Система ключевых показателей результативности в экономике организаций железнодорожного транспорта
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
144 Социально-экономические проблемы 2015/1 Proceedings of Petersburg Transport University УДК 336.64 Т. П. Сацук Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I СИСТЕМА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ В ЭКОНОМИКЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Целью статьи является анализ системы показателей результативности в ОАО «РЖД» и опре- деление направлений совершенствования ключевых показателей в сбалансированной системе. Приведены критерии выбора системы ключевых индикаторов, предложена классификация используе- мых в организациях логико-дедуктивных, эмпирико-дедуктивных систем показателей. Например, концепция измерения достижений по степени разработанности, по четкому описанию и простоте расчета входящих в них показателей более адаптирована к применению в организациях железно- дорожного транспорта. Рассмотрены основные требования ОАО «РЖД», предъявляемые к ключевым показателям. Приведены примеры показателей в целевых перспективах сбалансированной системы. Предложено дополнить перспективы ключевых индикаторов результативности выделенными качественными (нефинансовыми) показателями и показателями рисков прямого и непрямого действия. ключевые показатели результативности, система подконтрольных показателей, стратегическое управление, целевые перспективы сбалансированной системы показателей, показатели риск- менеджмента. 1 Классификация систем подконтрольных показателей результативности Система подконтрольных показателей ре- зультативности (СППР) позволяет формали- зовать процедуры оценки достижений органи- зации, определить область, сроки и порядок контроля. При формировании этой системы отбираются и систематизируются индикато- ры для оценки деятельности как отдельных центров ответственности, так и корпорации в целом. Данная система должна иметь также стратегическую направленность, т. е. позво- лять оценивать выполнение не только теку- щих, но и стратегических планов и миссии компании. В экономической литературе описываются различные системы [1, 2], классифицирован- ные по характеру показателей (см. рисунок). Введение Система показателей в стратегическом управлении является инструментом всесто- ронней оценки результатов деятельности корпорации, позволяющим не только коли- чественно охарактеризовать и оценить ситуа- цию, но и вскрыть причины ее возникнове- ния, а также провести структурно-логический анализ влияющих факторов. Выбор наиболее оптимальной системы для организаций же- лезнодорожного транспорта – актуальная проблема. Цель построения и использования систе- мы показателей результативности (СПР) ОАО «РЖД» – обеспечить процессы управления компании краткими и достаточными сведе- ниями о результатах деятельности филиалов и структурных подразделений на периодиче- ской основе. Социально-экономические проблемы 145 ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС 2015/1 Принципиальное различие этих систем в том, что показатели, входящие в концепцию измерения достижений, не всегда носят фи- нансовый характер и имеют не только количе- ственную, но и качественную оценку. Это по- зволяет сделать более многофакторные выво- ды при мониторинге деятельности компании для принятия управленческих решений [3]. Менеджмент корпорации выбирает СППР по следующим критериям: • взаимосвязь СПР и стратегии организа- ции; • возможность оперативного управления на основе СПР; • учет интересов различных групп пользо- вателей информации; • охват всех сфер деятельности компании; • взаимосвязь результатов и вознагражде- ния (мотивационная сторона СПР); • направленность системы на объединение усилий различных подразделений для дости- жения общих целей (коммуникационная сто- рона); • наличие трендового анализа («прошлое – настоящее – будущее»); • возможность количественно оценить лю- бой показатель системы. Для ОАО «РЖД» оптимальной системой стратегических показателей является систе- ма сбалансированных показателей. Данная концепция наиболее отрегулирована, приме- няется как в зарубежных компаниях, так и на отечественных предприятиях. Подконтрольные показатели руководство корпорации выбирает индивидуально в зави- симости от целей. Вначале определяют цели, затем для каждой цели выбирают показатели и рассчитывают их значение – показатель ее достижения. 2 Использование ключевых показателей результативности в мониторинге деятельности ОАО «РЖД» Основная идея сбалансированной СПР (ССПР) как инструмента оценки достижения стратегических целей состоит в том, что здесь отсутствует заранее определенный набор по- Системы показателей деятельности Концепции измерений достижений Логико-дедуктивные Du Pont (ROI) Pyramid Structure of RaƟons ZVEI RL ROA EVA Эмпирико-идуктивные Beaver Weibel CAMEL Комплексный анализ данных Измерение достижений предприятий сервиса Сбалансированная система показателей BS Бортовое табло Система улучшения и измерения производительности Концепция внутреннего рынка Хьюлетт-Паккард Классификация систем стратегических показателей результативности 146 Социально-экономические проблемы 2015/1 Proceedings of Petersburg Transport University казателей [4]. В соответствии с «Порядком мо- ниторинга и оценки результатов работы ОАО „РЖД“ на основе ключевых показателей дея- тельности» утверждена классификация клю- чевых показателей, используемых для мони- торинга и оценки результатов работы корпо- ративного центра в целом и его структурных подразделений [5]. Эти ключевые показатели должны иметь: • стратегическую направленность; • управляемость; • значимость; • взаимосвязь; • сбалансированность. В классическом варианте ССПР всю ин- формацию, необходимую для принятия управ- ленческих решений, в том числе ключевые показатели результативности, разбивают на четыре взаимосвязанных блока (так называе- мые «перспективы»): «финансы/экономика», «рынок/клиенты», «бизнес-процессы» и «ин- фраструктура/сотрудники». ССПР для подразделений ОАО «РЖД» обусловлена процессом стратегического пла- нирования, ее разработка заключается в опре- делении базовой стратегической ориентации (миссии, системы ценностей, принципиаль- ных направлений развития), стратегических целей, ключевых показателей результативно- сти и их целевых значений по блокам. Индикаторы оценки деятельности подраз- делений ОАО «РЖД» классифицируются по пяти перспективам, представленным в таб- лице. Для каждого структурного подразделения ОАО «РЖД» выстраивается своя сбалансиро- ванная система ключевых показателей с пер- спективами, характерными для его основной деятельности. Так, основные показатели дея- тельности Дирекции по обслуживанию пасса- жиров в дальнем и пригородном следовании распределены по четырем перспективам: 1) финансовые показатели – прибыль по видам прочих продаж; рентабельность по ви- дам прочих продаж; дебиторская и кредитор- ская задолженность; общая рентабельность оказания услуг; 2) экономические показатели – расходы на эксплуатацию вокзальных комплексов по элементам затрат; себестоимость содержания вокзальных комплексов; эффективность ис- пользования вокзальных комплексов (при- быль от оказания услуг); 3) показатели объема работ – пассажиро- оборот всего; отправленные пассажиры; тон- но-километр багажа и грузобагажа всего; про- изводительность труда работников; качество обслуживания пассажиров; 4) показатели безопасности – уровень производственного травматизма; количество пассажиров, пострадавших в транспортных происшествиях. Важным аспектом использования ССПР является оценка степени их выполнения структурными подразделениями ОАО «РЖД». В качестве ключевых индикаторов использу- ются их целевые, пороговые и стимулирую- щие значения. В качестве целевых значений показателей могут использоваться плановые или скоррек- тированные плановые значения, установлен- ные для подразделений на соответствующий бюджетный период. В качестве пороговых значений показате- лей подразделения используются: • фактическое значение показателя в пред- ыдущем периоде; • целевое значение показателя, скорректи- рованное с учетом максимального негативно- го отклонения. Как стимулирующие могут использоваться индикаторы: • фактическое значение показателя в пред- шествующем периоде, скорректированное с учетом максимального позитивного откло- нения; • целевое значение показателя, скорректи- рованное с учетом максимального позитив- ного отклонения. По завершении отчетного периода оцени- вается итоговое достижение установленных для подразделений показателей. Фактические значения показателей сопоставляют с установ- ленными, по каждому показателю определяют Социально-экономические проблемы 147 ISSN 1815-588Х. Известия ПГУПС 2015/1 Основные ключевые показатели результативности в сбалансированной системе ОАО «РЖД» Целевые перспективы сбалансированной системы показателей Характеристика Примеры показателей Экономика и финансы Оценивают финансово- экономические результаты и эффективность деятельности подразделений Выручка, начисленная по основ- ным и прочим видам деятельности; расходы по перевозочным видам деятельности; производительность труда; соотношение темпов роста реаль- ной заработной платы и производи- тельности труда; фондоотдача Клиенты и рынки Отражают степень клиентоориен- тированности деятельности подраз- делений в целевом сегменте рынка, в частности, качество оказываемых услуг и степень удовлетворенности клиентов Выполнение расписания движения пассажирских поездов; качество оформления перевозоч- ных документов; доля рынка грузовых перевозок Технологические процессы Оценивают результаты и эффектив- ность производственных процессов подразделений Среднесуточная производитель- ность локомотива в грузовом дви- жении; удельный расход топлива на тягу поездов Персонал и развитие Оценивают работу подразделений в сфере управления персоналом, со- вершенствования информационных технологий и систем, развития си- стемы корпоративного управления Укомплектованность штата; количество работников, повысив- ших квалификацию, прошедших переподготовку Безопасность и надежность Оценивают результаты и эффектив- ность деятельности подразделений по обеспечению безопасности же- лезнодорожных перевозок, надеж- ности технических средств и бес- перебойности производственных процессов Количество нарушений безопас- ности движения; коэффициент безопасности инфраструктуры; коэффициент безотказности техни- ческих средств; среднее время продолжительности отказов коэффициенты результативности в зависимо- сти от отклонения фактического значения от целевого, порогового, стимулирующего зна- чений. 3 Совершенствование ССПР в оценке деятельности ОАО «РЖД В действующей системе ключевых показа- телей ОАО «РЖД» используют как объемные показатели, характеризующие суммарные раз- меры признака по всем единицам рассматри- ваемой совокупности (грузообороту, выручке, среднесписочной численности персонала), так и качественные показатели – финансовые ин- дикаторы, исчисленные как средние или от- носительные величины (рентабельность по прочим видам деятельности, среднее время продолжительности отказов, среднемесячная заработная плата работников по всем видам деятельности). Однако в зависимости от ха- рактера исходной информации, используе- 148 Социально-экономические проблемы 2015/1 Proceedings of Petersburg Transport University мой для оценки текущего и стратегического планирования, качественные (нефинансовые) ключевые показатели результативности долж- ны входить в перспективы сбалансированной системы, а качественные (нефинансовые) по- казатели основаны на информации, изначаль- но имеющей неколичественный характер, т. е. субъективной оценке различных явлений. Ис- пользование качественных показателей в сба- лансированной системе чаще всего связано с невозможностью альтернативного измерения степени достижения стратегических целей, например, повышения уровня обслуживания, удовлетворенности клиентов и других. Традиционно количественная оценка каче- ственных показателей выполняется на осно- ве эвристических методов, базирующихся на опыте и интуиции. Наиболее распространены методы экспертных оценок, моделирования задачи выбора с помощью «дерева решений», а также Value at risk. При внедрении ССПР в деятельность ОАО «РЖД» необходимо встроить в систему инди- каторов показатели оценки рисков. Интегра- ция риск-менеджмента может происходить в двух направлениях: во-первых, можно выде- лить отдельную перспективу «риски» в сба- лансированной системе, определить ключевые показатели выявления рисков и снижения их уровня исходя из общей целевой концепции компании; во-вторых, можно включить коли- чественные и качественные показатели, опре- деляющие риски, в имеющиеся перспективы. В системе ключевых показателей результатив- ности корпорации с точки зрения снижения потерь от рисков необходимо разделять их на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные по- тери или упущенные выгоды) непосредствен- но связаны с деятельностью конкретного под- разделения. Показатели оценки действий пря- мых рисков необходимо включать в конкрет- ные перспективы. Риски непрямого действия (стратегические потери) связаны с потерей существенной информации, управленческих решений, с кадровыми рисками и с другими. Их можно выделить в отдельную перспективу в сбалансированной системе ключевых пока- зателей. Заключение Таким образом, мониторинг на основе си- стемы ключевых показателей позволяет руко- водству ОАО «РЖД» отслеживать продвиже- ние к корпоративным стратегическим целям. Согласно анализу, оптимальной системой показателей для организаций железнодорож- ного транспорта является система сбалансиро- ванных показателей. Данная система позволяет всесторонне оценивать результаты деятельно- сти предприятия, учитывая при этом различ- ные аспекты бизнеса: финансы, внутренние процессы, персонал и развитие, безопасность, клиенты, рынки, технологические процессы. Используемая система ключевых показа- телей для оценки деятельности ОАО «РЖД» не статична, на развитие ее целевых устано- вок должны влиять внешние и внутренние факторы. Так, использование в мониторинге выделенных качественных (нефинансовых) показателей и индикаторов рисков прямого и непрямого действия имеет особое значение в мониторинге устойчивого развития ком- пании. Библиографический список 1. Контроллинг в бизнесе : методологич. и практич. основы построения контроллинга в ор- ганизации / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. – М. : Финансы и ста- тистика, 1998. – 252 с. 2. Эволюция показателей стратегического кон- троллинга / Д. Е. Попов, О. А. Романова ; Ин-т эко- номики УрО РАН. – Екатеринбург, 2002. 3. Ключевые показатели результативно сти в системе финансового контроллинга / Т. П. Сацук // Рос. предпринимательство. – 2009. – № 8 (1). – С. 147–152. 4. Horvath P. Controlling. – München : Vah len, 1994. 5. Об утверждении порядка мониторинга и оценки результатов работы ОАО «РЖД» на основе ключевых показателей деятельности: Распоряже- ние от 31 дек. 2013 г. № 3012р (Справ. правовая система «КонсультантПлюс»). – URL : http://www. consultant.ru. |