деньги за обучение специалистов – все оплачивают потенциальные работодатели. Конкурс для участия в данном проекте оценивается выше, чем в Гарварде. В настоящее время этот фонд получает средства от того же инвестора, который работает с Twitter[Твиттер]. Сооснователь эйчар-стартапа Potok[Поток] Кирилл Николаев, соосновательница платформы для найма «Подбор» Варвара Голубева и сооснователь эйчар-агентства Wanted:Profi[Вонтэд Профи] Егор Яценко запустили платформу Arena[Эринэ]. На данной платформе разработчики могут анонимно искать работу. Кандидаты на вакансию заполняют профиль на сайте, описывают опыт работы, если требуется – решают демонстрационные задачи. Некая компания размещает вакансию со всеми требуемыми условиями. Платформа Arena[Эринэ] предлагает заинтересованной компании подборку кандидатов, подходящих под описание вакансии. Если интересы сошлись, то назначается дата вероятного собеседования. Компания получает контактные данные кандидата на вакансию. Слайд 71 |