Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта

• Название: Тема Понятие команды проекта
• Дата: 10.04.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Текст для электронного учебника.pdf
• Тип: Документы; #459350
• страница: 3 из 14

Тема 1.3. Особенности управления командой стартапа
Управление командой проекта или стартапа начинается с определения командных и функциональных ролей и их соответствия компетенциям сотрудников. Конечно, данные роли определяются масштабами проекта, но в целом их можно представить в следующем виде.

Например, это общее управление проектом, целями и работами, управление стоимостью и качеством работ, командой и коммуникациями проекта. Это может быть также управление рисками и безопасностью и т. д.
Зачастую требования к команде могут быть оформлены в виде документа-регламента. Он не является юридическим документом в полном смысле этого слова, однако провозглашает внутреннюю мотивацию в команде, согласие с действиями лидера, отсутствие конфликтов и т. п. Этот неформальный документ оговаривает, как, что и почему делает команда.
В регламенте команды можно предусмотреть такие вопросы, как цели и задачи команды; участники команды и ожидаемые результаты от них; как обеспечивается коммуникация между людьми в команде. Также проговариваются промежуточные итоги и контроль за достигнутыми результатами.
Однако, если мы говорим об управлении командой стартапа, то важно помнить: «Для бизнесмена лучший способ убить стартап – управлять им».
Это слова Пола Грэма, американского предпринимателя, сооснователя стартап-инкубатора Y Combinator[УайКомбинэтор], продвигающего применение языка программирования Lisp[Лисп]. Пол Грэм считает, что менеджмент можно рассматривать как важную задачу, если стартап имеет серьезные успехи. Но на этапе зарождения бизнеса необходимо сосредоточиться на маркетинге и продажах, привлечении инвесторов и т. п.
В свое время Пол Грэм передал управление своей компанией неожиданному преемнику. Им оказался не опытный специалист со статусом, а молодой перспективный выпускник инкубатора Сэм Альтман. В компании он работал над проектом геолокационного сервиса Loopt[Лут]. Этот продукт был успешен и продан за 43,4 млн долларов.
Слайд 37
В лекции Сэма Альтмана, теперь уже президента стартап-инкубатора Y
Combinator[УайКомбинэтор], «Как сформировать команду и культуру стартапа?» перечислены основные моменты формирования команды проекта.

Идеально, если человек, с которым основывается стартап, – это одноклассник или однокурсник. Но если такого кандидата нет, то целесообразнее пойти работать в крупную интересную компанию. Там может открыться просто «золотая жила» потенциальных знакомых специалистов, обладающих ценными связями и опытом. Но если такого специалиста не нашлось, то и в одиночку работать – это не самый эффективный выбор. Один сооснователь проекта – не самый оптимальный выбор, четыре-пять – самый сложный вариант. По опыту успешных стартапов бо́льшая часть из них была основана все-таки минимум двумя людьми.
Еще один момент, о котором говорит Сэм Альтман, – это формирование команды и число людей в ней. Он советует по возможности не прибегать к помощи наемных специалистов, максимально долго не расширять команду. Превышение числа человек в команде ведет к завышенным тратам на оплату их труда, усложнению организационной структуры, замедлению управленческих решений и т. д. К тому же ошибка в выборе кандидата на работу на первом этапе стартапа может стать фатальной и обрушить саму идею.
Например, в компании Airbnb[Эйр би эн би] проводили интервью с первым наемным специалистом в команду около пяти месяцев. В первый год работы стартапа было принято только два человека. Был разработан список качеств желаемого сотрудника, ожидалось полное погружение в интересы компании.
Брайан Чески, директор Airbnb[Эйр би эн би], интересовался у кандидатов их реакцией о переходе на работу в команду, если получен смертельный диагноз. Отсчет начинался от оставшегося одного года жизни и доходил порой до десяти. Да, такой вопрос кажется безумным. Но с точки зрения основателя стартапа, он помогает найти людей, преданных идее, делу с той же силой, что и основатели.
Слайд 38

Откуда обычно попадают люди в команду проекта? Конечно, самый эффективный путь – это круг общения, ваши знакомые или знакомые членов команды. Если проанализировать опыт успешных стартапов, то станет ясно, что первые сотрудники пришли в команду по личным рекомендациям.
Что советует спрашивать у кандидатов Сэм Альтман?
1. Что с сообразительностью у специалиста?
2. Способен ли он довести дела до конца?
3. Что он представляет из себя как человек?
Иногда на эти вопросы можно получить ответы еще на первом собеседовании, но лучший результат покажет совместная деятельность. Чаще всего идеальным вариантом оказывается человек, с которым кто-то уже вместе работал, – тогда и собеседование можно не проводить.
Желательно запрашивать рекомендации с прошлых мест работы от потенциальных кандидатов в команду, необходимо проанализировать прошлые проекты, в которых они принимали участие. Если есть такая возможность – нужно поинтересоваться, относится ли этот предполагаемый новый специалист к тем людям, с которыми было комфортно работать?
Приняли бы его еще раз на прежнюю работу?
Желательно сооснователям проекта или лидерам, руководителям уметь объединять вокруг себя команду, в которой каждый человек – лучший специалист в своем деле. Без этого команде будет трудно. Этот тезис подробно рассматривается в книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрита «Кто.
Решите вашу проблему номер один».
Если говорить о разработке стратегии стартапа, то здесь интересна методика, предлагаемая Питером Тилем, инвестором и управляющим хедж- фондами. Некоторое время назад вместе с Максом Левчиным он основал платёжную систему PayPal[Пэй Пэл] и возглавил ее.
Питер Тиль предложил рассматривать стратегию стартапа по следующим направлениям.

 Инновационные разработки – есть ли у команды своя технология, представляющая собой препятствие для остальных конкурентов.
 Время – почему именно сейчас выгодно начинать этот проект.
 Команда – есть ли в команде стартапа люди с необходимыми навыками.
 Сбыт – какие есть каналы сбыта продукта у команды.
 Перспективность проекта – какова долговечность использования данного продукта или услуги, сколько лет она будет интересна клиентам.
 Секретный компонент – какой момент, интересная разработка, секрет позволят стартапу еще долгое время обходить конкурентов.
Слайд 39
Питер Тиль считает, что если у команды есть положительные ответы на бо́льшую часть вопросов, то у стартапа есть много шансов на успех.
Сэм Альтман в лекции «Как сформировать команду и культуру стартапа?» настаивает на том, что в команду надо привлекать людей, которые способны доводить работу до финала, до результата. Многие лидеры, основатели стартапов считают, что первые нанятые ими люди в команду были именно профессионалами в своем деле. Например,
Марк Цукерберг, один из тех, кто создал социальную сеть «Фейсбук», сказал, что пытается нанимать в компанию тех, с кем ему было бы комфортно поддерживать общение за рамками проекта. А также тех людей, перед которыми было бы приятно отчитываться, если бы поменялись роли.
Вероятно, это очень рациональная и эффективная позиция. Не стоит дружить с каждым сотрудником, но его нужно за что-то уважать.
Когда команда начинает свою работу над задачами проекта, необходимо научиться не вмешиваться в то, что делают члены команды, постоянно. Нужно постараться доверить членам команды отвечать за то, что входит в сферу их ответственности. Дэн Пинк, американский журналист, исследующий вопросы мотивации, выделяет три компонента, которые

мотивируют членов команды улучшать свою работу. Это – автономная работа, навыки и целеполагание.
Какие важные моменты еще рассматриваются в лекции Сэма Альтмана, президента стартап-инкубатора Y Combinator[УайКомбинэтор], «Как сформировать команду и культуру стартапа?»? В ней говорится, что именно реализация проекта для сооснователей считается самой важной целью.
Многие считают, что нужно сконцентрироваться на нетворкинге – создании круга общения и полезных связей, посещении различных публичных мероприятий. Однако реальное занятие сооснователя – это непрерывное развитие продукта. Эти задачи основатели стартапа делегировать не могут и не должны.
Работая в команде проекта, создавая продукт, сооснователи начинают понимать, что именно их пример качественной работы оказывает влияние на команду. То, что можно наблюдать в стартапе, – это своего рода калька с поведения лидеров проекта.
Слайд 40
Сооснователям, ставшим генеральными директорами в проекте или
СЕО, приходится выполнять несколько важных функций:
– разработка задач и целей для команды проекта;
– поиск инвесторов;
– создание комфортной рабочей обстановки для членов команды;
– поиск, отбор, наем кандидатов в команду и управление ими.
При этом в начале развития стартапа необходимо поддерживать интерес потенциальных потребителей. Как правило, клиенты затрудняются сказать, что им конкретно нужно. Генри Форд сказал: «Если бы он спросил у людей, как должен выглядеть автомобиль, ему бы сказали, что машина должна быть похожа на быструю лошадь». Основателям стартапа нужно буквально побывать в голове клиентов, чтобы разгадать, что их действительно беспокоит. Это и приведет к решению задачи.

Сэм Альтон также рассматривает вопрос целеполагания стартапа – на каких задачах и целях лучше концентрироваться каждый день. Чаще всего успешные предприниматели разрабатывают некрупные цели, известные всем членам команды.
Лидеры, основатели определяют направление для работы всего коллектива. Они повторяют их снова и снова, доносят до всех специалистов, озвучивают на встречах, делают наглядными через плакаты и т. п.
Именно поэтому очень важна высокая степень коммуникации в команде проекта – она определяет единое направление движения коллектива.
Ведь даже небольшое расхождение во мнениях приводит к тому, что персонал немного по-разному начинает выполнять свои функции, возникают трудности со сроками и т. д.
Еще одним эффективным инструментом управлением работы команды является разработка неких показателей, отражающих выполнение задач. Ведь существует риск того, что команда займется продвижением продукта или услуги, но при этом будет показывать незначительные результаты. Можно прождать год, вспоминать статьи, в которых стартап называли прорывом, новым чудом, но за это время не показать никаких сто́ящих результатов.
Очень легко заняться продвижением, которое не дает никаких результатов, но при этом придает ощущение собственной значимости. Если за год вы не добьетесь ничего, это будет уже не так круто, особенно если вы будете продолжать думать только о прошлогодних статьях, в которых ваш стартап называют новым прорывом, при том что на деле вы не сделали ничего нового.
Слайд 41
Еще одним серьезным моментом реализации стартапа является личное время. Воплощая идею, команде проекта придется работать очень интенсивно. Команда сможет работать в стартапе и заниматься, например, еще семьей. Но на этом и все, вероятно. Потому что стартап поглощает все

свободное время. Такова реальность. Команде придется работать больше и интенсивнее конкурентов.
Важной особенностью стартапа считаются его динамичность, быстрота реализации продукта, поэтому просто необходимо поддерживать этот интенсивный рабочий ритм.
Известный девиз Фейсбука: «Развивайтесь быстро и наперекор всему».
При этом важно еще соблюдать и качество работы команды. Соблюдать быстрый ритм работы или сконцентрироваться на качестве продукта несложно. Но делать это одновременно – сложная задача. Поэтому необходимо разработать принципы работы команды проекта, позволяющие соблюсти и скорость работы, и качество.
В командной работе неизбежны периоды спадов, влекущие за собой различные разногласия по поводу дальнейших действий. Вполне вероятно, что в данном случае именно потребители подскажут направление работы стартапа.
Все в том же Фейсбуке в период спада роста в 2008 году был создан специальный отдел для анализа этой проблемы. Коллектив этого отдела работал над небольшими задачами, которые при этом могли повлиять на рост всей компании. Сотрудников в отделе было мало, но их работа повлияла на исправление ситуации в компании.
И наконец, опасным фактором, сказывающимся на работе компании стартапа, могут оказаться известия о конкурентах. В известной цитате Генри
Форда говорится, что необходимо остерегаться тех конкурентов, которые на вас даже не обращают внимание, концентрируясь на улучшении своего собственного дела.
Слайд 42
Одним из важных моментов управления командной работой является сама методология ее организации. Как необходимо распределить все задачи, чтобы они выполнялись в срок и были достигнуты цели проекта?

Ранее мы упоминали такие понятия, как agile[Эджайл]-практика, scrum
[Скрам] и канбан.
Остановимся на них подробнее. Agile[Эджайл]-практика относится к гибким методам разработки. Это методика, рассчитанная на работу с небольшими группами, как правило, объединенными общей целью.
Суть гибкой методологии в том, чтобы разбить один большой проект на несколько небольших этапов, циклов-итераций. Каждый такой этап-цикл может быть продолжительностью две-три недели. Каждый цикл представляет собой мини-проект со всеми присущими ему характеристиками – это и планирование, и анализ, разработка задач, и проектирование и т. д. В целом одного цикла-итерации недостаточно, чтобы запустить весь проект в действие, но при этом уже этот цикл сам по себе жизнеспособен. То есть проект можно запускать поэтапно. В конце каждого цикла-итерации команда анализирует свои ошибки, внесет коррективы и начнет с их учетом следующий цикл.
В целом agile[Эджайл] не подразумевает какие-то конкретные практические шаги в работе команды проекта. Это, скорее, методика, принципы организации людей.
Основные идеи agile [Эджайл]: люди признаются более важными, чем процессы и технологии. Реализованный проект, действующий продукт важнее, чем документы и бюрократия. Налаженный контакт признается более важным, чем условия контракта. Необходимо быть готовым вносить корректировки в план реализации проекта. Первоначальный план – это не монолитный документ, в него можно вносить поправки.
Scrum[Скрам] относится к одной из методологий, которые поддерживают манифест и принципы agile[Эджайл].
Scrum[Скрам] позволяет вносить поправки в требования и задачи проекта. Использование этой методологии дает возможность выявлять и устранять отклонения от желаемого результата на более ранних этапах разработки программного продукта

Слайд 43
Вообще scrum[Скрам] – это термин из регби, обозначающий схватку вокруг мяча. В менеджменте этот термин можно определить как алгоритм, методика управления проектами, базирующаяся на принципах тайм- менеджмента. В процесс вовлекаются все участники команды, причем у каждого своя роль. Какие термины используют в этой методике?
Владелец продукта – product owner[Продакт Оунер] – человек, не входящий в команду проекта, но работающий с ней и имеющий заинтересованность в конечном продукте. Он же расставляет приоритеты в выполнении задач.
Scrum[Скрам]-мастер – человек, понимающий принципы этой методики и следящий за их соблюдением в команде проекта.
Scrum[Скрам]-команда – команда проекта, работающая по принципам скрам.
Спринт – интервал времени, примерно две-три недели. Выделяется для выполнения определенного списка задач.
Backlog [Бэклог] – это перечень всех необходимых задач для достижения цели проекта.
Выделяют два вида бэклогов: product[Продакт]-бэклог и спринт- бэклог.
Product[Продакт]-бэклог – полный перечень задач для достижения необходимой цели.
Спринт-бэклог – это несколько работ, согласованных совместно командой и product owner[Продакт Оунер] на ближайший временной интервал-спринт. Задачи для спринта берутся из product[Продакт]-бэклога.
Что представляет из себя планирование спринта? Обычно это встреча, на которой присутствуют команда, scrum-мастер и владелец продукта.
Владелец продукта – product owner[Продакт Оунер] – формулирует приоритетные задачи для ближайшего спринта. Команда оценивает

необходимое время на выполнение задач. К концу встречи формируется неизменяемый список задач на ближайший спринт.
К достоинствам scrum[Скрам] можно отнести то, что он удобен для потребителя и достаточно просто адаптируется к изменениям окружающей среды. Можно внести изменения в любой момент спринта, что оказывается удобным для клиентов. Эта методика проста в изучении, ориентирована на самоорганизующуюся и кросс-функциональную команду.
В scrum[Скрам] не принято создавать план реагирования на риски. А упор на кросс-функциональную команду увеличивает затраты на обучение команды проекта.
Слайд 44
Как на практике применяют данные инструменты?
Зачастую в командах проекта широко применяются scrum[Скрам]- встречи. В ходе таких встреч обсуждаются итоги прошедшей встречи, план действий до следующей встречи и возможные проблемы. Считается, что такие обсуждения помогают более эффективно решать текущие задачи и нивелировать часть проблем. Рекомендуется, чтобы скрам-митинг длился не более 15 минут. Во встрече участвуют все члены команды, владелец продукта, scrum[Скрам]-мастер. Главная цель – провести эти минуты продуктивно, обсуждая работу каждого.
По замыслу, scrum[Скрам]-митинг проводится стоя, без стульев и столов. Если какие-то вопросы требуют особого внимания, они могут обсуждаться всеми заинтересованными после собрания.
Многие специалисты считают сегодня собрания в scrum[Скрам] устаревшей практикой. Однако владельцы продуктов по всему миру подтверждают, что этот формат встреч способствует эффективному управлению стартапом.
Еще одной актуальной вариацией agile[Эджайл] считается методика канбан. Некоторые специалисты используют методику канбан для анализа и оптимизации логистики поставок. Каждая карточка-картинка символизирует

определенного поставщика. Получается, что перемещение из колонки в колонку такой карточки помогает анализировать работу цепочки поставок.
Отображает узкие места поставок, снижение ресурсов и т. п.
В последнее время появилась еще одна вариация визуальной доски для реализации проекта. Это так называемые скрам-доски.
Чем хорошо эффективное планирование? Во-первых, эффективный план прозрачен. Все участники команды проекта знают о своих задачах, могут участвовать в обсуждениях. Во-вторых, все действия выполняются последовательно. В-третьих, все решения документируются, что помогает отслеживать качество исполнения задач.
Понятно, что очень редко проекты реализуются в соответствии с намеченным планом. Целесообразно, чтобы у каждой команды было пространство для маневра. Это снизит потери от переноса сроков и задержек.
Однако именно визуальные методики оказываются более применимыми из-за своей наглядности и понятности.
Слайд 45
Scrum[Скрам] и канбан считаются вариациями agile[Эджайл]- методологии. Они помогают разбить крупные проекты на подэтапы, циклы и отдельные задачи.
Методология scrum[Скрам] базируется на разбивке проекта на отдельные циклы – спринты. Каждый такой цикл длится около двух недель.
Периодически назначаются встречи-совещания, на которых происходит анализ сделанного и строятся планы до следующей встречи.
Что относят к плюсам такой технологии? Небольшие затраты времени на исправление возникающих ошибок, так как проект разбит на спринты- этапы.
Можно корректировать проект на любом этапе, так как процесс гибкий.
Проект прозрачен, можно следить за работой непосредственных исполнителей. Методология скрам не требует лишних затрат благодаря простоте в использовании. Однако для реализации скрам-технологии нужна

обратная связь между участниками. Необходимо взаимное доверие между участниками команды проекта. Участники проекта могут испытывать прессинг от сроков, указаний начальства и клиентов.
В отличие от scrum[Скрам], опирающейся на временны́е промежутки, канбан делает упор на перечень задач. Канбан наглядно отражает происходящий процесс, помогает отследить движение документов от задачи к задаче. Основная разница между scrum[Скрам] и канбан – в длине интервалов работы. В scrum[Скрам] – это 2 недели, в канбан задачи исполнителю можно подкидывать ежедневно.
Чаще всего для методики канбан применяется доска, на которую нанесены графы. Их можно назвать «План», «В работе», «Контроль» и т. п.
На стикере отражаются названия выполняемых задач и размещаются в соответствующих колонках. Если меняется статус исполняемой задачи – стикер перемещается в нужную колонку.
Положительные моменты канбан-доски – это ускорение работы, делегирование работы по исполнителям, анализ исполнения задач, видна загруженность участников команды. Минусов не так уж и много, в основном это временны́е рамки и необходимость своевременно переносить стикеры из колонки в колонку.
Какая из методик эффективнее для реализации проекта? Если проект единичный, в нем множество показателей подходит для скрам, много неизвестных, есть жесткие сроки и много людей в команде – тогда эффективнее может быть скрам. Для проектов схожих или повторяющихся, со множеством отчетных документов лучше использовать канбан.
В scrum[Скрам] цель команды – реализовать проект, в канбан – задачу.
Можно привести аналогию с транспортом: скрам – это как бы автобус, следующий по своему маршруту с обозначенными остановками. Люди выходят группами. А канбан – это больше похоже на маршрутку: пассажир доехал до нужного места, попросил водителя и вышел, где необходимо.

В целом обе эти методики позволяют гибко реагировать на внешние или внутренние процессы, влияющие на проект.
Слайд 46
Одним из важных моментов гибкого управления командой проекта считается проведение совещаний. Понятно, что цель совещания – это не сам процесс, а получение некоего итога.
Однако, если результат возможно получить, не собирая всю команду на совещание, то нужно использовать эту возможность. Но далеко не все комфортно чувствуют себя на совещаниях, особенно если приходится озвучить свое мнение, тем более, если оно отличается от мнения большей части команды.
Любой лидер, руководитель проекта или команды должен знать, что у всех людей есть какой-то один основной фактор восприятия информации.
Это тот способ общения, который для него комфортен. Некоторые охотнее общаются лично, другие – по электронной почте или через мессенджеры, кому-то необходимо визуально увидеть информацию и т. д. Исходя из этого, если есть возможность донести информацию до каждого – лучше не назначать совещания. Пусть это затратно по времени, но зато более эффективно.
Еще одна причина для переноса совещания по проекту – если возникла чрезвычайная ситуация по более приоритетному проекту. Потому что исполнители будут мысленно отсутствовать, размышляя над более важными сейчас задачами.
Если решение о совещании принято, то необходимо внимательнее отнестись ко времени его проведения. Утренние часы считаются оптимальными. Хотя если в команде большинство «совы» – придется время переносить. Конец рабочего дня тоже не самое эффективное время, потому что у одних людей мысли о планах на следующий день, у других – уже мысли о семейных делах. И проведение совещаний в такие неоптимальные

часы – это риск того, что люди буду относиться к обсуждаемым вопросам невнимательно, лишь бы быстрее закончить совещание.
Если проект текущий актуальный, лучше назначать регулярные встречи. Считается, что самая эффективная продолжительность совещания – примерно 45 минут. А если это совещание просто для корректировки организационных моментов, то достаточно 20 минут.
Слайд 47
Если совещание идет, но лидер понимает, что обсуждение затягивается, необходимо чутко оценить уровень энергии участников и их вовлеченности в обсуждение. При затянувшемся обсуждении, без заметных итогов необходимо довести его до ближайшего логического завершения и зафиксировать итоги встречи. И наконец, сами совещания лучше проводить не на своих рабочих местах. Рабочая обстановка, звонки телефонов, звуки приходящих сообщений, посетители – все это может отвлекать от важных вопросов.
Таким образом, чтобы провести эффективное совещание с командой проекта, необходимо соблюсти несколько моментов. Учесть каналы восприятия всех членов группы. Просмотреть рабочие графики и по возможности назначить удобное время для встречи. В итоге именно по тому, как команда доверяет лидеру свой ценный ресурс – время, он может понять свою эффективность как руководителя этого коллектива.
Умение команды самоорганизовываться вокруг поставленных задач считается фундаментом для всех agile[Эджайл]-практик, включая scrum
[Скрам]. Считается, что у команд такого рода рождаются лучшие идеи и решения. Некоторые команды приходят к тому, что все идеи или технические решения подаются одним человеком. В других командах такие функции разделяются между членами команды.
Преимущество разрешения команды на самоорганизацию заключается в том, что она самостоятельно организовывает свою работу вокруг задачи и таким образом полностью отвечает за свой результат.

По вопросу объединения людей в одну команду существует два противоположных мнения. Одни специалисты считают, чтоagile[Эджайл]- команда не должна быть случайной группой людей. И надо подбирать людей, учитывая особенности их характеров. Другие специалисты, наоборот, считают, что именно случайно объединенные люди, озадаченные каким-то проектом, выдают лучшие идеи.
Слайд 48
Подбирая людей в команду проекта, необходимо соблюсти ряд принципов.
Первое: для реализации проекта – от задумки до воплощения идеи – необходимо, чтобы в команде были люди со всеми необходимыми компетенциями.
Второе: необходимо распределять задания по проекту, учитывая навыки и опыт членов команды. Иначе есть риск снижения мотивации сотрудников.
Третье: команда компонуется из экспертов в разных областях.
Четвертое: в команде должно быть разнообразие как по культуре и образованию, так и по полу, опыту и т. п. Данное обстоятельство помогает достичь разнообразия в идеях реализации проекта.
Пятое: наиболее эффективна та команда, участники которой уже работали вместе.
Например, фирму AtmosMoscow[ЭтмосМоскау], выпускающую парфюмерию для дома, Юрий Корякин основал с однокурсником. Команда подбиралась из друзей и коллег, работавших в «Газпроме», Lamoda[Ламода] и RalphLauren[Ральф Лорен]. Позитивным моментом для старта проекта считается, что люди уже притерлись друг к другу, знают слабые и сильные стороны.
Какие же есть минусы у самоорганизующихся команд?
Есть риск появления в команде неформального лидера, продавливающего свои идеи без командного обсуждения.

Второе возражение при создании команд такого рода – это опасение, что команда пассивно возложит всю работу на тренера, коуча или другое ответственное лицо.
Еще один минус – неумение членов команды самоорганизоваться для решения общей задачи. Все опытные, но в команды подобного рода сотрудникам еще не приходилось объединяться.
В целом как явление самоорганизующаяся команда создается для общей деятельности людей по достижению заданной цели. Персонал объединяется в команду с совершенно разным опытом и компетенциями. В команду могут включать как внутренних, так и внешних сотрудников. Как мы уже выше рассмотрели, у данных команд есть плюсы, однако встречаются и минусы. Например, такие команды могут выполнить проект от первой до последней задачи, но ограничены в возможностях и знаниях для прорывного предложения. Они ограничены в новых идеях, инновациях в силу малоопытности членов команды. Можно сказать, что самоорганизующаяся или кросс-функциональная команда – это команда исполнителей, а не изобретателей.
Слайд 49
Также в командах подобного рода есть риск потерять мотивацию на длинных дистанциях. Данные команды больше подходят для проектов кратко- и среднесрочных. Чем сложнее и длительнее проект, тем меньше результат может показать кросс-функциональная команда.
Многим людям тяжело сотрудничать в рамках самоорганизующейся команды потому, что их функционал ограничен задачами проекта. Сотрудник ограничен тем, что делает в рамках своей команды. Нет роста. А это уже грозит снижением мотивации у тех, кто хочет расти в рамках своей профессии. Ценность и важность проекта для персонала могут снижаться.
Таким образом, применение кросс-функциональных команд в предпринимательстве и бизнесе имеет как свои достоинства, так и

недостатки. Даже скорее ограничения, которые необходимо учитывать при анализе ожидаемых результатов от подбора членов команды проекта.
Какого члена команды мы отнесем к лидерам? Обычно лидер – это тот человек, который может брать на себя ответственность как за победы, так и за поражения, он мотивирует коллег и готов предложить те или иные решения.
Выделяют лидеров формальных – назначенных – и неформальных.
Неформальные лидеры ведут за собой людей за счет природных организаторских качеств. Люди охотно идут за ними. При этом большинство лидеров формальных становятся таковыми, не обладая достаточными организаторскими данными. Люди вынуждены идти за ними.
На фоне частых ситуаций, когда не угадывают с назначением формального лидера, возникла теория ситуативного лидерства. Данная теория говорит о том, что лидером становится человек, который может взять на себя ответственность и предложить решения в данном месте, при данных условиях и ресурсах, с этой командой.
Также члены команды выдвигают разных людей в лидеры в зависимости от ситуации. Лидеров классифицируют по ряду признаков. По типу деятельности выделяют ситуативного и универсального лидера. По типу характера есть лидеры эмоциональные, вдохновители и деловые. И самое известное – деление на лидеров демократических и авторитарных.
Слайд 50
Есть еще одно деление лидеров по типам. Выделяют лидера- созидателя, лидера-умельца, лидера-разрушителя и абсолютного лидера.
Лидер-созидатель – осуществляет деятельность с учетом интересов всех окружающих.
Лидер-разрушитель – его деятельность продиктована собственными интересами и тщеславием. Окружающие и подчиненные – лишь материал для его планов.

Лидер-умелец – его деятельность основана на профессионализме и опыте, которыми он охотно делится с подчиненными.
Лидер эмоциональный – его лидерство основано на чертах характера, таких как коммуникабельность, оптимизм, жизнерадостность.
В идеале абсолютный лидер совмещает в себе все типы лидеров.
Как и у любого сотрудника, карьера лидера определяется его характером и личностными качествами, а также реализуемыми функциями.
Функция административная. Основная забота лидера, в основном формального, проконтролировать исполнение заданий. Также важно умение делегировать основной объем требуемых заданий сотрудникам или членам команды проекта.
Функция конструктивная заключается в том, чтобы сформулировать необходимые тезисы, план работы. Должна быть некая программа деятельности.
Организационная функция лидера подразумевает распределение функций между членами команды. Согласно этой функции, лидер- руководитель должен разработать план необходимых действий для команды, регулировать отношения внутри группы, назначать и проверять ответственных за определенные задачи.
Функция координационная – соотношение своих действий с решениями вышестоящих органов, руководством и т. п.
Интегративная функция – лидер объединяет вокруг себя единомышленников, окружение.
Человек, который становится лидером в команде, коллективе, обладает рядом качеств. Он способен управлять своими эмоциями, волей. Лидер четко представляет цели, которые необходимо достичь. Такой человек также может четко решать проблемы, расставляя в них приоритет.
Слайд 51
Для лидера характерны инициативность и креативность, поддержка инноваций. Человек, обладающий лидерскими качествами, несет в себе

некую харизму – он может увлекать за собой людей. Неоспоримым лидерским качеством является умение работать с коллективом, понимать эмоциональные «качели» всех своих подчиненных.
Однако эффект от работы команды, достигнутый результат определяются еще и стилем работы самого лидера. Выделяют такие стили лидерства, как регламентатор, коллегиал, спринтер, максималист и т. п
Рассмотрим их подробнее.
При стиле лидерства регламентатор наблюдается ориентирование лидера на инструкции, четкие прописанные положения, программы действий и т. п. Основным минусом такого стиля является максимальное снижение креативности у всех участников команды проекта. Если лидер ориентируется в своей деятельности в основном на инструкции, он сильно ухудшает психологический климат в своей команде.
Тип лидера коллегиал полагает, что наиболее успешной является работа в коллективе. Лидер такого типа считает, что постоянные и регулярные совещания, собрания, мозговые штурмы обеспечивают успешное продвижение проекта. Чаще всего придерживается демократического стиля управления.
Лидер-спринтер хорошо действует на малых дистанциях, в тактических задачах. Но ему тяжело даются длительные проекты, стратегическое развитие предприятия. Минус такого стиля управления – в его непостоянности.
Лидер-максималист любит масштабные проекты и генерацию различных идей. Лидеров такого типа мало привлекают работы малого масштаба, проблемы внутри коллектива.
Организатор– люди такого типа, становясь лидерами, считают главным сконцентрироваться на стратегии предприятия. Их больше занимают основные, базовые направления деятельность, масштабные проекты. Охотно делегирует менее масштабные, тактические задачи членам команды.

Лидер-хлопотун. Действует, исходя из того, что к общей цели проекта надо идти, решая мелкие задачи. Они перфекционисты и четко расставляют приоритеты по всем намеченным делам. Как правило, такие лидеры трудоголики и считают, что члены команды должны действовать так же.
Слайд 52
Мы рассмотрели формальных лидеров, тех, которые, помимо амбиций управлять людьми, имеют еще и полномочия. Им должны подчиняться сотрудники. Другое дело с лидерами неформальными. Они силой своего характера, своей харизмой привлекают людей, коллег. Члены команды идут за ними добровольно.
Неформальный лидер, даже не обладая формальными полномочиями, оказывает влияние на членов команды проекта или коллег по предприятию.
К мнению таких неформальных лидеров охотно прислушиваются все сотрудники независимо от должности.
Между назначенным руководителем и неформальным лидером существует разница. Если первый в своей деятельности руководствуется инструкциями, распоряжениями и указаниями, то второй опирается на межличностные связи, опыт и авторитет.
Каким характером чаще всего обладает неформальный лидер в команде? Обычно это самый коммуникабельный человек. У него большой круг связей и знакомств. Неформальный лидер может найти общий язык с любым человеком вне зависимости от положения, возраста, должности. К нему очень часто обращаются за советом, помощью. Неформальный лидер уверен в себе и своих действиях. Порой такой лидер может появиться в зависимости от момента. Например, в сложной, внезапной ситуации, когда надо взять на себя ответственность за происходящее и решить проблему. В целом появление неформального лидера в команде неизбежно, так как персонал команды тянется к межличностному общению. Формальные лидеры в силу занятости или характера не всегда обращают внимание на важность этого момента.

Каков алгоритм появления неформального лидера в команде?
Во-первых, он может появиться в зависимости от ситуации – об этом мы говорили выше. Во-вторых, в команде проекта или коллективе идет постоянная смена людей. Среди них могут появиться новые люди, обладающие лидерскими качествами.
Слайд 53
Еще один вариант возникновения лидера – это стремление человека, обладающего амбициями, стать лидером формальным. Поэтому руководитель проекта, команды должен уметь найти общий язык с потенциальными неформальными лидерами. Они являются потенциальными гарантами спокойной обстановки в команде.
Как для формальных, так и для неформальных лидеров есть своя классификация. Их тоже делят по типам. Наиболее часто встречаемым считается лидер по типу вдохновителя. Это креативный человек, готовый поддержать инновации. Такие члены команды охотно поддерживают все нововведения в команде, на предприятии.
Неформальный лидер-коммуникатор. Этот человек – душа компании, к нему обращаются за советом или поддержкой.
Неформальный лидер по типу кризис-менеджера. Такие люди становятся основной опорой для команды проекта или предприятия в случае кризисных ситуаций. Зачастую истинные способности таких людей проявляются именно в сложные времена.
Неформальный лидер-фасилитатор. Этот человек своим позитивным настроем, положительным характером поддерживает всех своих коллег, друзей. Он может не генерировать идей, но своим настроем, поддержкой вдохновлять своих коллег.
Еще одним из типов неформального лидера считается серый кардинал.
Это сотрудник, обладающий манипулятивным талантом. И его действия не всегда продиктованы благими намерениями. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, коллег, в какой-то степени влиять на руководство.

Неформальный лидер-оппозиционер. Это пример антилидера. Если у официального руководителя не найдется общий язык с таким человеком, то в коллективе может начаться конфликтная ситуация. Неформальный лидер- оппозиционер склонен критиковать действия начальства, противодействовать им.
Какие качества неформального лидера можно применять для реализации проекта? С позиции официального лидера, руководителя тактически грамотно выявить в коллективе такого харизматичного человека и впоследствии использовать его влияние на членов команды – что довольно сложно. Для того чтобы наладить контакт с неформальным лидером, можно использовать ряд методов. Можно поощрять инициативность и креативность.
Для многих потенциальных неформальных лидеров необходимо именно публичное признание. Сделать власть публичной и легальной. Много людей, в кулуарах критикующих официальных руководителей, получая власть в свои руки, забывают о критике.
Слайд 54
Если формальный лидер признает авторитет и идет на сотрудничество с лидером неформальным, то такой союз может дать эффективные результаты.
В целом ориентирование в характерах персонала, понимание мотивации сотрудников очень помогают при реализации проектов.
Реализация большинства проектов в настоящее время заключается в объединении и применении знаний из многих отраслей. В большинстве случаев команда проекта может объединить людей, относящихся к разным профессиям. Такие команды относят, с одной стороны, к самоорганизующимся, с другой – к кросс-функциональным.
Одним из инструментов управления командой является фасилитация – это процесс управления командой проекта без приказов и директив. Встречи команды, совещания проводятся для того, чтобы все участники проекта были в курсе ситуации или проблемы. При обучении навыкам фасилитации

говорят, что решения, которые даются команде из внешнего окружения, применяются лишь в 25 % случаях. Следовательно, команда функционирует эффективнее, если сама вырабатывает решения и отвечает за них. Именно поэтому сооснователям стартапа или руководителю команды проекта могут понадобиться навыки фасилитации.
Плюсы этого метода в том, что в обсуждения вовлекается максимум членов команды, вырабатывается общее видение процесса. Однако порой фасилитация считается излишней, например, если у лидера уже есть готовое решение, а также если руководитель проекта или сооснователи стартапа не планируют использовать в дальнейшем общие решения или члены команды недостаточно профессиональны.
Слайд 55