Контрольная работа основы стратегического анализа. Основы стратегического анализа. Содержание 1 Теоретическая часть 4 2 Практические задания 8 1 Теоретическая часть
 Скачать 35.24 Kb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ 1 Теоретическая часть 4 2 Практические задания 8 1 Теоретическая часть 2. Элементы стратегии. Функции стратегии. Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам. В стратегию входят следующие элементы: 1) система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.; 3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т.п.; 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8) программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый план. При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. К стратегическим задачам можно отнести: - обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях; - оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей; - разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем; - приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям; - разработку программ развития. При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежания ущерба. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы. Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности. Конкурентные преимущества, т.е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т.п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания. Специфика самой организации - внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чем они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе. На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. На основе стратегии строится курс действий, т.е. система ориентиров, которых организация придерживает в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку. Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограничено. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещение врача и т.п. Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. 2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ЗАДАНИЕ 2. Тема: матрица БКГ Вариант 1 Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в табл.1. Задание Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Таблица 1 Характеристика портфеля предложений предприятия
Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж анализируемых товарных групп. Расчет относительной доли рынка представлен в таблице ниже.
В соответствии с получившимся значением по каждому товару определяется относительная доля рынка «низкой» или «высокой»: - если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»; - если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая». Далее приведен расчет темпов роста рынка.
В соответствии с получившимися данными по каждому товару в анализе определен темп роста рынка по критериям: - если темп роста меньше 10% — «низкий»; - если темп роста рынка более 10% — «высокий». необходимо найти общий объем реализации каждого элемента портфеля за все периоды. Расчет представлен в таблице ниже.
далее строится матрица БКГ
Выводы: баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от "дойных коров" сможет обеспечить поддержку "трудных детей". А доля "неликвидного ассортимента - собак" в портфеле не так велика. Приоритет в инвестициях: - поддержка 1 элемента портфеля, т.к. он обеспечивает основную долю продаж; - у компании всего 3 звездв – элементы 2,7,8 , которые имеют высокий темп роста продаж и большую долю на рынке, компания должна поддерживать и укреплять данный вид деятельности; - 3,6,9 элемент портфеля является неперспективным, т.к. имеют низкие темпы роста и небольшую долю на рынке, поэтому компании следует отказаться инвестиций в них. ЗАДАНИЕ 3.Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью матрицы Мак-Кинси В корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в табл. 2 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в табл. 3. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации. Задание Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Вариант 1 Таблица 2 Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Таблица 3 Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Вывод: на основе экспертной оценки наиболее перспективными СХЗ являются 4 и 5, набравшие 21 и 19 баллов соответственно. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||