Управление изменениями задания на зачет. Управление изменениями Задание 1,2. Ситуация Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Ситуация «Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината» На какой стадии развития находится данный комбинат? Насколько можно проследить из данной ситуации комбинат находится на стадии спада, когда-то он имел успех, но не было предпринято действий для удержания данного состояния, а скорее наоборот. Прибыли уже как таковой нет и насколько можно понять, клиенты утратили доверие к данному производителю и довольно проблематично его вернуть. На данной стадии жизненного цикла комбината наблюдается аномальные изменения, которые ведут к падению эффективности. Дайте характеристику существующей культуре комбината. Как таковой культуры у комбината не существует. На производстве процветают все самые худшие «добродетели», а именно воровство, злоупотребление алкоголем на рабочем месте, невыполнение своих обязанностей, халатное отношение к работе, вседозволенность. Всем сотрудникам все равно, что происходит с компанией, и уж тем более, они не задумываются о том, что же будет дальше. Нет корпоративной этики. 3. Как Вы можете охарактеризовать коллектив предприятия? Назовите критерии эффективного коллектива. Можно ли данный коллектив определить как эффективный? Важнейшие критерии эффективного коллектива: достижение целей, стоящих перед коллективом; развитие-могут появиться новые коллективные нормы, улучшаются внутриколлективные отношения, совершенствуются коллективные процессы; удовлетворенность своим трудом, то есть работники чувствуют себя комфортно не работе и удовлетворены своей ролью в организации; индивидуальное развитие-приобретение недостающих знаний, умений, навыков, опыта в работе, повышение активности, развитие способностей, раскрытие творческого потенциала, отсюда повышение производительности труда, следовательно повышение эффективности работы коллектива в организации. Коллектив компании абсолютно не эффективный, ни один сотрудник не заинтересован в своей работе и в том, чтобы улучшить работу предприятия. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным. При этом у компании даже слишком большой персонал, чем необходимо. Сотрудники промышляют воровством и прочими злоупотреблениями. В целом коллектив комбината можно назвать недисциплинированным, неорганизованным и несплоченным. 4.Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината? Скорее всего имидж у компании отрицательный, так как на продукцию неоправданно высокие цены, потому что нерационально закупается сырьё по завышенным ценам, и в больших количествах, чем необходимо. Так же существует дефицит продукции, так как многие на предприятии занимаются воровством продукции. И помимо всего вышеуказанного, отсутствуют рекламные мероприятия, потому что нет средств на рекламу. С целью повышения эффективности производства, минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции в АО «Любятово» необходимо провести реорганизацию производственной системы на основании концепции "бережливого производства". За основу взять следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Можно выделить пять основных направлений реинжиниринга: первое - постоянное выявление и устранение потерь, второе - стандартизация работы, третье - оперативный подход к решению проблем, четвертое - внедрение культуры постоянных улучшений, пятое - обучение персонала, мотивацию, а также применить дисциплинарные взыскания за нарушение дисциплины. 5.Какие организационные изменения следует руководству (в лице Молинского) провести на предприятии? - смена поставщиков и перерасчет закупа, для снижения издержек и себестоимости продукции, а в последствии и цен на продукцию; - ввод системы мер по предотвращению коррупции и хищений; - сокращение управленческого персонала до оптимального числа; - ввод мероприятий по мотивации персонала; - изменение организационной и корпоративной культуры; - выделение бюджета на маркетинг с последующим анализом. 6.Какие организационные изменения было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Для данного предприятия мы бы рекомендовали внедрить Концепцию организационных изменений по Л. Грейнеру.  Данная модель предполагает следующие этапы: Этап 1. Давление на высшее руководство Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. На АО «Любятово», давление в первую очередь происходит от изменения внутренних факторов: Чрезмерно возросшие затраты, так как в постоянно меняющихся ценах на сырье (главным образом на муку) администрация не ориентировалась, так же численность управленческого персонала превосходила потребности в ней, соответственно и затраты на их зарплату. Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Необходимо провести точный анализ проблем, возможно для их выявления А. Молинскому необходимо привлечь, стороною независимую проверку. Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе А. Молинскому нужно определить истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Когда А. Молинский, сможет уверить ген. директора в наличии конкретных проблем в АО «Любятово», необходимо будет разработать решение данных проблем. Этап 5. Эксперимент с новым решением. В первую очередь руководство АО «Любятово» должны принять решение по изменению состава управленческого персонала, а тех кто действительно будет заинтересованными и компетентными нацелить на изменения политики управления рабочим персоналом, а так же провести анализ рынка закупки сырья, для смены поставщика с адекватными рыночными ценами. Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. Для того чтобы сотрудники АО «Любятово» приняли изменения, а не стали массово увольняться или бунтовать, необходимо разработать конкретную мотивацию. В данном случае уместно применять нематериальные мотивации, так как прибыли нет, поэтому нужно убедить сотрудников, что изменение выгодно как организации, так и им лично С таким алгоритмом внедрения изменений будет наименьшее сопротивление от сотрудников. Именно эти шаги необходимы для предприятия, чтобы изменить имидж и предприятие начало приносить прибыль. 7. Ответы на вопросы 1) Дайте определение понятию «организация» Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. 2)Что обозначается термином «модель» Система, исследование которой служит средством для получения информации о другой системе; представление некоторого реального процесса, устройства или концепции. 3)Перечислите признаки, по которым классифицируются организации Каждой организации свойственны наиболее общие признаки. К данным признакам относятся: -философия организации (ценности, базовые взгляды); -концепция организации; -предполагаемые продукты и услуги; -обособленность, "границы", которые отделяют данную организацию от иных и создают единство и целостность; -наличие общих целей, ради которых сотрудники объединились в организацию и формировали ее определенную структуру, а также средств по достижению этих целей; -роль и место в системе рыночных отношений; -имидж, внешний образ (ответственность перед обществом, партнерами, потребителями); -действий сотрудников внутри данной системы, невзирая на ее открытость, то есть взаимодействие с внешним окружением. 4)Что включает в себя внутренняя среда организации Внутренняя среда - это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет. 5)Что включает в себя внешняя среда организации К внешней среде организации относятся: • поставщики; • конкуренты; • покупатели (клиенты); • партнеры по бизнесу; • государство и его структуры; Ситуация «Изменения в фармацевтической компании «Фарма» Вопросы и задания 1. Представьте себя в роли директора компании «Фарма», получившего такую задачу от собственника. Опишите последовательность своих действий по решению задачи. 1) Совместная проработка концепции слияния 2) Проведение необходимых аудиторских и юридических процедур. Необходим анализ финансовой отчетности. Обязательна емкая проработка юридических вопросов, например, таких как: выбор организационно-правовой формы построение новой организационной структуры соблюдение формальностей сокращения штатов разработка социальной программы поддержки сокращаемых работников 3) Реорганизация системы управления и корректировка производственной и коммерческой стратегии новой объединенной компании. 2.В какой форме следует сообщить персоналу компании о слиянии, будет ли эта форма отличаться для разных отделов? Информацию лучше сначала подать на коллективном совещании. Также не лишним будет обеспечить распространение дублирующих (ключевых, основных) сведений на листовках или по сети, с тем, чтобы те, кто не смог прийти или же лучше воспринимает информацию с листа, смогли правильно воспринять ее. Что касается различных отделов, то будет логичным/эффективным, если специфику реорганизации разъяснит непосредственный руководитель. Обеспечить регулярные встречи руководящего состава объединяемых компаний для урегулирования текущих вопросов 3.Как подать персоналу информацию о причинах слияния? Необходимо создание инициативной группы, состоящей из сотрудников обеих организаций для выработки единой системы мотивации персонала. Для этого надо правильно определить «ключевых» сотрудников, которые могут увести за собой клиентскую базу, навыки которых ценны для предприятия, уровень профессионализма высок и т.п. На них сделать ставку при подготовке персонала к объединению. Объяснять надо с таким подтекстом, что данное объединение едва ли не единственный шанс противостоять конкурентам. Причина слияния – обеспечение устойчивости компании на товарном, кредитном и фондовом рынке, повышение эффективности и финансовой устойчивости. Прирост прибыли будет обеспечен за счет сокращения посреднических звеньев и установлении контроля за розничными ценами. Это закономерно приведет к появлению у предприятия возможностей обеспечивать рост заработной платы сотрудников. 4.Какие изменения в организационной структуре последуют и как осуществить их с наименьшими жертвами? Компания «Фарма» выбрала форвардную стратегию вертикальной интеграции – производство присоединяется к сбыту. В этих условиях сокращению подлежит, как правило, административный персонал. Сокращение предполагает исключение лишних звеньев/функций. В этих условиях реорганизации подлежат отделы: - администрация (бухгалтерия, менеджмент) – сокращение штата - маркетинговый – сокращение штата - сокращение отдела сбыта в «Фарме» (возможно, сектора розничных продаж, т.к. это основная сфера «Аптеки»), но с обязательным максимальным сохранением клиентской базы. Наименьшие «жертвы» для компании при сокращении штатов возможны в том случае, если они идут по принципу «ядро-переферия» - остаются наиболее перспективные и квалифицированные сотрудники, наименее – сокращаются. Для этого заранее необходимо эту информацию получить с помощью различных методов аттестации и т.п. Наименьшие жертвы со стороны персонала вряд ли возможны, поскольку каждый сотрудник воспринимает только свое «эго». В то же время, помимо соблюдения всех юридических формальностей при сокращении штатов, можно осуществить дополнительные выплаты, подарки, дать хорошие рекомендации будущим работодателям, возможно помочь в поиске работы, переговорив с клиентами/поставщиками, включение программы поддержки семей увольняемых работников и т.п. социальные меры поддержки. 5. Ожидается ли сопротивление изменениям со стороны персонала компании? Какой отдел предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему? Сопротивление будет всегда и любым переменам, не говоря уже о столь значительных, как слияние. Сопротивление в этом случае будет вызвано нехваткой информации о планах и перспективах объединенной компании, реорганизации орг. структуры и сокращении кадров. Наибольшее сопротивление окажет, на наш взгляд, отдел маркетинга, особенно, если обе фирмы работали на одном и том же рынке и информация о клиентской базе не является специфической. В этой ситуации неизбежно возникнут «лишние» маркетологи. 6.Как преодолевать сопротивление изменениям? Меры, направленные на преодоление сопротивления, следующие: обеспечить понимание менеджеров процесса изменений, чтобы они правильно информировали своих подчиненных повышение квалификации, обучение сотрудников одной, не соответствующих требованиям другой компании для выравнивания профессионального уровня Объяснить: измененную орг. структуру организации и новые иерархические связи новые показатели эффективности (KPI) в целом и для каждого отдела перспективы развития организации и их влияние на личное благосостояние каждого сотрудника. новые уточненные планы работы 7.Какие вопросы стоит обговорить с собственниками, какие дополнительные меры предложить? Необходимо обсудить вопросы: организационно-правовой формы стратегия развития объединенной компании: миссия, стратегические цели Предложить такие меры как: Ввести ответственность за результаты Ограничить давление одного из супругов на другого в процессе управления компанией в силу преобладания личностного фактора в их взаимоотношениях. Разделить доли. Адаптировать производственный менеджмент в том числе на запросы оптово-розничной клиентской базы «Аптеки» Разработать новую систему мотивации и ротации кадров |