Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта
 Скачать 2.15 Mb.
|
|
Тема 2.4. Онбординг персонала Рекрутеры и менеджеры по персоналу признают адаптацию персонала сложным процессом. И их задача – максимально смягчить его. Саму адаптацию делят на два вида – первичную и вторичную. Первичная адаптация рассматривается в основном в отношении выпускников учебных заведений. Вторичная относится к привыканию уже состоявшихся специалистов, имеющих определенный опыт к существующему корпоративному порядку. Вторичная адаптация явно заметна при смене вида деятельности. Например, при переходе работника из одной отрасли в другую или работы после бюджетной организации в бизнесе. Климат внутри компании или команды формируется из того, как специалист понимает свою работу и функции, миссию проекта, существующую иерархию внутри команды. Если все вышеперечисленное понимается недостаточно, то может возникнуть множество ошибок. Основная цель адаптации – снижение затрат, которые могут возникнуть в процессе привыкания специалиста к новым условиям. Определенная фаза приспособления помогает уменьшить частоту конфликтов. Признается, что большинство конфликтных ситуаций или несогласие с самим процессом работы возникает уже в первые месяцы работы. Адаптационный период нужен, чтобы снизить текучесть кадров, налаживая связи между новичком и командой. За этот период раскрываются характер нового специалиста, его мотивация и целеустремленность, проверяется качество исполнения порученных заданий. Менеджеры по персоналу выделяют такие типы инструментов адаптации, как экономические, информационные, психологические. Это могут быть просто должностные инструкции, нормативные документы или командные мероприятия. За новым специалистом могут закреплять наставника, куратора, ментора. Наставник подсказывает все тонкости процесса, к которому подключается новый человек. Процесс адаптации можно представить в виде трех стадий – ознакомление, приспособление, ассимиляция.На первой стадии специалист понимает, все ли ему нравится в данной компании. На втором этапе происходит укоренение в команде. Организуются внутрикомандные связи. Идет привыкание к стилю общения внутри команды или компании. На заключительном, третьем этапе специалист встраивается в существующую структуру, начинает эффективно работать. Слайд 102 Сам процесс, с помощью которого новички в компании приобретают необходимый опыт и становятся полноценными членами команды, известен как onboarding[онбодин] или как называют в России – онбординг. Чтобы ввести новичков в курс дела и познакомить с компанией, проводятся очные встречи, презентации, используются печатные издания, виртуальная коммуникация и соцсети. Исследования сообщают, что методики онбординга очень эффективны – они увеличивают общую удовлетворенность работой, помогают уменьшать последствия стресса. По данным американских эйчар-специалистов, до 25 % сотрудников участвуют в такой адаптации. Такой подход считается важным для сохранения конкурентного преимущества в условиях глобализации и динамичных изменений на рынке труда. Онбординг имеет много вариантов и зависит от ряда факторов. Например, это характеристики новых специалистов – их индивидуальные различия, начиная от черт характера и заканчивая прошлым опытом работы. Также имеет значение модель поведения человека – конкретные действия, предпринимаемые им для ассимиляции в среде коллектива. И наконец, организационные меры, призванные облегчить адаптацию человека в команде проекта. Специалистами по управлению персоналом выделяются несколько типов организационной адаптации по ряду направлений. Например, коллективная или индивидуальная адаптация. Различие здесь осуществляется по критерию взаимодействия новичков: либо они представляют из себя отдельную группу, внутри которой осуществляется некоторая подготовка, либо организуется работа отдельно от остальных членов команды с накоплением специализированных компетенций. Слайд 103 Менеджеры по управлению персоналом добавляют еще несколько типов организационной адаптации. Формальная или неформальная адаптация. Это предполагает использование или неиспользование специальных тренинговых программ. Если применяется неформальная адаптация, то это привыкание и получение опыта в новой команде путем проб и ошибок. Последовательная или случайная адаптация. При последовательной адаптации новичок поэтапно проходит весь процесс вхождения в новый коллектив. При случайной адаптации он стихийно вливается в существующий порядок принятых правил взаимодействия и общения внутри команды. Фиксированная или варьирующаяся адаптация. Это информирование нового специалиста о продолжительности процесса адаптации и его завершении при фиксированной адаптации. При варьирующейся адаптации новичок может не иметь четкого представления о сроках адаптации и своем положении в коллективе. Серийная или альтернативная адаптация. При серийной адаптации все этапы связаны с взаимодействием наставника и новичка. Наставник выступает в качестве ролевой модели для нового специалиста. Если такой модели нет, то перед новичком есть множество альтернатив, с кого брать пример и на кого равняться или же выбирать свой путь в новой команде. Наконец, отчуждение в процессе адаптации. Такой вариант адаптации подразумевает отличие между принятием черт характера и личного опыта новичка или их неприятием. Некоторые команды терпимо относятся к любому прошлому опыту, навыкам и ценностям новичков, думая, что они могут привнести что-то инновационное. Другие, напротив, требуют отказаться от прошлых связей, чтобы сформировать другой образ специалиста. Слайд 104 На сайте eremedia.com[эремедиа точка ком] была представлена информация об исследовании 2015 года, в котором приняли участие более 150 эйчар-специалистов компаний малого и среднего бизнеса. Участники исследования делились приемами адаптации, оказавшимися эффективными на практике. Некоторые ответы были собраны в бесплатной электронной книге «Все руки на палубе: Лучшие практики в совершенствовании процесса адаптации сотрудников» – All Hands on Deck: Best Practices in Employee Onboarding Process Improvement[олхэндз он дек бестˈпрэктисизинˌемплойˈиˈонбодинˈпроусес импрувмэнт]. Какими адаптационными приемами пользовались рекрутеры и менеджеры по персоналу? Лиза Келли, директор по персоналу юридической фирмы, рассказывает, что они выдали сотрудникам ресторанные купоны. Сделано это было для того, чтобы в течение первых трех месяцев работы они могли обедать там, проводя встречи и налаживая контакты с юристами других фирм и деловыми партнерами. Саманта Хаддад, руководитель отдела по управлению талантами компании TinderBox[ТиндеБокс], рассказывает, что в своей компании они поручают каждому новичку в течение первой недели изучить программу TinderBox[ТиндеБокс]. Эту программу разрабатывает сама фирма. Затем с помощью этой же программы новый специалист составляет свою биографию и показывает ее членам команды. Это, с одной стороны, погружает в сам процесс разработки, с другой – знакомит с командой. Эмили Громбахер, директор по персоналу компании CEA[СиИЕй] и сертифицированный HR[ЭйчАр]-специалист, рассказывает, что на входе в офис их компании повесили большую карту мира. Было проведено исследование, в котором менеджеры выяснили, где работали, учились сотрудники компании. После этого на карте были размещены метки с их именами. Каждый новый член команды добавляет свои метки. Рядом с картой поставили доску, на которой каждый сотрудник может написать, куда он хочет поехать. У персонала есть такая возможность – раз в пару лет поработать в одном из офисов компании CEA[СиИЕй] за границей. Каждый может оставить заявку, объяснив, как эта поездка может повлиять на его опыт, приобретение навыков и компанию целиком. Слайд 105 Онбординг персонала – это важная составляющая работы HR[ЭйчАр]- менеджера. Иногда понятие процесса онбординга, или адаптации, упрощается до понимания процесса ознакомления новичка c командой и реализуемыми проектами, длящегося пару дней. Но онбординг можно рассматривать шире – как процесс ознакомления с культурой компании, стилем решения задач и построением эффективных межличностных контактов с командой. При этом при успешной адаптации новый специалист быстро адаптируется к работе и эффективно справляется со своими задачами. При неудачной адаптации около половины специалистов меняют место работы в течение шести месяцев со дня найма. Своим опытом, как не пускать этот процесс на самотек и экономить средства стартапа или компании на онбординге или возможном увольнении специалистов, делятся некоторые успешные предприниматели. Джозеф Э. Бун-младший, президент Strategic HR Solutions[стрэтиджик эйчар сэлушенс ], рассказывает, что один из его клиентов – конструкторское бюро. В данном бюро предлагается новым сотрудникам в течение первого месяца работы надевать цветные шляпы – тогда все будут узнавать новичков и приветствовать. Кевин Гэмбл, директор по персоналу SAFEbuilt[Сейф билт], делится тем, что у них разработана программа «Пропуск к успеху». На протяжении программы участники выполняют задания, взаимодействуют с членами команды, узнают необходимые подробности о проекте и т. п. Нэнси Алричс, сертифицированный HR[ЭйчАр]-специалист, менеджер, глава отдела развития бизнеса фирмы FlashPoint[ Флэшпойнт], отмечает, что в компании есть подробные инструкции для всех новичков. В них представлена актуальная необходимая информация. Аманда Сатер, шеф отдела по управлению талантами компании FORUM CreditUnion[Форэм Кредит Юньэн], рассказывает, что в компании есть программа «Проект FORUMway[Форэмвэй]». Он разработан по аналогии с телешоу «Проект Подиум». Новичку выдается манекен, одежда и карточки, которыми оценивается наряд. Такая программа помогает узнать о дресс-коде компании. Триша Кейси, старший менеджер отдела по управлению талантами компании Briljent[Брилджент], делится тем, что в их компании есть блог, в котором новички публикуют ответы на 15–20 нестандартных вопросов о себе. Другие члены команды получают возможность лучше познакомиться с новым специалистом. Слайд 106 В западных компаниях процесс онбординга состоит из следующих возможных действий. Потенциальному новому специалисту рассказывают о важных элементах структуры и принятых правилах компании еще в процессе найма, чтобы человек заранее подготовился. Стараются сделать запоминающимся первый рабочий день для новичка. Необходимо сформулировать четкие временны́е рамки онбординга для каждого отдела и придерживаться их. Желательно и выгодно не оставлять нового специалиста одного наедине со своими вопросами и возникшими проблемами, необходимо поддерживать мотивацию. Целесообразно внедрить процедуру онбординга и действовать согласно ей. Данный процесс затратный по времени, поэтому можно обозначить некие даты, например, месяц, два, полгода и т. п., при этом наращивая вовлеченность специалиста в работу. Необходимо отслеживать результативность новичка по плану онбординга и поддерживать за все заметные достижения. Какие принципы сформулированы эйчар-специалистами компании Oracle[Оракл], являющегося лидером рынка информационных систем? Предлагается сформулировать онлайн-список всего инструментария проекта, в котором должен разбираться новый специалист. В этом списке надо сделать временны́е вехи, чтобы анализировать успешность усвоения материала и отчитываться руководству. Готовятся видео- или печатные материалы для ознакомления с культурой компании, ее традициями, структурой. Следует убедиться, что новичку доступны все необходимые документы для осуществления своих функций. Новому специалисту нужны все контакты для необходимой связи с менеджером по персоналу, ключевыми лицами на других этапах проекта, IT[АйТи]-отделом, чтобы наладить бесперебойное взаимодействие по всем каналам внутри команды. Целесообразно обеспечить доступ к необходимой документации из дома или из командировки для осуществления дистанционной работы. Слайд 107 Подготовка и реализация этапов онбординга требует усилий от менеджера по персоналу компании. Важную роль играет вовлеченность нового специалиста в проект, жизнь команды, возможность связаться с основными лицами проекта. Довольно часто для онбординга и общения эйчаров, да и компании в целом с новичками используют программные продукты. Один из них – платформа Hurma[ Хурма]. Основная цель Hurma[Хурма] – поддержание процесса общения между персоналом в компании. Входя в данную программу, пользователь может общаться с командой, увидеть структуру компании, цели и задачи для реализации проекта и т. п. Даже сам вход в программу сопровождается вопросом о настроении пользователя. Программа позволяет напрямую общаться с менеджером по персоналу, дает возможность ему же отслеживать уровень мотивации новичков и остальных сотрудников компании. Также в программе есть оповещения о встречах по адаптации, тренингах и презентациях, праздниках и т. п. Какие еще инструменты из опыта зарубежных компаний можно применить для успешного онбординга? Линдси Форд, специалист по работе с персоналом Franciscan St. Elizabeth Health[Френсискен Сант ИлизабесХелс], рассказывает, что в их компании создан сайт, на котором можно узнать информацию о том, как проходят первые 3 месяца работы в компании. Размещено обращение генерального директора, а также информация о заработной плате и премиях. В компании разрабатываются специальные инструкции, помогающие новичкам и их руководству следить за мероприятиями, связанными с обучением. «При организации адаптации в UCF Athletics[ЮСиЭф Этлетикс] мы обращаем внимание на вау-эффект, первое впечатление. Работаем над созданием прочной связи между новичком и компанией. Вместо обычного информирования о структуре фирмы мы просим коллег и руководителя позвонить новому специалисту с приветствием до того, как он появится впервые на рабочем месте. Такое общение направлено на формирование представления о нашей культуре и ожиданиях от новых людей и придает уверенности новым сотрудникам», – считает Брайан Рид, заместитель директора UCF Athletics[ЮСиЭф Этлетикс]. Слайд 108 Рассмотрим еще несколько примеров онбординга от успешных западных компаний. В фирме Benefit Communication Insourcing[бэнефи ткэмьюникейшн инсорсинг] осуществляется рассылка брендированных подарков и приветственных посланий, написанных и подписанных руководством от руки. В компании Working America[уёкинг эмэрикэ] ежегодно нанимают до полутора тысяч человек на вре́менную работу. Но и постоянных сотрудников, и вре́менных отправляют для организации мероприятий в региональные штабы. Таким образом, временные сотрудники или новички сразу вовлекаются в активную работу и видят, чем занимается команда. Стив Брауни, исполнительный директор по персоналу популярной сети ресторанов, говорит, что важная цель любого нового сотрудника – найти взаимопонимание с тем, кто будет его поддерживать на первых порах. Чаще всего это даже не наставник, а опытный специалист, который знает все тонкости позиции, на которую приняли новичка. В компании, где Кортни Эдвардс работает как HR[Эйч Ар]-специалист, новичок в первый же день встречается с руководителем отдела за обедом. Новичка приветствует и поздравляет весь отдел. Новые сотрудники как можно раньше вовлекаются в командную жизнь. Мишель Каллен, сертифицированный HR[Эйч Ар]-специалист, вице- президент по организационному развитию, рассказывает, что в ее компании широко применяются приемы геймификации. Этот метод позволяет рассказать новичкам о новых продуктах, услугах, сотрудниках, процессах и т. п. Лори Шнайдер, вице-президент и HR[ЭйчАр]-специалист Walker Information[уокер инфэмейшен], говорит, что в его фирме новичкам показывают видеообращение от почетного председателя, который рассказывает об истории организации. После этого организуется встреча с действующим руководителем. Ли Крик, HR[ЭйчАр]-специалист, директор по персоналу First Person [Фест Пёрсон], рассказывает, что в их компании происходит рассылка приветственных подарков новичкам. Эти подарки состоят из книги о тесте Strengths Finder[СтреджсФайнде] и информации по заполнению документации, необходимой для информационной системы. Тест помогает определить сильные стороны человек, которые способствуют успешнее работать и, сочетая таланты, знания и навыки, достигать успехов. Слайд 109 Специалисты по управлению персоналом считают, что около 30 % специалистов увольняются в течение 45 дней с даты выхода на работу. Этого можно было бы избежать при помощи грамотного процесса адаптации на рабочем месте – онбординга. Исследование проекта Bamboo HR[Бэмбу Эйч Ар] выявило несколько причин высокого процента увольнений: – изменение мотивации, отношения к своим функциям; – несовпадение по ключевым вопросам с руководством; – расхождение ожиданий и реальных условий работы; – недостаток опыта; – однообразные функции и отсутствие ощущения своей значимости; – трудности с адаптацией в команде и т. п. Также большое количество сотрудников указывают при опросе, что адаптация проходит легче, если в команде или компании новичку назначен наставник, ментор. Такой процесс помог бы новому специалисту быстрее влиться в команду и начать эффективно работать. Наличие наставника для эффективности онбординга очень важно. Эффективный онбординг на 69 % увеличивает шанс удержать специалиста в команде минимум на три года. В исследовании проекта Bamboo HR[Бэмбу Эйч Ар] перечисляются и возможные ошибки при реализации этапов онбординга. Все встречи, митинги с новым специалистом необходимо планировать заранее, а не после его выхода. Так у новичка будет возможность ощутить, что его ждут на новом месте. Нужно проговорить все обязанности нового специалиста в команде, иначе есть вероятность оставить что-то без внимания и услышать фразу, что об этой функции не уведомляли. Менеджер по персоналу или руководитель должен встречаться один на один как можно чаще с новичком, чтобы обсудить все возникающие трудности в работе. Это дает возможность новому специалисту почувствовать поддержку. Нельзя уплотнять весь процесс онбординга до однодневного краткого интенсива. Это сильно перегружает и утомляет любого человека. Информацию нужно давать понемногу, по мере необходимости. Важно помнить, что участие в регулярных и приятных событиях компании помогает гораздо быстрее влиться в коллектив. Слайд 110 Во многих зарубежных компаниях есть HR[ЭйчАр]-практика onboarding buddies[онбординг баддис] – онбординг-приятелей, помогающих новичкам адаптироваться. Это довольно эффективный инструмент адаптации. Приятель – это тот, кто сотрудничает с новым специалистом на протяжении, например, первых двух месяцев. К функциям приятеля относят коммуникацию. Приятель поощряет открытое общение, помогает получить новичку всю необходимую для работы информацию и стимулирует его рабочий процесс. Онбординг-приятель должен быть примером, своего рода положительной ролевой моделью для нового сотрудника. Важен уровень мотивации приятеля – потому что такой настрой передается и новичку. Онбординг-приятель должен иметь опыт работы в команде, владеть актуальными навыками, чтобы передать их новичку. Что в свою очередь приятель будет ожидать от своего нового сотрудника? Он ожидает мотивацию, желание влиться в коллектив и узнать как можно больше полезной информации для выполнения своих функций. По какому принципу сотрудников компании назначают onboarding buddies[онбординг баддис] – онбординг-приятелями? Такие люди должны показывать качественную работу, терпеливо относиться к новичкам и их возможным промахам. Работой приятелей должна гордиться сама компания. Какие обязанности закреплены за онбординг-приятелем в Нью- Йоркском университете? Необходимо связаться и встретиться с новым сотрудником в первый день его работы. Желательно обедать с новым сотрудником хотя бы один раз в месяц. Быть для него своего рода ресурсом для получения информации о процедурах и культуре компании. Важно поддерживать открытое общение между новым сотрудником и приятелем, соблюдая конфиденциальность. Необходимо еженедельно проверять выполнение новым специалистом его задач. Такое общение продолжается примерно два месяца, и затем новичок адаптирован к полноценной работе в команде. Слайд 111 Каким образом организовать процесс онбординга для его эффективной реализации? Необходимо заранее информировать новичка о точной дате и времени выхода на работу. Рассказать об удобном маршруте, ближайшей парковке, принятом в команде дресс-коде. Целесообразно узнать о хобби и биографии нового сотрудника и произвести рассылку приветственного письма компании – это может увеличить вероятность быстрее найти людей с аналогичными интересами. Для специалиста предварительно готовят рабочее место, оборудованное всей необходимой оргтехникой. Для новичка создается корпоративная почта, производится рассылка всех необходимых писем. Присваивается учетная запись в основных платформах компании. Организуется список совещаний, в которых задействован новичок. Далее он вводится в курс проекта на регулярных митингах команды. Готовится список событий первой недели, высылается новичку. Планируется график презентаций и тренингов для введения в курс проекта. Можно сделать небольшой праздник, чтобы отметить первый рабочий день нового специалиста, представить его команде. Как может выглядеть первый день новичка в команде? Для нового специалиста организуется экскурсия по офису. Целесообразно показать, где находятся в офисе все необходимые канцелярские товары и оргтехника и т. п. В бухгалтерии и управлении по персоналу, если это крупная компания, проверяется весь пакет необходимых документов. Производится рассылка приветственного письма по внутренней сети. Организуется знакомство команды с новичком. Осуществляется обучение новичка работе с системами для видеоконференций. Показывается, как подключать проекторы, заказывать митинг-румы для встреч и совещаний. Новому специалисту предоставляется список задач, которые помогут приступить к реализации проекта. Новичок начнет заниматься именно тем, для чего его наняли. Это помогает быстрее влиться в жизнь команды. Слайд 112 Множество ошибок при онбординге можно избежать, особенно, если соблюдать все его этапы. При этом отличие компании, в которой новичок должен до всего дойти сам, и продуманной стратегией адаптации велика. Еще одним вариантом организации онбординга может быть компания English Dom[Инглиш Дом], обучающая английскому языку через интернет. Сначала нового сотрудника ожидает экскурсия по офису и знакомство с culture book[Калчэ бук], в которой есть вся информация о миссии, ценностях компании. В самом начале онбординга делят зоны ответственности менеджера по персоналу и руководителя. Что включено в список адаптации компании English Dom[Инглиш Дом]? Зона влияния эйчара подразумевает следующие действия. В первый день ставится задача эмоционально зажечь нового сотрудника, создать вау-эффект. Проводятся экскурсия по офису, знакомство с командой и culture book[Калчэ бук]. Организуется приветственный матч в настольный футбол/теннис. В течение первой недели проводится подключение к корпоративному чату и идет ознакомление с принципами работы компании. В конце недели проводится встреча новичка и менеджера по персоналу, проверяется усвоение новым специалистом принципов работы компании. На второй неделе эта встреча повторяется. Затем она же повторяется через месяц и два с момента начала работы. Цель этих встреч – узнать, как осуществляется адаптация специалиста в течение испытательного срока. В течение испытательного срока новичков приглашают на тренинги, проводимые руководителями разных отделов компании. На этих тренингах можно ближе узнать о том, что делают в других отделах, узнать других специалистов и их зонах ответственности. На протяжении первого квартала с момента начала работы для новичков проводятся вебинары, развивающие их личностные качества. В свою очередь зона ответственности руководителя при адаптации новичка подразумеваетпомощь в адаптации нового специалиста. В первый день проводятся знакомство с командой, согласование плана на первую неделю, планирование задач, согласование с новичком списка задач. Это помогает ему быстрей вовлечься и чувствовать свою причастность к процессам команды. На протяжении первой недели идет согласование планов и ожидаемых результатов на испытательный срок. Поддерживается обратная связь на протяжении первых двух месяцев испытательного срока. Слайд 113 Рассмотрим, как проходит процесс онбординга – адаптации специалистов в Google[Гугл]. Специалисты считают, что компания сумела повысить результативность от работы новичков примерно на 25 %. Экс-президент по персоналу в Google[Гугл] Ласло Бок написал книгу «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google[Гугл]». В ней он рассказал о проекте компании, разработанном для нахождения наилучшего способа повышения производительности. Проект компании – это электронное письмо, которое команда отправила менеджерам в воскресенье накануне первого дня работы нового сотрудника. Какие пункты были перечислены в этом письме? 1. Необходимо проговорить и обсудить функции и обязанности. 2. Далее находим новичку бадди – офисного приятеля из команды. 3. Занимаемся нетворкингом в команде – выстраиваем с новичком – нуглером – его сеть контактов. 4. Планируем встречи – митинги с нуглером на протяжении полугода хотя бы раз в месяц. 5. Поддерживаем открытое общение. Ласло Бок пишет, что результатом действия менеджеров по списку из этого письма стало то, что новички улучшили свою работу, стали показывать более эффективные результаты. В Goggle[Гугл] широко используются электронные инструменты для онбординга персонала. Для эффективной и быстрой коммуникации применяют Telegram[Телеграм], Slack[Слэк], WhatsApp[ВотсАп], Facebook Messenger[Фейсбук Мессенджер]. Проводятся опросы в информационных системах, например, Google Forms[Гугл Формс]. Учитывая, что геймеры – наиболее сплоченный коллектив, в компании предлагается поддерживать командный дух с помощью онлайн-игр, например, «Крокодил», «Мафия» и т. п. Слайд 114 Также для помощи в профессиональной и социальной адаптации новичкам в Google[Гугл] разработана специальная just in time[джаст ин тайм] – система оповещения. Цель данной программы – показать менеджерам, что они несут ответственность за процесс адаптации. Данная программа отправляет сообщения руководителям по электронной почте для напоминания им об их обязанностях по работе с новичками. Согласно напоминаниям этой программы, менеджеру надо обсудить с новичком его функции, помочь познакомиться с командой, наладить социальные связи, поддерживать политику открытых дверей. Новичок должен иметь возможность обратиться к наставнику, бадди – офисному приятелю или другому специалисту с вопросами по работе. Такая система онбординга помогает менеджерам поддерживать контакт с новыми сотрудниками, а новичкам обеспечивает перспективу и направление самостоятельного профессионального роста. В целом Google[Гугл] сформировал хорошо отлаженную систему трудоустройства. Специалисты по управлению персоналом считают, что этот опыт можно использовать как шаблон организации найма в других компаниях. Книга Ласло Бока «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google[Гугл]» отражает опыт 15 лет работы с персоналом в компании. В ней можно прочитать, как предоставить персоналу свободу, скорректировать жизнь компании и вывести ее в лидеры. Ласло Бок помогает советами, как изменить рабочее пространство офисов, увеличить мотивацию и улучшить жизнь компании. Базовый принцип, на котором выстраиваются все остальные правила работы в Гугл, можно сформулировать так: или ты воспринимаешь людей как хороших, или выбираешь верить, что они плохие. Если руководитель воспринимает нового человека как «хорошего», то он дает ему свободу творчества в рамках своих функций. Если люди «плохие» – то наращиваем бюрократический аппарат, контролируем любое действие. Ласло Бок уверен, что талантливых специалистов привлекают именно компании со свободным микроклиматом. Слайд 115 Еще одним положительным примером применения онбординга может быть всемирно известная компания «Лаборатория Касперского». Это компания, разрабатывающая системы защиты от компьютерных вирусов и различных киберугроз. Компания реализует свои проекты в более чем в 200 странах мира. Большая часть данной компании – это специалисты, работающие удаленно в сфере кибербезопасности, возраст примерно 30–35 лет. Работая не в офисе, специалист может почувствовать себя оторвано от общей командной жизни. Он может ощутить, что исключен из активного участия в жизни команды. Адаптация нового специалиста в компании, занимающейся программным обеспечением, долгий и ресурсоемкий процесс. В случае если человек не проходит процесс онбординга и покидает позицию, компания может понести затраты, равные от одной до трех месячных зарплат специалиста на этой должности. В 2019 году основным элементом процесса онбординга в «Лаборатории Касперского» было участие в «Академии продаж». Обучение продажам реализуется через тренинги, презентации, онлайн-обучение, геймификацию. Продолжительность – около полугода. Каждый специалист «Лаборатории Касперского» реализует собственный индивидуальный план, по которому отслеживается его прогресс. При этом в компании стараются не перегружать новичков излишней технической информацией. Все инструкции, обучающие материалы, нормативы проверяются на актуальность содержания. По опыту первого пробного выпуска «Академии продаж» большинство обученных специалистов, примерно 50 человек, остались работать в компании. Также для новичков проводится приветственная встреча в главном офисе, куда приезжают новые специалисты из различных городов региональной сети компании. В «Лаборатории Касперского» подчеркивают, что все этапы онбординга эффективны, если поддерживать обратную связь с новичками и работать по индивидуальному плану. Также следует соблюдать личные цели и ключевые результаты – OKR – Objectivesand Key Results [ОуКейА- Эбджэктиве энд киризалтс]. Слайд 116 Метод управления проектами OKR[ОуКейА] придумали в Intel [Интел], затем подхватили в Google[Гугл], LinkedIn[Линкедин], Uber[убер]. Он позволяет наладить взаимодействие командной и индивидуальной работы за счет приоритетности целей и показателей. При этом ставится адекватная планка для выполнения заданий. Если они выполнены не полностью, это не всегда означает, что сотрудники работали плохо. В компаниях Google[Гугл] и Uber[убер] приняты за базу 70 % желаемого результата. Тогда понимание того, что выполнение 70 % задания – уже результат, помогает снизить стресс от «недостижимости» целей. А возможность достичь стопроцентного результата помогает расширить зону комфорта специалиста. Отечественными специалистами рассматривается множество теоретических материалов об OKR[ОуКейА], однако по практическому применению пока мало материалов. OKR[ОуКейА] подразумевает разработку публичного набора целей Objectives[Эбджективс ] и ключевых результатов Results[ Ризалтс]. Цели, которые формулируются в команде, должны быть ценны как для проекта, так и для персонала. Цели вдохновляют команду на достижения. Основная часть целей разрабатывается руководством, но мнение рядовых членов команды тоже учитывается. Набор Objectives[Эбджективс] формулируется на основании иерархии: сначала идут цели компании, затем команды и, наконец, индивидуальные достижения. Ключевые результаты Results[ Ризалтс] – это признаки того, насколько команда достигла целей. Ключевые результаты определяет тоже команда. В чем преимущества метода OKR – Objectivesand Key Results [ОуКейА- Эбджэктиве энд киризалтс]? Результатом внедрения этой методики становится не единоразовый набор действий и не формальное следование правилам. Меняется мышление всех членов команды, улучшаются процессы адаптации и запускается процесс улучшения навыков. Слайд 117 |