Социологические аспекты управления и экономики 113
 Скачать 327.88 Kb.
|
|
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ 113 Молодькова Э.Б., Попазова О.А. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ Аннотация. В статье раскрываются особенности банка как субъекта общественных отноше- ний. Детально рассматривается проблема формирования организационной структуры банка, вклю- чающей в себя фронт-офис, бэк-офис, мидл-офис, в зависимости от специализации банка, масшта- бов деятельности и других факторов. В статье приводятся примеры подразделений, относящихся к бизнес-сектору и сопровождающему сектору организационной структуры, а также рассматрива- ются показатели для оценки результативности работы сотрудников. Анализируются особенности управления персоналом банка в условиях цифровизации экономики. Ключевые слова. Управление персоналом, банковский менеджмент, цифровая экономика, компе- тенции, банковский сектор России, банковские инновации. Molodkova E.B., Popazova O.A. PERSONNEL MANAGEMENT OF THE BANKING SECTOR IN THE CONDITIONS OF DIGITALIZATION OF THE ECONOMY Abstract. The article reveals the features of the bank as a subject of social relations. It considers the problem of forming the bank’s organizational structure, which includes the front-office, back-office, middle-office, depending on the specialization of the bank, the scale of activity and other factors. The article gives examples of divisions related to the business-sector and the supporting-sector of the organizational structure, as well as the indicators for assessing the employee’s performance. It analyzes the features of labor resources management of a credit organization in the conditions of digi- talization the economy. Keywords. Personnel management, banking management, digital economy, competences, banking sector of Russia, banking innovations. Введение В настоящее время мы наблюдаем феномен «цифровизации», охватившей все сферы жизни общества, что является новым этапом в развитии общественных отношений. Цифровая экономика, как утвер- ждает А.А. Аузан, есть полностью и целиком экономика индивидуализированных и кастомизирован- ных продуктов, производимых небольшими группами. И для этого требуется не много капитала де- нежного, а много качественного человеческого капитала [6, с. 7]. Для успешного развития в условиях цифровой экономики индивиды должны отвечать ряду требований, обладать определенными навыка- ми и компетенциями, среди которых: нацеленность на постоянное самосовершенствование, структу- рированность, управление конфликтами, навыки принятия решений и достижения результатов, пред- ГРНТИ 82.05.21 © Молодькова Э.Б., Попазова О.А., 2020 Элеонора Борисовна Молодькова – кандидат социологических наук, доцент, доцент кафедры управления персо- налом Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Ольга Анатольевна Попазова – кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Контактные данные для связи с авторами (Попазова О.А.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 (921) 900-40-69. E-mail: ol-po@inbox.ru. Статья поступила в редакцию 22.10.2019. 114 Молодькова Э.Б., Попазова О.А. принимательские навыки, адаптивность, эмоциональный интеллект, работа в условиях неопределен- ности, цифровые навыки и др. Банковский сектор один из первых ощутил на себе влияние цифровизации, которое проявилось в автоматизации многих бизнес-процессов, роботизации (платежные терминалы вытесняют и заменя- ют собой операционных и кассовых работников; автоматизируется процесс кредитования), локализа- ции отдельных функций в удаленных регионах. Одним из примеров влияния цифровизации на бан- ковскую сферу может послужить централизация функций бэк-офиса, а также сервисной поддержки клиентов (контакт-центр) в небольших городах с целью снижения стоимости операционной поддерж- ки, которая стала возможной благодаря современным цифровым технологиям передачи информации. В результате данных процессов подверглись изменениям корпоративные стандарты и ценности, были пересмотрены критерии отбора сотрудников. На наш взгляд, актуальные на сегодняшний день особенности организации и управления персоналом банка укрупненно можно объединить в следую- щие группы: связанные со спецификой законодательного регулирования банковской деятельности; обусловленные внутренней организационной структурой предприятий финансово-кредитной сферы, наличием разных подходов к ее формированию; обусловленные особенностями развития финансово- кредитной системы в современных условиях; связанные с аксиодинамикой современного общества. Материалы и методы Необходимо отметить, что банк, как субъект общественных отношений, значительно отличается от других видов предприятий и организаций. Федеральный закон «О банках и банковской деятельно- сти» дает следующее определение банка: кредитная организация, которая имеет исключительное пра- во осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физиче- ских и юридических лиц [7]. Безусловно, спектр деятельности банков в направлении обслуживания физических и юридических лиц гораздо шире приведенного определения, что раскрывается в ряде статей приведенного Феде- рального закона, а также других нормативных актов. Деятельность участников кредитно-финансовой системы строго регулируется действующим законодательством РФ. В отличие от торговых, производ- ственных и других предприятий, имеющих определенную степень свободы в отношении организации своей деятельности с контрагентами и клиентами, процесс взаимодействия банков с клиентами (физи- ческими и юридическими лицами), порядок межбанковского взаимодействия, а также порядок взаи- модействия банков с надзорными органами унифицирован и фиксирован законодательством. Однако, в рамках внутренней организационной структуры руководство банков имеет возможности выстраивать бизнес-процессы в соответствии с актуальными потребностями бизнеса и его специали- зацией. Так, Ю.Г. Одегов выделяет 4 специализации банковского бизнеса: функциональную, отрас- левую, клиентскую, территориальную. В соответствии с данной классификацией, существуют сле- дующие разновидности банков: инновационные, инвестиционные, учетные, ипотечные, депозитные, сельскохозяйственные, социального развития, трастовые, строительные, страховые, коммунальные, биржевые, региональные, межрегиональные, международные и др. [3, с. 20]. Несмотря на такое многообразие видов банков как субъектов рыночных отношений, в организаци- онной структуре любой кредитной организации укрупненно принято выделять два блока подразделе- ний: фронт-офис и бэк-офис, а в ряде случаев, отдельно выделяют также подразделения мидл-офиса. В научной литературе и в практике банковского менеджмента встречаются различные подходы к определению содержания названных блоков. Так, О.В. Рузакова объясняет различие между фронт- офисом и бэк-офисом следующим образом: цель деятельности фронт-офиса – непосредственное взаи- модействие клиента с операционистом по вопросам выполнения расчетных операций. Главной обя- занностью специалистов фронт-офиса является работа с клиентами «вживую». Бэк-офис обеспечивает проведение, сопровождение, контроль и учет операций фронт-офиса, руководствуясь действующими нормативными документами [5]. Также в научной литературе встречается точка зрения, относящая к бэк-офису только бухгалтер- ский учет и подразделения, занимающиеся исполнением операций, в то время как функции ввода дан- ных, подготовки документов и расчета финансового результата приписываются мидл-офису [1, с. 88]. СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ 115 Ю.Д. Одегов, в свою очередь, также выделяет в структуре банка два блока, однако, определяет их не- сколько иным образом: зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход (кредитный от- дел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых опера- ций, отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом) и обеспечивающие подразделения (архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспе- чения). В классификации Ю.Д. Одегова функции мидл-офиса разделены между фронт-линией и бэк-офисом, что характерно для банков небольшого размера, а также для научной литературы, опубликованной до 2005 года, когда понятие «мидл-офиса» еще не успело закрепиться. На сегодняшний день наличие мидл-офиса характерно для многих крупных инвестиционных банков и, как правило, данный блок решает задачи по внутреннему контролю, подготовке сделок, контролю лимитов, риск-менеджменту и т.п., явля- ясь связующим звеном между фронт-линией и бэк-офисом. При этом, в банковской сфере на сегодняшний день не существует единого понимания задач, стоящих перед мидл-офисом. Так, в некоторых случаях к мидл-офису относят также функцию разработки новых продуктов [1]. Таким образом, учитывая, что наличие мидл-офиса специфично лишь для ряда крупных банков, и не существует единства в подходах к его дифференциации, мы считаем целесообразным придержи- ваться более широкой и универсальной классификации подразделений банка на бизнес-подразделения (зарабатывающие) и сервисные подразделения (сопровождающие). В рамках ценностного и функцио- нального управления трудовой деятельностью работников наличие данного разграничения необходи- мо, т.к. единый подход к механизму мотивации не позволяет в полной мере использовать потенциал различных направлений бизнеса. При наличии единого смыслового и ценностного пространства в ор- ганизации, ключевые параметры материального и нематериального вознаграждения существенно раз- личаются по направлениям деятельности. Результаты и обсуждение Итак, для разграничения сервисных и бизнес-подразделений мы предлагаем использовать критерий целевой направленности их деятельности. К бизнес-подразделениям относятся отделы, управления и департаменты, главной целью которых является осуществление функций, направленных на предо- ставление услуг клиентам (потребителям банковских услуг) и непосредственно влияющих на финан- совый результат и величину объемных показателей предоставляемых услуг. К сервисным относятся те подразделения, главной целью которых является осуществление сервисных функций для удовлетво- рения потребностей клиентов и всех подразделений банка в тех или иных сервисах, но не имеющих непосредственного влияния на финансовый результат. В таблице приводятся примеры подразделений, относящихся к каждой из двух выделенных кате- горий, а также основные показатели результативности их работы. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что задачи, стоящие перед различными подразделениями банка, относящимися к обе- им группам (бизнес- и сервисные) требуют наличия обширного перечня профессиональных, когни- тивных, цифровых, межличностных компетенций, среди которых: организованность, коммуникация, адаптивность, фокус на достижениях, ментальная гибкость, внутренняя дисциплина, критическое мышление, внимательность к деталям, оперативная обработка больших массивов информации, твор- чество, обучаемость, лидерство, работа в команде, клиенториентированность, управление стрессом, аналитика. На сегодняшний момент зафиксировано три основных подхода к пониманию профессиональной компетенции: это знания, присущие индивиду, полученные в период общего и профессионального образования; это навыки, полученные в процессе производственной деятельности; это способы обще- ния или состав профессиональных коммуникаций [4, с. 685]. Для бизнес-подразделений наиболее ак- туальны межличностные, коммуникативные компетенции, а для сервисных подразделений – аналити- ческие и цифровые компетенции. Помимо особенностей, обусловленными структурой кредитной организации, существует ряд дру- гих факторов, характеризующих процесс управления трудовыми ресурсами в финансово-кредитной сфере. Так, Ю.Д. Одегов выделяет следующие особенности труда в коммерческом банке: коллектив- 116 Молодькова Э.Б., Попазова О.А. ность труда – практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом; вы- сокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с день- гами клиентов); постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение но- вых компьютерных технологий и т.д.; переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя»; наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений, высокий уровень внутри- банковской специализации; закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарпла- ты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета [3]. Таблица Показатели результативности работы основных подразделений банка Тип подразделений Подразделения данной категории Примеры показателей результативности работы, исходя из основных задач подразделения Бизнес- подразделения: осу- ществление функций, направленных на предоставление услуг клиентам (потребите- лям банковских услуг); непосред- ственное влияние на финансовый резуль- тат и/или величину объемных показате- лей предоставляемых услуг Операционные и до- полнительные офисы по обслуживанию клиентов (физических и юридических лиц) Качество обслуживания клиентов (показатели удовлетво- ренности клиентов, количество жалоб, количество ошибок, время обслуживания и др.). Количество привлеченных кли- ентов – физических и юридических лиц. Количество совер- шенных кросс-продаж Отдел кассовых опе- раций Качество обработки денежной наличности (отсутствие ошибок). Качество осуществления кассовых операций (от- сутствие ошибок). Качество обслуживания клиентов (пока- затели удовлетворенности клиентов, количество жалоб, количество ошибок, время обслуживания и др.) Отдел корпоративно- го бизнеса Выполнение плана по привлечению клиентов – юридиче- ских лиц (депозиты, кредиты, комиссионные продукты). Выполнение плана по развитию существующих клиентов Колл-центр Производительность консультирования по продуктам и услугам (время, качество, отсутствие претензий со стороны клиентов и др.). Качество анкетирования клиентов (% опрошенных клиентов). Качество приема первичных кре- дитных заявок (отсутствие ошибок). Качество обработки письменных обращений клиентов Отдел по работе с проблемными акти- вами Время взыскания задолженности по должникам различных групп. Процент выполнения плана по взысканию задолжен- ности в отчетном периоде. Эффективность проведения ре- структуризации задолженности (процент реструктуриро- ванной задолженности) Сервисные подразде- ления: осуществле- ние сервисных функ- ций для удовлетворе- ния потребностей клиентов и всех под- разделений банка в тех или иных серви- сах; отсутствие непо- средственного влия- ния на финансовый результат и/или вели- чину объемных пока- зателей предоставля- емых услуг; взаимо- действие с надзор- ными органами Отдел информацион- ных технологий Качество обработки обращений пользователей информаци- онных систем и сервисов (% обработанных обращений, время обработки, отсутствие жалоб со стороны внутренних клиентов). Качество настройки систем, сервисов и оборудо- вания (количество инцидентов, связанных с некорректной работой систем, сервисов и оборудования) Юридический отдел Качество и своевременность подготовки заключений по правовым вопросам. Качество защиты интересов предприя- тия по искам (% судебных решений не в пользу предприя- тия). Качество правовой экспертизы документов Отдел внутренней безопасности Качество проверки данных сотрудников, проходящих по конкурсу на вакансии предприятия (время проверки, % не- выявленных угроз). Качество выявления внешних и внут- ренних угроз экономической безопасности предприятия (%не выявленных угроз и др.). Качество проверок по со- блюдению режима сохранности банковской и коммерче- ской тайны и т.п. (количество выявленных инцидентов, своевременность выявления) СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ 117 Окончание табл. Тип подразделений Подразделения данной категории Примеры показателей результативности работы, исходя из основных задач подразделения Отдел налогообложе- ния Качество формирования отчетности для налоговых органов (своевременность, полнота отображения информации, от- сутствие ошибок). Качество формирования внутренней от- четности (своевременность, полнота отображения инфор- мации, отсутствие ошибок) Архив Производительность учета, систематизации, оформления документов, принятых на хранение. Производительность предоставления документов, находящихся в архиве, по за- просам подразделений. Качество отбора, подготовки доку- ментов к уничтожению Отдел маркетинга и рекламы Качество проведения маркетинговых исследований. Каче- ство подготовки информации по продуктам банка (реклам- ные буклеты и др.) Практически все перечисленные особенности актуальны на сегодняшний день. Помимо этого, на наш взгляд, современный финансово-кредитный сектор находится под воздействием ряда новых факторов, среди которых: ситуация глубокого кризиса банковской системы, когда Центробанк лишает лицензии десятки кре- дитных организаций ежегодно, выводит с рынка недобросовестных игроков, осуществляющих со- мнительные операции. Помимо сокращения количества банков, как утверждает Э. Набиуллина, бан- ковскую систему ждет существенная реконструкция, в частности, превращение в трехуровневую структуру, каждый уровень которой будет иметь специализацию. Планируется выделить: крупные системно значимые кредитные организации, к которым будут предъявляться повышенные требова- ния со стороны регулятора; универсальные банки, которые смогут проводить весь набор операций, к ним будут предъявляться требования, соответствующие Базельским стандартам; а также банки с базовой лицензией, чей объем операций будет ограничен и которые в основном будут обслуживать малый бизнес и физических лиц – для них регулирование станет проще [2]; значительная конкуренция финансовых специалистов на рынке труда в связи с уменьшением ко- личества кредитных организаций, переизбыток специалистов общего профиля (операционные ра- ботники, кассиры, финансовые консультанты); кадровая замкнутость банковской системы – банковские специалисты, как правило, имеют мало возможностей перейти в другую сферу деятельности, т.к. их навыки и знания являются узкоспеци- ализированными. Также не всегда успешен и возможен переход специалистов в банк из других от- раслей; возрастание нагрузки на действующих банковских работников в связи с сокращением штата мно- гих банков, наличие постоянной сверхурочной работы; существенная трансформация ряда банковских специальностей. Так, «специализация», о которой писал Ю.Д. Одегов, на сегодняшний день сменяется универсализацией; локализация ряда трудовых функций в отдельных регионах с учетом специфики рынка труда и уровня заработных плат; по-прежнему актуальной особенностью банковской сферы остается высокая скорость изменений, динамизм, высокая конкуренция среди банков. Быстро развивается сегмент финансовых техноло- гий, который оказывает влияние на бизнес-модели участников рынка и на всю финансовую систе- му. Технологии создают новые виды финансовых инструментов и продуктов, новые каналы дис- трибуции [2]. Радикально изменяется интерфейс взаимодействия с клиентом, сегодняшние банки уже не те, что были еще 5-6 лет назад; особенностью труда банковских работников является также наличие операционных рисков, по- рождаемых некорректной работой сотрудников банка, ошибками информационного обеспечения, несовершенством организационной структуры в различных аспектах. Операционный риск – это риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельно- 118 Молодькова Э.Б., Попазова О.А. сти кредитной организации и (или) требованиям действующего законодательства внутренних по- рядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими кредитной организации и (или) иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых кредитной организацией информационных, технологических и дру- гих систем и (или) их отказов (нарушений функционирования), а также в результате воздействия внешних событий [8]. Выявлено, что наиболее опасными для организации представляются риски, вызываемые действиями персонала (91%) и внутренними процессами (62%) [1, с. 88]; как правило, банки характеризуются иерархичностью оргструктуры, что не вполне соответствует ценностям современного общества, призывающего к формированию более гибких и плоских орг- структур, либерализации управления, демонтажу иерархий, поощрению индивидуальной инициа- тивы и творчества. Согласно данным BCG, к 2025 году поколение Z (1997 года рождения и млад- ше) будет составлять около 25% всей рабочей силы. Это люди, которые с рождения пользуются цифровыми технологиями (digital natives) и имеют неограниченный доступ к информации. Лич- ный рост, баланс работы и личной жизни для них приоритетнее финансового вознаграждения и карьеры. В отличие от предыдущих поколений, «зеты» склонны довольно часто менять работода- телей [6]. Заключение Резюмируя, необходимо сказать, что феномен цифровизации кардинально меняет характер трудовой деятельности, социальные нормы и ценности, в рамках которых она осуществляется. Современный банковский сектор требует от работников готовности постоянно обучаться, развивать широкий диапа- зон профессиональных, межличностных, цифровых компетенций. В иерархии актуальных на сего- дняшний день ценностно-мотивационных ориентаций персонала наиболее важно наличие таких ори- ентаций, как возможность профессионального развития, самосовершенствование, личностный рост, продуктивная жизнь, свобода, творчество, инициативность, толерантность к ситуации неопределенно- сти. ЛИТЕРАТУРА 1. Агаркова Н.А. Влияние операционных рисков на деятельность коммерческих банков // Банковское дело. 2006. № 3. 2. Мне KPI устанавливает закон: интервью с Э. Набиуллиной. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/a21081 (дата обращения 05.01.2018). 3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Банковский менеджмент: Управление персоналом. М.: Экзамен, 2004. 445 с. 4. Потемкин В.К. Управление персоналом. СПб.: Северо-Западный институт повышения квалификации ФНС России, 2013. 775 с. 5. Рузакова О.В., Софуева В.А. Оптимизация работы операционного отдела банка с использованием реинжи- ниринга бизнес-процессов // Управленец. 2014. № 4. С. 42-47. 6. Россия 2025: от кадров к талантам. Boston Consulting Group, 2017. 7. Федеральный закон от 02.12.1990 г. № 395-1 (ред. от 31.12.2017) «О банках и банковской деятельности». 8. Письмо Банка России от 24.05.2005 г. № 76-Т «Об организации управления операционным риском в кредит- ных организациях». |