Текст для электронного учебника. Тема Понятие команды проекта

• Название: Тема Понятие команды проекта
• Дата: 10.04.2022
• Размер: 2.15 Mb.
• Имя файла: Текст для электронного учебника.pdf
• Тип: Документы; #459350
• страница: 11 из 14

Тема 3.3. Качественные методы оценки результатов
деятельности команды проекта
Практически все методы оценки персонала можно разделить на количественные и качественные. Качественные методы исследований являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала.
К качественным методам оценки результатов деятельности команды проекта относится следующее.
 Матричный метод – сравниваются действительные качества сотрудника с комплектом необходимых качеств, используя матрицу. В столбцах и строчках указываются соответствующие качества и шкала оценивания. Данный метод позволяет наглядно выявить положительные и отрицательные стороны личности. После получения результатов не требуется дополнительная их расшифровка.
 Метод системы произвольных характеристик – отдел по управлению персоналом или руководитель определяют наилучшие результаты и наиболее проявляющиеся недостатки в работе, сопоставляют их и делают соответствующие выводы.
 Оценка выполнения задач – относится к самому легкому способу оценки. В устной или письменной форме описываются итоги работы сотрудника за определенное количество времени.
 Метод «360 градусов» – сотрудник оценивается по кругу – самим работником, коллегами, руководителем, клиентами и т. д.
 Групповая дискуссия – разговор работника с руководителем или экспертами о результатах его работы и перспективах.

 К качественным относятся следующие методы оценки: биографический метод, система устных и письменных характеристик, метод критических событий, метод эталона и др.
 Собеседование – благодаря ответам на поставленные вопросы оцениваются поведение и реакция, стрессоустойчивость сотрудника при его личном участии. В связи с тем, что собеседование зависит от настроения двух сторон, то может считаться не особенно надежным методом.
 Метод эталона – работник сравнивается с другим субъектом, который взят за эталон. Прост и нагляден в применении, но возникают сложности при создании правильного шаблона.
Слайд 168
Рассмотрим подробней основные методы оценки результатов деятельности команды проекта.
Биографический метод – работник оценивается по информации, которая берется из его биографии. Данный способ является простым и не требует особой подготовки, но не выявляет все данные о сотруднике. Может применяться во взаимодействии с другими методами.
Биографические данные получают двумя основными способами – с помощью анкет или использования биографических опросников.
Биографический метод позволяет в сокращенные сроки исследовать сотрудника, определить его уровень профессионализма, а также спрогнозировать его результаты. При использовании биографического метода работник проявляется наилучшим образом.
Однако возможен риск того, что полученные данные могут быть субъективными и неполными, а информация может устареть.
При использовании биографического метода следует придерживаться следующего алгоритма.
Следует выбрать источник биографической информации. Это могут быть следующие источники.

 Личное дело – совокупность документов, таких как трудовой договор, приказы о приеме на работу, премиях, объяснительные записки, приказы об увольнении и другие.
 Биографическая анкета – сотрудник отвечает на вопросы на основе воспоминаний своих исторических этапов жизни.
 Автобиография – человек последовательно описывает события из своей жизни.
 Собственноручная автобиография кандидата – написанная автобиография до собеседования по определенной инструкции. Данный вид оценки позволяет определить характер личности.
 Биографическое интервью – наиболее трудозатратный метод, но дающий наиболее полную характеристику о кандидате. Раскрываются отношение к жизни, стратегия развития, переживания человека.
Слайд 169
Также следует проанализировать и оценить полученный результат. При расшифровке данных необходимо учесть:

логичность выражений;

пояснение кандидатом возникновения различных ситуаций;

несоответствие фактов и высказываний.
Следует обратить внимание на сведения из детства кандидата, информацию об этапах его социализации (школа, вуз), частоту и причины смены места работы, способы проведения свободного времени, семейное положение. Большую роль может сыграть проверка достоверности описанных фактов (рекомендации, отзывы, официальные документы).
Рассмотрим пример.
Молодая женщина по имени Марина, 35 лет, разведена, дети отсутствуют, претендует на должность продавца. Продолжительное время не работала. В последний год работала начальником отдела продаж и исполняющим директором в строительной организации. В качестве причины увольнения указала, что менялись собственники и работа в данных

организациях ей не нравилась. В автобиографии в качестве хобби указала путешествия, различные виды спорта, рисование.
Анализ автобиографии выявил отрицательные моменты в трудовых отношениях Марины. За достаточно короткий промежуток времени женщина сменила сразу несколько организаций. Можно предположить, что занять соответствующие должности помогли родственные связи или знакомства.
Сокращения женщины говорят о наличии слабых навыков в управлении.
Наличие разнообразных хобби говорит о творческой составляющей женщины либо о поиске себя в жизни.
Слайд 170
Далее принимается решение о приеме кандидата на работу.
Следует учитывать особенности характера потенциального работника.
Специалисты в области управления персоналом выделяют следующие обозначения характера человека.

«Евгений Онегин» – человек, не желающий упорно и методично трудиться. Возможна корректировка такого характера при саморазвитии и под руководством опытного психолога.

«Высокомерный творец» – отличный профессионал, но часто спорит с начальником, считая его глупым человеком. Такому сотруднику противопоказана работа в команде, так как к коллегам относится пренебрежительно. Приветствуется работа в одиночестве с минимальным общением.

«Гадкий утенок» – работник трудится с полной отдачей и не возражает против дополнительной работы, а также пренебрежительного отношения. От карьерного роста отказывается, так как не уверен в своих силах. Руководителю необходимо хвалить такого работника как можно чаще и следить, чтобы другие не сваливали на него свою работу.

«Творческий сноб» – данному работнику требуется привыкание к работе и коллективу. В случае адаптации кандидат находится продолжительное время в одной должности и имеет доброжелательные

отношения с коллективом. Однако такому сотруднику трудно общаться с новыми людьми и вести переговоры с клиентами.

«Раболепствующий тиран» – при первом знакомстве сотрудник представляется скромным и приятным. В дальнейшей работе в условиях стресса становится резким. Перед начальником унижается, а над подчиненными издевается. Возможна также обратная ситуация. Чтобы возникал и сохранялся интерес к трудовой деятельности, такого сотрудника требуется постоянно увлекать процессом.
Таким образом, к каждому сотруднику требуется найти свой подход, чтобы он в дальнейшем показывал наилучшие результаты.
Слайд 171
Качественный метод оценки «360 градусов» является наилучшим в мировой управленческой и HR[Эйч-ар]-практике.
Метод оценки «360 градусов» позволяет получить детальную карту мнений о совместной работе и неформальном взаимодействии со стороны коллег из своего и смежных подразделений, подчиненных, руководителя.
Формирует культуру обратной связи в коллективе (умение давать и принимать обратную связь). Заполняет пробелы в латентной неформальной коммуникации и позволяет сотруднику свериться с окружающей реальностью и выстроить планы развития.
Преимущества и дополнительные эффекты обратной связи
«360 градусов» следующие.
 Позволяет наилучшим образом планировать цели развития и обучение сотрудника, выбрать для него оптимальный стиль руководства.
 Методика основана на фактических проявлениях управленческой грамотности.
 Мощный стимул для развития и формирования ценности активного саморазвития на предприятии.
 Оптимизация климата внутри компании или команды.
 Повышение надежности выбора (особенно в случае сомнения).

 Изменение имиджа руководителя.
 Доказать сотрудникам, что их мнение важно для управления.
Следует отметить, что метод «360 градусов» – это в первую очередь обратная связь для повышения эффективности обучения и развития.
Не рекомендуется использовать только результаты обратной связи
«360 градусов»:
– для оценки возможностей кандидата;
– в управлении кадровыми перестановками (увольнение, кадровый резерв, продвижение);
– для определения размера вознаграждения.
Слайд 172
Как определить готовность компании к обратной связи?
1. Необходима готовность высшего руководства к развитию культуры обратной связи в компании.
2. Провести экспресс-мониторинг, включающий исследование уровня корпоративной культуры и базовых принципов взаимодействия в подразделениях и между подразделениями.
3. Определить список подразделений, готовых для пилотного старта проекта.
Основные этапы опроса «360 градусов» можно представить в виде нескольких блоков с последовательными шагами.
К первому блоку «Организация мероприятия опроса “360 градусов”» входят следующие шаги.
Шаг 1 «Создание критериев обратной связи».
Шаг 2 «Составление опросников».
Шаг 3 «Формирование списка кандидатов, планирующих пройти опрос».
Второй блок «Оповещение» и шаг 4 «Распространение информации о планировании проведения опроса».
Третий блок «Прохождение опроса» и шаг 5 «Опрос сотрудников».

Четвертый блок «Получение и анализ результативных данных».
Шаг 6 «Исследование результатов и подготовка отчетов».
Шаг 7 «Осуществление обратной связи».
Шаг 8 «Формирование индивидуальной траектории развития».
Выбирая критерии обратной связи, важно думать об использовании результатов опроса. Хорошие критерии:
– содержат качества, отличающие лучших сотрудников от средних и неуспешных;
– позволяют получить комплексную обратную связь, рассмотреть все значимые для сотрудника области поведения;
– достаточно лаконично и конкретно описывают поведение сотрудника.
Основные и дополнительные критерии включают оценку компетенций или ценностей, оценку деструкторов и оценку отношений.
Слайд 173
При формировании опросников следует учитывать некоторые особенности.
Если вопросов много и они достаточно сложные, кандидаты устают отвечать и начинают формально проходить опрос. Это приводит к снижению достоверности ответов.
Важно внимательно анализировать ответы на вопросы, представляющие собой утверждения. В них включаются все компетенции, которые подлежат оценке. Чем важнее компетенция, тем больше должно быть в анкете вопросов, раскрывающих ее. Все вопросы должны быть понятными и должны употребляться простые термины.
Так, в вопросе-утверждении «Толерантны ли вы к людям?» не все опрашиваемые понимают значение понятия «толерантность».
В вопросах-утверждениях не следует применять в ответах крайних формулировок, например, «никогда», «всегда» и т. д. На них затруднительно ответить объективно и однозначно, проявляется неискренность.

Рекомендуется также использовать вопросы-перевертыши. Как правило, для оценки сотрудника выбираются одинаковые ответы, отвечают формально и не задумываются над вопросами. В целях исключения данного факта целесообразно добавить вопросы с вариантом ответа «Никогда себя так не проявляет».
Можно также применять дублирующие вопросы. Подразумевается, что два или три вопроса имеют одинаковый смысл, но сформулированы по- разному. Рядом такие вопросы не должны располагаться.
Ответы в опроснике оцениваются по балльной системе. Рекомендуется использовать небольшое количество баллов (не более шести баллов), чтобы отвечающему не запутаться.
Кроме шкалы с баллами, следует внести графу «Не располагаю данными», так как один коллега может не видеть проявления всех качеств в оцениваемом сотруднике. При расчете среднего балла данная графа не принимается.
Слайд 174
Для упрощения и ускорения процесса согласования списка респондентов можно использовать следующие подходы:
– автоматически сформировать списки из структуры компании и задавать критерии по количеству респондентов в каждой категории;
– дать возможность сотрудникам самостоятельно выбрать оцениваемых или респондентов (на основе базовых списков);
– дать возможность руководителям утвердить списки по своим подчиненным;
– дать возможность кураторам управлять списками по оцениваемым в своей зоне ответственности.
При согласовании списка респондентов следует придерживаться следующих правил.

1. Планировать время: среднее время согласования списка респондентов в крупной компании – 2–3 недели. Как правило, за это время штатное расписание и структура компании успевают измениться.
2. Соблюдать баланс полноты списков и нагрузки на сотрудников.
Практически никогда 100 % респондентов не заполняют опросники:
– если минимизировать количество респондентов, по части оцениваемых могут получиться неполные отчеты;
– слишком большое количество респондентов на каждого оцениваемого приведет к избыточной нагрузке на сотрудников.
3. Правильно выбирать респондентов. У респондентов должен быть опыт рабочего взаимодействия с оцениваемыми. Если в списках у сотрудника будет много незнакомых людей, это может вызвать недоверие к процедуре опроса.
Для проведения качественного опроса на этапе «Оповещение» и распространения информации о планировании проведения опроса всем участникам следует рассказать:

с какой целью необходимо провести опрос методом «360 градусов»;

кто и как будет пользоваться результатами опроса;

кому будут предоставлены индивидуальные отчеты;

будет ли опрос анонимным и каким образом это будет достигаться.
Слайд 175
По итогам оценки методом «360 градусов» выявляются определенные зоны развития.
Зона А – сотрудник себя оценивает выше, чем его коллеги.
Зона Б – сотрудник себя оценивает ниже, чем его коллеги.
Зона В – высокие и низкие оценки.
Зона Г – одинаковые компетенции оцениваются по-разному у оценивающих на различных уровнях.
Так, при наличии зон А и Б выясняются причины расхождений у руководителей и подчиненных. Видимо, сам сотрудник не видит себя со

стороны и ему рекомендуется сравнить себя с коллегой-эталоном, который обладает всеми необходимыми компетенциями в определенной сфере деятельности.
При ситуации В – выявляются сильные и слабые стороны сотрудника, а также реакции на него окружающих.
Наличие зоны Г является наиболее важной. Определяется причина расхождений, что позволяет сотруднику и руководителю проанализировать и внести корректировки в свое поведение. Руководителю следует сделать акцент на достоинствах сотрудника.
По результатам опроса необходимо правильно провести процедуру обратной связи.
Как правило, обратная связь дается руководителем, внутренним сотрудником по управлению персоналом либо сторонним экспертом.
Возможен формат отчета обратной связи по видеосвязи.
Отчет должен быть простым и понятным. Слишком длинный и детальный отчет делает процедуру скучной и неинтересной для участников.
Руководителям зачастую бывает непросто сформировать планы развития по каждому своему подчиненному. Удачным решением может стать библиотека развивающих действий.
В соответствии с оцениваемыми индикаторами формируются рекомендации по различным методам развития.
К каждому отчету прикладывается перечень развивающих действий по наиболее критичным зонам.
Руководителю остаётся выбрать наиболее важные методы развития для подчиненного.
Таким образом, обратная связь «360 градусов» – универсальный систематический сбор информации о работе сотрудника, получаемой от других сотрудников, заинтересованных в его работе и имеющих опыт взаимодействия с ним.
Слайд 176

С целью проведения опросов «360 градусов» дистанционно была разработана система LINKIS
[
Линкис] (ЭКОПСИ) – специализированная онлайн-система.
К особенностям удаленного предоставления персональной обратной связи «360 градусов» можно отнести следующие правила.

Выслать персональный отчет сотруднику накануне встречи.

Подготовить для себя удобное место без лишнего шума. Проверить заранее наушники и микрофон (плохое качество звука может сильно мешать в процессе).

Попросить собеседника проверить связь и настроить компьютер
(телефон).

Попросить сотрудника сфокусироваться на обсуждении результатов
(не отвлекаться на почту и мессенджеры).

В связи с тем, что связь периодически пропадает, повторять информацию и удостоверяться, хорошо ли человек слышит, просить его сигнализировать, если что-то непонятно или звучит нечетко.
Встречу по результатам опроса «360 градусов» можно проводить и по телефону (без видео). Но эффективнее будет использовать видеоканал
(причем важно, чтобы картинка была крупной – поэтому бывает проще не транслировать отчет, а открыть его на втором экране либо на второй половине экрана или распечатать его).
Проверить, достаточно ли света в кадре, хорошо ли все видно.
Безусловно, живое общение лучше и контакт устанавливается легче.
Удобнее фокусировать внимание собеседника на конкретных цифрах и строчках отчета. Тем не менее онлайн-формат имеет свои плюсы: экономия времени на дорогу, гибкость в планировании встречи и т. д.
Технические моменты неизбежно занимают дополнительное время, требуют дополнительной координации. Обсуждение и настройка канала связи – отдельный пункт в подготовке к беседе.
Слайд 177

Метод групповых дискуссий представляет собой описание конкретной ситуации или случая в какой-либо профессиональной сфере: социальной, экономической, технической и т. д. Как правило, кейс и объект дискуссии содержат не просто описание, но и некую проблему, конфликт или противоречие и строятся на реальных фактах.
За короткий промежуток времени участники успевают не только обсудить тему, но и показать свою уверенность, лидерские качества, способность работать в команде, выслушивать мнение других и, конечно, компетентность во многих вопросах.
Какие качества кандидатов можно проанализировать через метод групповых дискуссий?
Коммуникативные навыки: для привлечения внимания придется применять и вербальные, и невербальные навыки общения, уметь кратко и интересно сформулировать свою точку зрения, обладать поставленной речью.
Убеждение: умение склонить на свою сторону как можно большее число оппонентов.
Логика: формулирование и обоснование своей точки зрения, компиляция и анализ своих и чужих знаний.
Работа в команде: умение выслушивать чужое мнение и видоизменять свое в зависимости от новых фактов.
Лидерские качества: не просто принимать активное участие в дискуссии, но и стать ее модератором.
Существует четыре разновидности тем для проведения дискуссии: профессиональные, актуальные, социальные и абстрактные. В зависимости от поставленных целей можно выбрать соответствующую категорию.
Актуальные и социальные темы обычно имеют большую остроту и вызывают самое активное обсуждение.
Для успешного применения метода групповой дискуссии необходимо учитывать ряд правил.

1. Выбирать наиболее актуальные темы.
2. Выбирать темы по компетенциям, чтобы оценить знания кандидатов в сфере вакантной должности.
3. Определить аспекты, по которым будет отслеживаться эффективность.
4. Составить чек-лист для каждого кандидата, где делать пометки о его качествах и умениях.
Слайд 178
Выделяются различные форматы групповых дискуссий.
Панельная дискуссия предполагает, что участники делятся на маленькие подгруппы, в составе которых и обсуждают заданную тему. Затем представители всех подгрупп собираются вместе и отстаивают точку зрения подгруппы.
Дискуссия-аквариум: в центре комнаты находятся «рыбы», которые открыто обсуждают тему. «Рыбаки» наблюдают за процессом, но в любой момент могут присоединиться к какой-то «рыбе», встать рядом и дополнить ее точку зрения, аргументировать ее, если согласны.
Дебаты: дискуссия, при которой возможно только согласие или несогласие с заданной темой. Разделив участников на «согласных» и
«несогласных» – необязательно в зависимости от их мнения, модератор дает время на обсуждение и сбор аргументов. В дальнейшем от лица обеих групп выступает лидер, а ее команда может передавать ему записки с дополнительными аргументами или контраргументами.
Круглый стол: участники открыто обсуждают вопрос. Главная задача – рассмотреть все точки зрения, проанализировать все аспекты данной темы.
Ролевая дискуссия: когда участникам заранее раздаются карточки с их точкой зрения или ролью. В результате анализируется гибкость мышления кандидата.
Для выявления ораторских, командных и профессиональных навыков можно использовать следующие вопросы.


Влияние новых технологий на вашу работу?

Аутсорсинг в компаниях – за или против?

Нет фактов – есть только мнения?

Будущее вашей профессии?
Слайд 179
Современным типом оценки персонала является оценочный экспресс.
В каких случаях необходимо использовать данный способ?
Во-первых, когда необходимо понять и узнать сотрудника: если есть сомнение про соответствие человека уже занимаемой им должности или надо проверить сотрудника перед назначением на ответственную должность, а также нужно грамотно сформировать команду проекта.
Во-вторых, понять работнику себя – оценить, что есть и чего не хватает, чтобы претендовать на конкретную ответственную должность.
Следовательно, оценочный экспресс выбирается, если:
– компании надо оценить несколько человек, а фокусы оценки для каждого из них свои;
– нужны ответы на конкретные вопросы, а не оценка по универсальной модели компетенций;
– нужно проверить, как кандидат/сотрудник справляется с определенным типом задач;
– человек хочет пройти независимую оценку и получить ответы на значимые для себя вопросы.
При помощи оценочного экспресса оцениваются:
– роли, специфичные для конкретной должности;
– масштаб личности – горизонт планирования, жизненный тонус, решительность и обучаемость;
– особенности мотивации – основные драйверы и лояльность.
Выделяются ключевые вызовы должности или, другими словами, роли, специфичные для конкретной должности.
Администратор – внедряет регулярные процедуры управления.

Аналитик – готовит сложные аналитические документы.
Оптимизатор – на постоянной основе занят повышением эффективности процессов.
Деятель – самостоятельно выполняет большой объем работы в стабильной среде.
Интегратор – соединяет людей, задачи и ресурсы.
Предприниматель – придумывает и внедряет новые бизнес-решения.
Наставник – способствует раскрытию потенциала сотрудников.
Коммуникатор – представляет компанию вовне: продает, ведет переговоры, обеспечивает защиту.
Комиссар – вдохновляет коллектив новыми сложными целями.
Слайд 180
Каждой роли присуще содержательное наполнение. Рассмотрим на примере.
Так, если выбирается роль «администратор», в качестве оцениваемого критерия будет выступать четкое мышление, и требуется ответить на вопрос: способен ли он мыслить четко, просто, выделять причины и следствия?
Также для роли «администратор» оцениваемым критерием является управление исполнением, которое подразумевает умение организовать деятельность людей для решения конкретных задач.
Для роли «предприниматель» оцениваются творческое мышление и управление изменениями. Соответственно, предполагается ответ на вопросы: сможет ли он придумать новые интересные для нас идеи? Сможет ли он вовлечь сотрудников в изменения?
Роль «наставник» включает такие оцениваемые критерии, как понимание людей с ответом на вопрос: умеет ли верно оценивать ресурсы и ограничения сотрудников? А также критерий развития с ответом на вопрос: владеет ли инструментами развития людей (обратная связь, коучинг и т. д.)?
Следует отметить, что ролей может быть несколько и человек может совмещать их.

Этапы пути следующие.
1. На специальной платформе клиенту следует сформировать заявку для каждого оцениваемого:
– выбрать роли и указать вопросы, на которые хотите получить ответ;
– определить, нужно ли оценивать масштаб личности и/или особенности мотивации и по каким критериям;
– в случае возникновения особых требований обозначить этот пункт.
После выбора всех необходимых опций автоматически произойдет расчет стоимости оценки одного человека.
2. Маршрут оцениваемого – создание маршрутного листа для каждого оцениваемого (количество «станций» определяется заявкой), прохождение маршрута. Длительность: 4–7 часов в течение 1 дня. Маршрут у каждого участника свой. Маршрутный лист может включать тест, опросник, интервью, кейсы и т. д.
3. Подготовка итогового отчета и предоставление его заказчику.
Слайд 181