анализ затрат. КУРСОВАЯ РАБОТА. Система и методы калькулирования затрат

• Название: Система и методы калькулирования затрат
• Анкор: анализ затрат
• Дата: 15.02.2023
• Размер: 205.33 Kb.
• Имя файла: КУРСОВАЯ РАБОТА.docx
• Тип: Курсовая; #939374
• страница: 4 из 7

ГЛАВА 2. СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ КАЛЬКУЛИРОВАНИЯ ЗАТРАТ

2.1. Уровни системы калькулирования затрат на предприятии

Слово «калькуляция» означает вычисление себестоимости продукции. В экономической литературе калькулирование определяется как исчисление величины затрат, приходящихся на единицу (выпуск) продукции. В процессе калькулирования соизмеряются затраты на производство с количеством выпущенной продукции и определяется себестоимость единицы продукции.

Задача калькулирования – определить издержки, которые приходятся на единицу продукции, заказа, услуги, работы, предназначенные для продажи, а также внутреннего потребления.

На рисунке 2 представлены виды калькулирования в зависимости от целей. Все они отражают расходы на производство и реализацию единицы конкретного вида продукции в разрезе калькуляционных статей.



Рис. 2. Виды калькулирования

Плановая калькуляция составляется на плановый период на основе действующих на начало периода норм и смет.

Сметная калькуляция рассчитывается при проектировании новых производств и конструировании вновь осваиваемых изделий при отсутствии норм расхода.

Фактическая (отчетная) калькуляция отражает совокупность всех затрат на производство и реализацию продукции. Она используется для контроля за выполнением плановых заданий по снижению себестоимости различных видов продукции, а также для анализа и динамики себестоимости.

Калькулирование позволяет изучить себестоимость полученных в процессе производства конкретных продуктов.

2.2. Методы калькулирования затрат на предприятии

Необходимость управления затратами организации вытекает непосредственно из той роли, которую они играют в экономике предприятия, а именно из их прямого участия в формировании прибыли компании. Поэтому прибыль и является основным условием конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет ему осуществлять расширенное воспроизводство и реализовывать социальную функцию.

Именно потенциал прибыльности, определенный не в малой мере способностью предприятия контролировать свои затраты, характеризует ценность организации и эффективность оперативного управления. А в современных условиях самым действенным способом управления прибылью и повышения конкурентоспособности предприятия является формирование эффективной системы управления затратами [32].

Система управления затратами (СУЗ) представляет собой процесс, последовательно реализующий основные функции управления, которые тесно взаимосвязаны друг с другом и способствуют минимизации и оптимизации затрат [10, C. 24]. В связи с этим он состоит из планирования затрат, их учета и анализа, а также мотивации и контроля затрат, данные функции объединяются связующими процессами коммуникации и принятия решений.

Планирование затрат является наиболее трудоемким процессом, который проводится в каждой организации. Позволяет планировать затраты на единицу продукции, а также по их статьям и элементам.

Учет и анализ затрат дает возможность выработать плановые решения на предстоящий период, осуществляет оценку эффективности использования имеющихся у предприятия ресурсов и выявляет резервы снижения затрат.

Мотивация в процессе управления затратами - это мероприятия, воздействующие на участников производства, которые побуждают сотрудников соблюдать установленные в плане величины затрат и искать возможные пути их снижения.

Плановый и фактический контроль при управлении затратами выявляет отклонения и их причины, обеспечивая тем самым обратную связь. План затрат выступает в роли инструмента контроля, на его основе задаются пределы ответственности и полномочий руководителей нижестоящих должностей, а также при помощи анализа отклонений оценивается эффективность рабочего процесса и качество планирования в целом.

Задачи системы управления затратами при осуществлении финансовохозяйственной деятельности заключаются в обосновании затрат предприятия по всем его направлениям (затраты на сырье и материалы, на персонал, на обслуживание зданий и оборудования, на продвижение выпускаемых товаров и т.д.), определении экономических последствий в случае возможных отклонений от разработанного плана и принятии эффективных управленческих решений [13, C. 146].

Система управления затратами на предприятиях включает в себя практику применения различных методов, которые по своей сущности довольно разнообразны и могут быть использованы как в оперативном, так и в стратегическом управлении. На их выбор, прежде всего, оказывают влияние цели, которые ставит перед собой руководство компании, и наличие необходимых условий и ресурсов для реализации данных методов. Исходя из этого, в российской практике самыми распространенными методами учета затрат и калькулирования себестоимости являются: позаказный, попередельный, попроцессный и нормативный методы калькулирования себестоимости.

В позаказном методе объектом учета затрат выступают отдельные заказы. В связи с этим переменные издержки полностью переносят свою стоимость на заказы, а постоянные распределяются пропорционально принятой базе по отдельным заказам.

Применяется как при единичном, так и при серийном производстве сложных изделий, а также в случае осуществления опытных, экспериментальных, ремонтных и прочих схожих работ.

Преимуществом является оценка эффективности выполнения всех заказов и выявление рентабельности по отдельным заказам, а также в целом по процессу. Недостаток заключается в том, что по данному методу фактическую себестоимость можно определить только после завершения выполнения заказа, а также контроль над уровнем затрат не осуществляется.

Попередельный - затраты суммируются по переделам. Применяется в производственных процессах с последовательной переработкой изначального сырья и в случае комплексного использования сырья. Сущность заключается в калькулировании себестоимости продуктов каждого передела, однако могут возникнуть сложности при оценке стоимости незавершенного производства.

Попроцессный метод предусматривает отдельный учет затрат по каждому технологическому этапу, цеху, участку и другим центрам возникновения затрат. Позволяет подсчитывать каждую единицу продукции, которая получена в различных производственных процессах, при применении этого метода определение затрат является более экономичным, хотя их усреднение может привести к неточностям в расчетах (в случае неоднородности выпускаемой продукции).

Используется на предприятиях с коротким производственным циклом, при отсутствии или незначительных объемах незавершенного производства и в условиях ограниченной номенклатуры товаров.

При нормативном методе определяются нормы по расходу материальных ресурсов при производстве отдельного вида продукции, данные нормы являются нормативными калькуляциями по товарам. Может применяться на любых предприятиях.

Положительным моментом этого метода является получение информации о себестоимости по каждой единице продукции и в связи с этим определение оптимального объема и цены продаж, а отрицательным – невозможность достижения абсолютной точности при расчетах себестоимости заказов и отдельных видов товаров [8, C. 83].

Тем не менее, при нынешних нестабильных экономических условиях множество российских предприятий начинают внедрять международные стандарты и приемы управления затратами. Наибольшее распространение получили следующие методы управления затратами: директ-костинг, стандарткост, CVP-анализ, контроллинг, бенчмаркинг и общая система управления затратами (ABC-метод).

Директ-костинг - это система, которая исчисляет переменные издержки, то есть она не включает в себестоимость продукции постоянные накладные расходы, так как их относят на счет прибылей и убытков того периода, в котором они произошли. Для применения этого метода необходимо разделять затраты предприятия на постоянные и переменные.

Основным его достоинством считается, что на основе информации, полученной в результате применения этой системы, руководство компании может осуществлять оперативные управленческие решения. Тем самым позволяя снижать цены на выпускаемую продукцию. Сложности определения постоянных расходов являются единственным недостатком этого метода.

В России схожего этой системе метода не существует, но, тем не менее, с 1995 года в законодательстве с целью приближения нашей страны к общемировым стандартам в области бухгалтерского учета стали применяться некоторые ее элементы.

Система стандарт-кост является методом нормативного определения затрат, то есть она учитывает затраты на основе нормативов с целью управления по отклонениям. Сущность данного метода: разработанные до начала производственного процесса нормы являются основой для составления стандартных калькуляций, таким образом предварительно устанавливается себестоимость выпускаемой продукции, а далее учитываются фактические затраты, с выделением отклонений от принятых норм.

Основной задачей «стандарт-коста» является учет потерь и отклонений в прибыли организации, а также приведение реальных затрат в соответствие принятым нормам, опираясь на умелое управление руководителя. К недостаткам метода можно отнести то, что в рыночных условиях существуют трудности в определении стандартов и нормативов, а также медленное адаптирование к внедряемым инновациям.

В России на основе данной системы разработали упомянутый выше нормативный метод, у которого имеются свои особенности. В целях определения сходства и различий этих двух методов их можно сгруппировать по направлениям, представленным в таблице 2 [8, C. 84].

Таблица 2

Сравнение системы «стандарт-кост» с нормативным методом учета затрат

Объекты сравнения	«Стандарт-кост»	Нормативный метод
Учет изменений норм	Текущий учет изменений норм не ведется.	Ведется в области определения причин и инициаторов.
Учет отклонений прямых расходов от норм	Отклонения документируются и относятся на виновных лиц и финансовые результаты.	Отклонения документируются и относятся на виновных лиц и финансовые результаты.

Окончание табл.2

Учет отклонений косвенных расходов от норм	Косвенные расходы относятся на себестоимость в пределах норм, отклонения выявляются с учетом объемов производства и относятся на финансовые результаты организации.	Косвенные расходы относятся на себестоимость в сумме фактически произведенных затрат, отклонения относятся на издержки производства организации.
Степень регламентации	Система не регламентируется, отсутствует единая методика установления стандартов и ведения учетных регистров.	Регламентируется, разработаны общие и отраслевые стандарты и нормы.
Варианты ведения учета	Учет затрат, выпуска продукции и незавершенного производства ведется по стандартной себестоимости. Затраты на производство учитываются по фактическим расходам, а выпуск продукции - по нормативным, остаток незавершенного производства - по стандартам с учетом отклонений.	Незавершенное производство и выпуск продукции оцениваются по нормам на начало года, а в текущем учете выделяются отклонения от норм и плана. Все расходы учитываются по текущим нормам.

Главным отличием американской системы «стандарт-кост» от отечественного нормативного метода является частота изменения норм и, как следствие, корректировка начальной формулы для расчета себестоимости произведенной продукции.

Данный подход позволил получить эффективный инструмент предупреждающего контроля и экономии затрат ещё на стадии проектирования.

Отличие таргет-костинга от традиционных способов ценообразования заключается в том, что себестоимость продукта рассчитывается, исходя из заранее установленной цены реализации. Эту цену позволяют определить маркетинговые исследования, поэтому можно говорить о том, что фактически она является ожидаемой рыночной ценой изделия.

Целевую себестоимость продукта можно определить следующим образом: из ожидаемой рыночной цены вычитается та сумма прибыли, которую хочет получить компания. После этого все участники технологического процесса, начиная от руководителей и заканчивая простыми рабочими, занимаются проектированием и изготовлением такого изделия, которое будет соответствовать целевой себестоимости [12,C.88].

CVP-анализ или анализ точки безубыточности - предполагает соотношение трех элементов: затрат организации, доходов от реализованных товаров и получаемой прибыли. Сопоставляя эти величины, определяется выручка от реализации, которая при постоянных и переменных затратах на единицу произведенного товара сможет обеспечить безубыточность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Необходимым условием применения данного метода являетсясоблюдение следующей системы допущений:

1. 
   обоснованное распределение издержек на постоянную и переменную части;
   
2. 
   сохранение неизменных цен на производимые товары и используемые производственные ресурсы;
   
3. 
   производство постоянного ассортимента продукции;
   
4. 
   объемы выпуска примерно равны объему реализации;
   
5. 
   выручка от реализации прямо пропорционально зависит от объема произведенной продукции;
   
6. 
   эффективность деятельности организации остается на неизменном уровне.
   

Контроллинг может включать в себя принципы директ-костинга, стандарт-коста и других аналогичных методов. Поскольку контроллинг неограничен только обеспечением контроля затрат (это функция стандарткоста), он осуществляет контроль рентабельности выпускаемой и реализованной продукции (чем в основном занимается директ-костинг), а также обеспечивает достижение целей предприятия.

Данный термин можно трактовать с двух сторон - как философию и как инструмент:

1. 
   Под контроллингом как философии понимается образ видения руководителя, ориентированный на рациональное распределение ресурсов предприятия и его развитие в будущем.
   
2. 
   Контроллинг как инструмент направлен на реализацию поставленных целей, к тому же является интегрированной системой информационно - аналитической и методической поддержки руководителя при формировании планов развития организации, помогает осуществлять контроль и анализ, а также принимать управленческие решения по каждой функциональной сфере деятельности компании.
   

Задачей контроллинга является системно - интегрированная информационная, аналитическая, инструментальная и методическая поддержка руководителей для создания условий долгосрочного функционирования и развития организации.

Бенчмаркинг – это метод, основанный на скрупулезном анализе чужого опыта, с внедрением лучших наработок, целью которого становится оптимизация и повышение эффективности собственного бизнеса [21].

Для сравнения со своими процессами (или продуктами) выбирается компания, занимающая лидирующие позиции в том или ином вопросе. Однако не обязательно выбирать прямых конкурентов, чтобы провести бенчмаркинг. Для сравнения может выбираться компания из другой сферы деятельности, или работающая с другой группой потребителей.

Главной особенностью бенчмаркинга как подхода является адаптация принципов, которые используются в более успешных компаниях. Если просто перенять чужие подходы, то они не дадут нужных результатов, так как не окажется не учтенной специфика исходной структуры.

Одним из примеров классической методики анализа и внедрения считается опыт корпорации «XEROX». В ходе анализа эффективности других компаний «XEROX» изменила порядок складирования готовой продукции, запустила двухуровневую дистрибуцию (кстати, впервые именно в России), ускорила сборку изделий на участках, где требовался ручной труд и т.п. Изучение и внедрение лучших наработок многих компаний обеспечило «XEROX» конкурентными преимуществами.

Еще одним показательным примером являются эталонные сравнения, проведенные компанией «Ford». Бенчмаркинг проводился в девяностых годах с целью поднять пошатнувшиеся позиции компании. Было проведено глобальное исследование более 50 моделей автомобилей с целью изучения их преимуществ и предпочтений потребителей. Определили по каждому привлекательному свойству лучший автомобиль в классе, чтобы достичь аналогичных показателей и даже превзойти их. Результатом стал выпуск автомобиля «Taurus», который назвали автомобилем года. Но через некоторое время «Taurus» утратил свои позиции, отклонившись в процессе доработок от первоначальной концепции. Это доказало руководителям «Ford», что бенчмаркинг является процессом постоянным и непрерывным, а не является одноразовым мероприятием.

Метод ABC позволяет распределять ресурсы компании по степени их важности. Он рассматривает всю производственно-финансовую деятельность организации в виде процессов или рабочих операций. Затраты предприятия в течение периода или затраты на производство определенного вида продукции определяются, исходя из затрат возникающих от осуществления соответствующих процессов и операций.

Метод АВС основывается на законе Парето, который утверждает, что 20% ассортиментных позиций приносят 80% прибыли. Результат ABC-анализа – это группировка расходов по степени их влияния на прибыль компании. Для применения данного метода необходимо определить все виды деятельности и операции по ним, расширить существующую систему бухгалтерского учета, а также вложить денежные средства в дополнительное обучение сотрудников компании.

Преимущества этой системы в том, что ее применение не искажает себестоимость продукции, она обеспечивает руководство более полной, надежной и своевременной информацией принятия решений в сфере управления затратами. А также метод ABC позволяет сосредоточить свое внимание на потребителях, оценить всю деятельность организации и определить, какие ее направления увеличивают себестоимость продукции, а какие нет.

К недостаткам ABC-анализа относятся:

1. 
   сложность и дороговизна внедрения учетной системы;
   
2. 
   данный метод требует беспрекословного соблюдения всех его положений, а также от него не следует ожидать мгновенных результатов, так как система ориентирована на долгосрочную перспективу;
   
3. 
   система ABC-анализа зачастую не соответствует стандартам МСФО, изза этого большинство организаций могут использовать ABC только для внутренних целей;
   
4. 
   сложности в интерпретации результатов анализа, руководитель для повышения прибыли может увеличивать производство зрелых товаров, одновременно отказываясь от новых более рентабельных продуктов.
   

Таким образом, в рассмотренных методах текущего и стратегического управления затратами важно принимать во внимание затратообразующие факторы, которые необходимо рассматривать в их взаимосвязи и взаимовлиянии.

Такая информация о затратообразующих факторах и степени их влияния на величину расходов предприятия, а также зависимостей между ними, путем воздействия на факторы формирования затрат, оказывает в долгосрочной перспективе управленческое влияние на всю величину и общее количество затрат предприятия.

Подводя итог всему вышесказанному, в качестве отечественного примера можно рассмотреть процессно-ориентированную систему управления затратами АО "Новороссийский судоремонтный завод".

Процессно-ориентированный подход наиболее важной целью ставит управление затратами на всех этапах производственного цикла, а разделение системы на отдельные процессы позволяет эффективно реализовывать установленные управленческие задачи [17, C. 346].

А также положительным моментом является незначительное количество накладных расходов в структуре затрат, которые мало поддаются управленческому воздействию из-за специфики деятельности судоремонтных организаций. Отдельно стоит выделить еженедельное получение учетных данных и быстроту расчета стоимости заказов.

В заключение необходимо отметить, что используемая процессноориентированная система управления затратами, комплексно реализует функции контроля, планирования, организации управления, учета и мониторинга затрат. Данная система построена на базе управленческого учета, который включает в себя методики формирования и распределения затрат, являющиеся источниками необходимой информации для эффективного управления затратами на предприятии.

В качестве зарубежного опыта внедрения системы управления затратами можно рассмотреть применение системы таргет-костинг в корпорации «Chrysler», которая одной из первых заимствовала японский опыт и добилась значительных успехов.

В 1990 году «Chrysler» оказалась в трудной финансовой ситуации. Прибыль падала, выручка от продаж уменьшалась, а рыночная стоимость акций снизилась до 10 долл. за одну акцию. В это же время автомобильная индустрия Японии развивалась очень динамично, а японские компании активно проникали на американский рынок [12, C. 90].

Руководство «Chrysler» решило, что настало время для решительных изменений и в их компании. Среди многих других новшеств менеджеры «Chrysler» изучили и внедрили систему таргет-костинг, которая уже много лет успешно использовалась конкурирующими японскими компаниями. Таргеткостинг начали использовать в процессе проектирования и разработки практически всех новых моделей, включая и новый небольшой автомобиль «Neon», ориентированный на покупателей с невысокими доходами.

Результат использования системы таргет-костинг был весьма впечатляющем: модель «Neon» признали лучшим автомобилем 1994 года, она была разработана в рекордно короткие сроки (от момента выработки концепции до вывода продукта на рынок прошёл всего 31 месяц), соответствовала высочайшим требованиям экологической безопасности и, что очень важно, была единственной моделью в классе небольших дешёвых автомобилей, которая оказалась прибыльной.

Таким образом, результат от использования системы таргет-костинг превзошёл даже самые смелые ожидания. Всего через пять лет после внедрения этой концепции прибыль корпорации «Chrysler» значительно возросла, а рыночная цена акций увеличилась с отметки 10 долл. за одну акцию в 1990 году до 54 долл. за акцию в 1995 году [12, C. 94].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом в первой главе были решены следующие задачи: на основе изучения терминов - «затраты», «расходы» и «издержки», заключено, что в настоящее время единый подход к их определению отсутствует, как среди авторов научной литературы, так и в законодательных актах Российской Федерации.

Однако для разграничения данных понятий мы определили, что «издержки» скорее относятся к экономическому анализу и характеризуются их поведением на разных этапах жизненного цикла организации.

А «расходы» и «затраты» являются категориями, свойственными скорее бухгалтерскому учету, следовательно, в соответствии с ПБУ РФ, «расходы» - это уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов, «затраты» - это выраженные в денежной форме расходы по обычным видам деятельности предприятия, которые возникли у него в отчетном периоде.

Основываясь на управленческий учет было установлено, что классификация затрат производится в зависимости от целей руководителя: для калькулирования и планирования затрат, затраты на принятие управленческих решений, для контроля и регулирования затрат. Таким образом, классификация затрат является важной составляющей в управлении всеми финансово-хозяйственными операциями предприятия, поскольку точное определение и регулирование затрат является основанием эффективного и долгосрочного функционирования организации в целом.

В результате изучения отечественных и зарубежных методов анализа и управления затратами, которые входят в СУЗ, были выявлены их достоинства и недостатки. Руководство организации подбирает данные методы в зависимости от поставленных целей и наличия необходимых условий и ресурсов для осуществления этих методов. Их правильный выбор оказывает огромное влияние на всю систему управления затратами, поскольку они являются источниками необходимой информации для эффективного управления затратами на предприятии.