Система управления персоналом организации Управление персоналом организацииЦель изучения темы
 Скачать 1.52 Mb.
|
|
Система управления персоналом организации Управление персоналом организации Цель изучения темы: теоретически и практически освоить основные методические требования и принципы, на которые опирается управление персоналом современной организации. Задачи темы: изучить понятие и структуру системы управления персоналом современной организации; изучить работу кадровой службы современной организации; рассмотреть служебные отношения в системе управления персоналом современной организации; проанализировать стиль руководства и этика служебных отношений. В результате изучения данной темы Вы будете Знать: методические основы функционирования системы управления персоналом и ее структуру; стратегические подходы к организации работы кадровой службы; понятие служебных отношений и методические требования к их организации; классические стили руководства и определение этики служебных отношений. Уметь: анализировать блок обеспечения системы управления персоналом; составлять организационную структуру кадровой службы с учетом масштаба и специфики деятельности организации; фиксировать нормы дисциплинарных отношений в соответствующих регламентах; отличать этические нормы от норм дисциплинарного поведения. Владеть: навыками построения оптимальной системы управления персоналом с учетом возможностей конкретной организации; инструментарием по созданию Положения о кадровой службе; организационными, обучающими, мотивационными, защитными и карающими методами регулирования дисциплинарных отношений. Учебные вопросы темы: 1. Понятие и структура системы управления персоналом современной организации. 2. Кадровая служба современной организации 3. Служебные отношения в системе управления персоналом современной организации. 4. Стиль руководства и этика служебных отношений. Вопрос 1. Понятие и структура системы управления персоналом современной организации Система управления персоналом является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента, имея своей предметной областью кадровое направление деятельности организации. Приоритетные цели функционирования системы: оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах, отвечающих требованиям к их компетентности, ответственности и лояльности; формирование и поддержание комплекса организационных, экономических и социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению сотрудниками своих трудовых функций, а также полному раскрытию их трудового потенциала; формирование и поддержание отношений корпоративного духа в трудовом коллективе организации, как основной предпосылки высокого уровня ответственности и лояльности персонала. Структура управления персоналом представлена на рисунке 1. Рис. 1. Структура системы управления персоналом Кадровая стратегия – это совокупность приоритетных для организации целей по кадровому направлению деятельности и стратегических подходов к их практической реализации. Кадровая стратегия является ключевым звеном системы HR-менеджмента любой современной организации. Рассмотрим основные направления кадровой стратегии: Политика регулирования численности персонала,целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивает, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников. Политика организации труда персонала, целью которой является использование тех форм организации труда, которые в наибольшей степени отвечают отраслевой специфике организации и технологическим особенностям производственной деятельности конкретных трудовых коллективов или отдельных сотрудников. Политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т. е. незапланированных работодателем трудовых результатов. Политика развития персонала, целью которой являетсяэффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечение соответствия квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям работодателя. Политика социальной поддержки персонала, целью которой является, с одной стороны, расширение используемого перечня мотивационных инструментов группового и индивидуального характера, а с другой стороны, создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата. Политика психологической поддержки персонала, целью которой является оперативная профилактика трудовых и межличностных конфликтов и создание предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. При определении конкретных целей кадровой стратегии топ-менеджмент современной организации должен руководствоваться несколькими общими методическими принципами: 1) Реалистичность поставленных целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей конкретной организации. 2) Конкретность поставленных целей, обеспечивающая невозможность их последующего двоякого толкования. 3) Измеримость поставленных целей в сочетании с привязкой их к конкретным срокам реализации. 4) Согласованность закрепленных в рамках кадровой стратегии подходов. 5) Необходимость обеспечения взаимосвязи кадровой политики с другими направлениями стратегического управления организацией. 6) Обеспечение высокой степени адаптируемости кадровой стратегии к изменению внешних или внутренних условий деятельности организации. Необходимым элементом системы HR-менеджмента выступает блок ее ресурсного обеспечения. В рассматриваемой системе он не выполняет самостоятельных функций по управлению каким-либо конкретным объектом (работником, трудовым коллективом подразделения или организации в целом). Данный элемент играет вспомогательную роль, создавая необходимые предпосылки для функционирования самой системы путем обеспечения ее необходимыми ресурсами. 1) Информационное обеспечение как совокупность: информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы; каналов прохождения управленческой информации. 2) Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых работодателем при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы: внешние регламенты, устанавливающие требования и ограничения по кадровому направлению деятельности работодателя со стороны государства (Трудовой кодекс РФ, указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т. п.); внутренние регламенты, документы, разработанные и утвержденные самим работодателем, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом, имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т. п.); методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т. п.). 3) Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т. п.). 4) Кадровое обеспечение: во-первых, полностью укомплектованный штат службы персонала, включающий в себя три квалификационные категории работников: менеджеры, т. е. руководители различного уровня – от возглавляющего соответствующее направление вице-президента организации до руководителя первичного коллектива (сектора, группы); эксперты, т. е. высококвалифицированные сотрудники, специализирующиеся на определенных направлениях кадровой работы; исполнители. во-вторых, руководители всех структурных подразделений, прошедшие специальную подготовку в области организации кадровой работы на уровне своих подразделений. 5) Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в организации прикладных методов управления персоналом, дифференцированных на четыре группы: административные методы; экономические методы; социальные методы; психологические методы. 6) Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых администрацией для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы. На формирование кадровой стратегии влияют следующие факторы: миссия организации; состояние рынка труда; социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли человеческого фактора и кадрового направления деятельности; финансовые возможности организации; имидж организации на рынке труда; уровень профессионализма работников кадровой службы; наличие филиалов, партнеров и др. Вопрос 2. Кадровая служба современной организации Кадровая служба организации – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководителями, специалистами, исполнителями), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Оптимальное соотношение сотрудников кадровой службы к общему числу сотрудников организации: 1 к 70. В малых фирмах управление персоналом, как правило, является функцией общего руководства. В средних организациях кадровые функции выполняют линейные руководители или небольшие функциональные подразделения. В крупных компаниях формируются самостоятельные функциональные службы по управлению персоналом, имеющие собственную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют выполнение конкретных кадровых функций в организации. Деятельность кадровой службы регламентирует «Положение о кадровой службе». Типовая структура «Положения о кадровой службе»: общая часть – полное наименование подразделения, подчиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности; функциональные обязанности; функциональные права, предоставленные данной службе для эффективного исполнения возложенных на нее функциональных обязанностей (прежде всего в части взаимоотношений с другими подразделениями); функциональная ответственность службы за ненадлежащее исполнение установленных функций; приложения – утвержденная ОСУ службы и полный комплект должностных инструкций ее сотрудников. Можно выделить следующие направления кадровой работы: кадровое планирование; работа на внешнем рынке; работа по оперативному регулированию численности персонала; кадровый контроль, оценка, учет; оценка персонала; кадровый учет и отчетность; кадровый документооборот; дополнительное обучение персонала; управление профессиональной карьерой сотрудников; организация труда персонала; экономическая мотивация персонала; моральная мотивация персонала; социальная поддержка персонала; психологическая поддержка персонала; взаимодействие с профсоюзами. Организации малого бизнеса отличаются неразвитой или слабо развитой организационной структурой, малоуровневой иерархией управления. Для некоторых малых, а особенно для микропредприятий, характерна ситуация, когда все сотрудники, независимо от решаемых ими задач, подчинены непосредственно директору. Пример организационной структуры кадровой службы малого бизнеса представлен на рисунке 2. Рис. 2. Организационная структура Кадровой службы малого бизнеса Для среднего бизнеса характерны компании с двумя-четырьмя управленческими звеньями. Они отличаются не только более развитой иерархией управления, но и более высоким уровнем дифференциации и специализации подразделений и сотрудников. Влияние на особенности структуры также накладывает отраслевая специфика. Для средних, а особенно крупно-средних предприятий характерна дифференциация учредительских и управленческих функций. Пример организационной структуры кадровой службы среднего бизнеса представлен на рисунке 3. Рис. 3. Организационная структура Кадровой службы среднего бизнеса В крупном бизнесе количество звеньев управления также во многом зависит от отраслевой специфики. Встречаются организации с тремя-четырьмя звеньями управления, но оптимальной считается система из пяти-семи управленческих звеньев, хотя верхний предел количества звеньев неограничен, их может быть и больше. Характерно, что чем крупнее бизнес, чем сложнее система управления, тем более профессиональное управление требуется. Соответственно, тем выше профессиональный и личностный потенциал руководителей. Пример организационной структуры кадровой службы крупного бизнеса представлен на рисунке 4. Рис. 4. Организационная структура Кадровой службы крупного бизнеса Приведенные на рисунках 2, 3, 4 организационные структуры кадровых служб приблизительны. Чем крупнее организация, тем более индивидуальной является структура КС, меняется число уровней в ней и число организационных единиц на одном уровне. Различны также принципы формирования структурных единиц. Они зависят от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности самой организации, от численности ее персонала. Система внешних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с другими системами. Цель системы внешних коммуникаций службы персонала – упорядочивание всех потоков информации, перемещающихся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись. Внешняя система коммуникаций кадровой службы (рисунок 5) формируется в результате глобальных целей и задач, поставленных руководством организации, и представлена взаимодействием со следующими направлениями: Рис. 5. Система внешних коммуникаций кадровой службы организации Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации – это контролируемое перемещение процесса передачи информации в результате взаимодействия с руководством организации и сотрудниками всех должностных категорий. В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией между кадровой службой организации и следующими структурными подразделениями (рисунок 6): Рис. 6. Система внутренних коммуникаций кадровой службы организации Оценка работы кадровой службы – это систематический и планомерно организованный процесс, который направлен на сопоставление затрат и результатов деятельности кадровых служб, полученных результатов с итогами деятельности организации. Указанная оценка основана на определении ее эффективности и направлена на достижение целей организации и качественное выполнение поставленных задач. Чтобы использовать комплексную оценку, в организации необходимо разработать и закрепить в «Положении о кадровой службе» специальные критерии, характеризующие наиболее важные аспекты ее функционирования. К таким критериям относятся: динамика показателя среднего срока закрытия вакансий; динамика показателя наличия в штатном расписании организации должностей, остающихся вакантными более трех месяцев; динамика показателя текучести кадров в целом и отдельно в результате инициативных увольнений сотрудников; динамика показателя, характеризующего количество инициативных инновационных предложений и других заслуживающих дополнительного поощрения индивидуальных трудовых результатов; динамика показателя количества трудовых конфликтов, вышедших за рамки структурного подразделения, т. е. потребовавших прямого вмешательства администрации; динамика показателя обоснованных претензий к организации- работодателю со стороны государственных органов регулирования и контроля в сфере трудовых отношений; динамика сводного показателя, характеризующего удельный вес сотрудников, выразивших неудовлетворенность своими отношениями с работодателем в целом и непосредственным руководством в частности, а также с коллегами по работе. Вопрос 3. Служебные отношения в системе управления персоналом современной организации Под «служебными отношениями» понимается совокупность всех отношений между сотрудниками, формализованных во внутренних регламентах, а также неформально сложившихся в организации, имеющих непосредственное отношение к ее деятельности как хозяйствующего субъекта. Эти отношения могут иметь различную направленность, характер и содержание. Формирование и последующее регулирование служебных отношений является одной из важных управленческих задач, стоящих перед специалистами службы персонала организации. Методические требования к организации служебных отношений: служебные отношения основываются на принципе субординации, т. е. подчинения младшего по должности сотрудника вышестоящему руководителю; служебные отношения, предполагающие подчиненность одного сотрудника другому, должны фиксироваться в соответствующих внутренних регламентах организации; служебные отношения должны соответствовать общепризнанным нормам деловой этики и сложившимся в конкретной организации стандартам корпоративной культуры; служебные отношения, сложившиеся между сотрудниками, не находящимися в отношениях соподчиненности, могут иметь как строго официальный, так и неформальный характер, определяемый их «личностной составляющей»; дружеские отношения между сотрудниками, связанными отношениями соподчиненности, не должны влиять на характер их служебных отношений. Основные формы организации служебных отношений 1) Отношения соподчиненности: отношения административной подчиненности, объединяющие в себе все основные аспекты управленческой деятельности, за исключением функций, делегированных техническому руководителю; отношения функциональной (или технической) подчиненности обеспечивают соответствующему руководителю или инстанции право оперативного руководства определенным направлением деятельности подчиненного подразделения либо текущей работой отдельного исполнителя; отношения технической подчиненности, в зависимости от организационной структуры управления предприятия, могут: входить в качестве составной части в отношения административной подчиненности, т. е. в компетенцию единственного для конкретных подчиненных руководителя; выделяться в самостоятельную управленческую коммуникацию, при которой у одного подчиненного будет административный и технический руководитель; дифференцироваться между несколькими управляющими инстанциями, в результате чего у одного подчиненного могут быть одновременно один административный и несколько технических руководителей. 2) Дисциплинарные отношения: Дисциплина труда – обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором, локальными нормативными актами организации. Признаки дисциплинарных отношений: дисциплина труда – это форма социальной связи между работниками организации, реализуемая исключительно в процессе совместной трудовой деятельности; дисциплина труда имеет своей целью обеспечение как достижения корпоративных целей, так и эффективного (следовательно, скоординированного и согласованного) функционирования конкретных трудовых коллективов внутри организации; дисциплина труда всегда предполагает соблюдение ее субъектами установленных дисциплинарных норм и служебных обязанностей; дисциплина труда всегда связана с отношениями соподчиненности, установленными регламентами конкретной организации. Все правила поведения сотрудника, имеющие отношение к дисциплине труда, могут определяться как дисциплинарные требования – совокупность конкретных дисциплинарных норм, установленных работодателем для конкретного работника, трудового коллектива конкретного структурного подразделения или организации в целом. Соответственно, сознательное или неумышленное нарушение сотрудником установленных на предприятии дисциплинарных норм трактуется как дисциплинарное нарушение, влекущее за собой применение к виновному сотруднику дисциплинарного взыскания – установленной работодателем в директивном порядке санкции за конкретное дисциплинарное нарушение. При этом конкретный работодатель не вправе самостоятельно определять все дисциплинарные нормы, действующие в организации, и вынужден считаться с соответствующими законодательными требованиями. С их учетом формулируются Правила внутреннего трудового распорядка. Согласно ст. 189 ТК РФ этот документ определяется как локальный нормативный акт, регламентирующий: порядок приема и увольнения работников; основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора; режим работы и время отдыха; применяемые к работникам меры поощрения и взыскания; иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя. Кроме того, работодатель вынужден соблюдать требования ст. 192 и 193 ТК РФ, касающиеся видов используемых в организации дисциплинарных взысканий и порядка их применения. В этих условиях особую актуальность приобретает такое понятие, как самодисциплина – готовность сотрудника строго соблюдать установленные дисциплинарные требования не из-за опасения дисциплинарных взысканий, а в силу осознания необходимости подобного трудового поведения для успешного функционирования своей организации. Главной предпосылкой формирования у персонала подобного понимания является поддержание в трудовом коллективе отношений корпоративного духа. Основные формы дисциплинарных отношений как объект управления в организации: Первый подход базируется на выделении конкретного субъекта дисциплинарных отношений. В соответствии с ним различают три объекта управления. Во-первых, это отношения, связанные с индивидуальной дисциплиной работников. В зависимости от используемого на конкретном предприятии общего подхода к организации управления их регулирование может осуществляться: преимущественно в централизованном порядке, когда основной объем нагрузки и ответственности за состояние индивидуальной дисциплины возлагается на штабные службы организации, а непосредственные руководители работника обеспечивают только оперативный контроль исполнительской дисциплины; преимущественно в децентрализованном порядке, когда основной объем нагрузки и ответственности за состояние индивидуальной дисциплины возлагается на непосредственных руководителей работника, а штабные службы реализуют только узкоспециализированные контрольные функции (например, соблюдение финансовой дисциплины или правил работы с конфиденциальной информацией). Во-вторых, это отношения, связанные с коллективной дисциплиной работников конкретного подразделения. Персонифицированную ответственность за ее состояние всегда несет руководитель подразделения, на которого и возлагаются соответствующие управленческие функции и полномочия. В-третьих, это отношения, связанные с корпоративной (внутрифирменной) дисциплиной работников организации в целом. Формирование и регулирование этих отношений находится в исключительной компетенции администрации. Второй подход предполагает использование в качестве классификационного признака основную целевую функцию тех или иных дисциплинарных отношений. С позиции условий регулирования и контроля наиболее простой формой дисциплинарных отношений выступают отношения, связанные с трудовой дисциплиной, под которой понимается строгое соблюдение работниками предприятия требований, установленных Правилами внутреннего трудового распорядка. Соответствующие дисциплинарные нормы касаются прежде всего предотвращения: прогулов, опозданий и досрочного ухода с работы; появления на работе в неадекватном состоянии (алкогольное или наркотическое опьянение); отвлечений от работы; нарушений установленных правил корпоративного поведения (например, в общении с руководителем, коллегами, клиентами) и т. п. Характерной особенностью управления этими отношениями является возможность обеспечения эффективного контроля над соблюдением соответствующих дисциплинарных норм силами как непосредственных руководителей, так и представителей штабных инстанций. Кроме того, они не требуют использования технологически сложных контрольных процедур. Более сложной с позиции регулирования и контроля формой дисциплинарных отношений выступают отношения, связанные с производственной дисциплиной, под которой понимается необходимость соблюдения работниками норм и правил, обеспечивающих функционирование в штатном режиме процесса производства продукции и услуг, определяемых профилем конкретной организации и установленных специальными внешними и внутренними регламентами, а также разовыми заданиями руководства. С понятием «производственная дисциплина» тесно связано понятие исполнительской дисциплины, которое определяет необходимость своевременного и качественного исполнения подчиненным производственных заданий, полученных от уполномоченных на это должностных лиц. При этом в разделе «Функциональные права» должностных инструкций всех категорий сотрудников должно специально оговариваться право работника отказаться от исполнения задания непосредственного руководителя, если оно противоречит требованиям внутренних регламентов организации или действующего законодательства. О факте получения подобного распоряжения работник обязан немедленно поставить в известность вышестоящую инстанцию. Законодательство многих стран требует от своих граждан, получивших от руководителей противоречащие закону указания, немедленно ставить в известность уполномоченные надзорные и правоохранительные органы. При этом работодателю под страхом уголовного преследования запрещается применять в отношении таких сотрудников какие-либо дисциплинарные санкции. Необходимой составляющей производственной дисциплины является требование о соблюдении сотрудниками норм и правил безопасности труда. Инициативное несоблюдение их конкретным работником должно рассматриваться в качестве грубейшего дисциплинарного (или должностного) нарушения, предполагающего использование установленных санкций. В свою очередь, в системе управления дисциплинарными отношениями попытку непосредственного руководителя склонить своего подчиненного к игнорированию соответствующих требований (в связи с «временной производственной необходимостью») следует позиционировать уже в качестве должностного преступления, автоматически вызывающего немедленное смещение с руководящей должности или увольнение. Наконец, существуют формы дисциплинарных отношений узкоспециализированного характера, которые распространяются только на определенные категории рабочих мест. Все многообразие форм служебных отношений, функционирующих внутри организации, иллюстрирует рисунок 7. Рис. 7. Формы служебных отношений В современных отечественных условиях эффективное управление дисциплинарными отношениями во внутрифирменной системе HR- менеджмента приобретает первостепенную важность. Для реализации дисциплинарных требований работодатель использует самые разнообразные методы регулирования, дифференцированные на четыре группы: организационные методы регулирования дисциплинарных отношений имеют целью создание на предприятии необходимых организационных условий, обеспечивающих высокий уровень дисциплины труда на всех уровнях управления; обучающие методы регулирования дисциплинарных отношений имеют своей целью обеспечить у всех работников формирование и последующее регулярное обновление профессиональных компетенций и трудового мировоззрения, позволяющего в полном объеме соблюдать установленные работодателем дисциплинарные нормы; мотивационные методы регулирования дисциплинарных отношений имеют своей целью обеспечить прямую заинтересованность конкретных работников и трудовых коллективов в полномасштабном соблюдении установленных в организации дисциплинарных норм; защитные или карающие методы регулирования дисциплинарных отношений имеют своей целью обеспечить защиту соответствующих интересов работодателя от сотрудников, сознательно допускающих нарушения установленных дисциплинарных норм. Оценка эффективности управления дисциплинарными отношениями в организации в целом и в конкретных ее подразделениях осуществляется путем анализа динамики показателей числа различных дисциплинарных нарушений за период не менее трех-пяти лет. По результатам такого анализа могут быть констатированы следующие управленческие ситуации: состояние дисциплинарных отношений оценивается как стремящееся к устойчивому улучшению (характерно обычно для динамично развивающихся организаций); состояние дисциплинарных отношений оценивается как стабильно позитивное (характерно обычно для организаций со значительным рыночным стажем и высоким уровнем корпоративной культуры); состояние дисциплинарных отношений оценивается как стабильно негативное (характерно обычно для кризисных организаций); состояние дисциплинарных отношений оценивается как стремящееся к устойчивому ухудшению (характерно обычно для организаций, переживающих спад деловой активности и связанный с ними кризис внутрифирменного менеджмента). Вопрос 4. Стиль руководства и этика служебных отношений В теории персонального менеджмента выделяют четыре стиля, характерные для современных руководителей. Особенности данных стилей следует знать всем сотрудникам, каждый из которых (включая и представителей топ-менеджмента), в свою очередь, является чьим-то подчиненным. Правильно определив стиль своего непосредственного руководителя, подчиненный сможет: избежать ненужных конфликтов; установить с руководителем служебные коммуникации, наиболее эффективные с позиции интересов организации-работодателя; создать предпосылки для собственного успешного карьерного роста. Авторитарный стиль предполагает ориентацию руководителя на принцип единоначалия, исключающий возможность разделения властных полномочий внутри конкретного трудового коллектива, т. е. добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций. Практические рекомендации: данный стиль руководства допустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения сотрудниками установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины; авторитарный стиль категорически неприемлем в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе; авторитарный стиль нежелателен для всех прочих организаций, но терпим для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений. Демократический стиль предполагает ориентацию руководителя на принципы: сочетания единоначалия и коллективного самоуправления, что допускает возможность добровольного делегирования подчиненным части управленческих функций; коллегиальности в принятии принципиально важных решений; приоритетности высоких профессиональных качеств подчиненных по отношению к «неудобным» для руководителя личностным качествам. Практические рекомендации: рассматриваемый стиль руководства объективно недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а также для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений (уже указанных ранее); данный стиль необходим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от творческого отношения основной части сотрудников к своим служебным обязанностям, их деловой инициативы, постоянной взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе; демократический стиль допустим во всех прочих типах организаций. Либеральный стиль предполагает ориентацию руководителя на принципы популизма, т. е. опору на мнение большинства в целях обеспечения личной популярности в коллективе и негласное обеспечение приоритета интересов подразделения над интересами организации в целом. Практические рекомендации: подобный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов, технологий, трудовой и производственной дисциплины, а также для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений; либеральный стиль допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, но при условии наличия в соответствующем подразделении давно сложившихся отношений взаимной поддержки и взаимовыручки на неформальной основе, а также уважения к высоким качествам своего руководителя не как формального лидера, а как выдающегося специалиста-профессионала; данный стиль нежелателен для всех прочих типов организаций. Смешанный стиль предполагает ориентацию руководителя на реализацию различных стилей управления в зависимости от конкретной ситуации: в кризисной ситуации он может использовать авторитарный стиль руководства; в штатном режиме функционирования подразделения он предпочитает использовать демократический стиль; во внеслужебной обстановке он использует либо демократический, либо, реже, либеральный стиль. Практические рекомендации: данный стиль категорически недопустим в организациях, конечная эффективность функционирования которых прямо зависит от строгого соблюдения установленных регламентов и дисциплинарных норм; смешанный стиль нежелателен для руководителей некоторых специфических по своим функциям подразделений; он допустим в отраслях, использующих преимущественно интеллектуальный труд, а также в подразделениях с неоднородным составом трудового коллектива (различный возраст, стаж работы в организации, различные мотивационные установки и т. п.). Под этикой служебных отношений понимается совокупность действующих в конкретной организации этических норм поведения сотрудников в различных управленческих ситуациях. Эти нормы отражают: требования к внешней форме поддержания различных бизнес- коммуникаций (переговоры, совещания и т. п.); требования к форме и содержанию межличностных отношений, основанные на общечеловеческих моральных и культурных ценностях. Строгое соблюдение всеми сотрудниками рассматриваемых норм является одним из критериев высокой корпоративной (или внутрифирменной) культуры. Этика служебных отношений проявляет себя в таких аспектах деятельности организации, как: коммуникации между начальником и подчиненным; аналогичные коммуникации между сотрудниками одного структурного подразделения, не связанными отношениями соподчиненности; аналогичные коммуникации между руководителями и сотрудниками различных структурных подразделений организации; взаимодействие всех категорий сотрудников организации с клиентами, иными деловыми партнерами и контактными аудиториями. Вплоть до середины XX в. этические нормы служебных отношений стихийно складывались в организациях, специфика деятельности которых требовала от персонала высокой культуры как во внешних, так и в сугубо внутренних коммуникациях (например, в дипломатических ведомствах). Серьезное влияние на форму и содержание соответствующих этических норм оказывали характерные для той или иной страны особенности ментальности населения и самой национальной культуры. Во второй половине XX в. в профессиональный лексикон менеджеров прочно вошли такие понятия, как «корпоративная культура», «деловая этика», «фирменный стиль» и т. п. Соответственно, начали формироваться вначале внутрикорпоративные, а затем и отраслевые стандарты, закрепляющие в себе конкретные этические нормы служебного поведения. В учебных планах программ бизнес-образования появились новые дисциплины: «Деловой этикет», «Этика деловых отношений». Соблюдение принятых в организации этических норм служебных отношений способствует успешному решению ряда управленческих задач сугубо практического характера и обеспечению конкретной организации дополнительных конкурентных преимуществ: содействие поддержанию во внешней среде позитивного имиджа организации с высокой корпоративной культурой; повышение эффективности системы внутрикорпоративного менеджмента за счет большей оперативности прохождения управленческой информации и отсутствия нерациональных потерь времени в процессе реализации типовых управленческих процедур (совещаний, телефонных переговоров и т. п.); сохранение в трудовом коллективе позитивного психологического климата за счет профилактики производственных и межличностных конфликтов, причиной которых служит игнорирование их участниками этических норм. При организации управления этической стороной служебных отношений следует учитывать, что этические нормы отличаются от норм дисциплинарного поведения по нескольким основным признакам. Во-первых, они всегда в меньшей степени формализованы и основываются преимущественно на исторически сложившихся в конкретной организации традициях служебного и внеслужебного общения. Однако для субъектов крупного бизнеса необходимы специальные нормативно-методические документы, закрепляющие этические нормы как необходимый элемент корпоративной культуры. Особенно полезны такие регламенты для новых сотрудников, еще не успевших познакомиться с традициями нового работодателя, или для молодых руководителей. При этом менеджменту организации следует учитывать, что в случае, когда зафиксированные во внутренних документах требования на практике игнорируются старшими коллегами по работе, подобные документы способны принести больше вреда, нежели пользы, скомпрометировав в глазах нового сотрудника декларированные в них корпоративные ценности. Во-вторых, в отличие от дисциплинарных норм морально-этические нормы имеют не только директивный, но иногда и лишь рекомендательный характер. Следовательно, их соблюдение зависит от наличия у каждого сотрудника осознанного понимания целесообразности выполнения соответствующих рекомендаций. Это, в свою очередь, усложняет процесс обучения. Руководители структурных подразделений организации и персональные кураторы (наставники) вынуждены не только обучать, но и убеждать новых сотрудников, апеллируя при этом уже не к страху перед возможными санкциями (как в случае с дисциплинарными нормами), а к здравому смыслу и морально-нравственным ценностям. В-третьих, факт игнорирования сотрудниками организации установленных этических норм служебного поведения намного сложнее зафиксировать, нежели дисциплинарные нарушения. Аналогично затруднен и механизм реализации каких-либо санкций к постоянным нарушителям, особенно из числа руководителей и ведущих специалистов. Далеко не каждый сотрудник рискнет обратиться в вышестоящую инстанцию с жалобой на неэтичное отношение к нему своего руководителя. Вопросы для самопроверки: 1. Дайте определение понятию «кадровая стратегия организации». 2. Назовите основные направления кадровой стратегии организации. 3. Какие элементы входят в блок ресурсного обеспечения системы HR- менеджмента? 4. От каких факторов зависит организация работы Кадровой службы? 5. Перечислите разделы типового Положения о кадровой службе. 6. Перечислите внешние коммуникации кадровой службы, раскройте их содержание. 7. Перечислите внутренние коммуникации кадровой службы, раскройте их содержание. 8. Дайте определение понятию «служебные отношения». 9. Назовите основные формы организации служебных отношений. 10. Дайте определение понятию «дисциплина труда». 11. Назовите рекомендации для использования авторитарного стиля руководства. 12. Перечислите рекомендации для использования демократического стиля руководства. 13. Перечислите рекомендации для использования либерального стиля руководства. 14. Перечислите рекомендации для использования смешанного стиля руководства. 15. Раскройте понятие «этика служебных отношений». 16. Перечислите основные признаки отличия этических норм от норм дисциплинарного поведения. |