Содержание Введение 2 1 Понимание модели управления изменениями Левина 4 2 Этапы 6 3 Применение модели управления изменениями Курта Левина 10 Заключение 11 Список использованных источников 12 Введение

• Название: Содержание Введение 2 1 Понимание модели управления изменениями Левина 4 2 Этапы 6 3 Применение модели управления изменениями Курта Левина 10 Заключение 11 Список использованных источников 12 Введение
• Дата: 20.10.2022
• Размер: 195.48 Kb.
• Имя файла: 123.docx
• Тип: Реферат; #744227

Содержание

Введение 2

1 Понимание модели управления изменениями Левина 4

2 Этапы 6

3 Применение модели управления изменениями Курта Левина 10

Заключение 11

Список использованных источников 12

Введение

Изменения - это общая нить, которая проходит через все предприятия, независимо от размера, отрасли и возраста. Мир быстро меняется, и организации тоже должны быстро меняться. Организации, которые хорошо справляются с изменениями, процветают, в то время как те, которые этого не делают, могут бороться за выживание.

Концепция «управления изменениями» сегодня хорошо знакома большинству компаний. Но то, как компании справляются с изменениями (и насколько они успешны в этом), сильно варьируется в зависимости от характера бизнеса, изменений и вовлеченных людей. И ключевая часть этого зависит от того, насколько хорошо ИТ-специалисты понимают процесс изменений.

Одна из краеугольных моделей понимания организационных изменений была разработана Куртом Левином еще в 1940-х годах и остается верной и сегодня. Его модель известна как "Разморозить – Изменить – заморозить", что относится к трехэтапному процессу изменений, который он описывает. Левин, физик, а также социолог, объяснил организационные изменения, используя аналогию с изменением формы куска льда.

Целью исследования является изучение вклада Курта Левина в развитие теории организации.

1 Понимание модели управления изменениями Левина

«Стагнация означает упадок» – популярная поговорка во многих динамично развивающихся организациях. Именно в компаниях имеет место реструктуризация, регулирование и другие изменения. К сожалению, сотрудники компаний не всегда довольны переменами, поэтому изменения нередко влекут за собой сопротивление. Для эффективного решения этой проблемы, в 1950-х годах немецко-американский психолог Курт Левин разработал модель «Размораживание-Движение-Замораживание» (Модель изменений Левина). Эта модель выделяет три этапа процесса изменений и описывает изменения в целом. Вместе с тем, она получила широкое распространение в компаниях.

Для преодоления сопротивления, людям нужно отказаться от старых привычек и подходов. Это нелегко, потому что изменения влекут за собой нарушение стабильной ситуации. Людям нравится сохранять прежнюю ситуацию, потому что она безопасна и предсказуема. Люди способны принимать изменения только в том случае, когда точно знают, какой результат им принесут эти изменения.

Если у вас есть большой кубик льда, но вы понимаете, что вам нужен конус льда, что вы делаете? Сначала вы должны растопить лед, чтобы его можно было менять (размораживать). Затем вы должны придать ледяной воде желаемую форму (изменить). Наконец, вы должны застыть в новой форме (повторно заморозить).

Модель изменений Левина была разработана Куртом Левином и является мощным инструментом управления изменениями [2].



Рисунок 1 - Модель изменений Левина: размораживать, менять, замораживать

Или



Рисунок 2 – Пример работы модели

Рассматривая изменения как процесс, состоящий из отдельных этапов, можно подготовиться к тому, что грядет, и составить план управления переходом, так сказать, перед прыжком. Слишком часто люди идут на перемены вслепую , вызывая много ненужных беспорядков и хаоса.

2 Этапы

Чтобы начать любой успешный процесс изменения, необходимо сначала понять, почему это изменение должно произойти. Как выразился Левин, «Мотивация к изменениям должна быть сформирована до того, как изменения могут произойти. Нужно помочь человеку пересмотреть многие заветные предположения о себе и своих отношениях с другими». Это стадия размораживания, с которой начинаются изменения.

Этап 1: Разморозка

Этот первый этап изменений включает в себя подготовку организации к принятию того, что изменения необходимы, что предполагает разрушение существующего статус-кво, прежде чем вы сможете создать новый способ работы. Ключом к этому является разработка убедительного сообщения, показывающего, почему существующий способ ведения дел не может продолжаться. Это легче всего сформулировать, когда вы можете указать на ощутимые факторы, такие как снижение показателей продаж, плохие финансовые результаты, например, тревожные опросы удовлетворенности клиентов. Эта первая часть процесса изменений обычно самая сложная и напряженная. Когда вы начинаете сокращать «то, как все делается», вы выводите всех и вся из равновесия.

Вот несколько практических шагов, которые помогут «растопить лед» на стадии размораживания [3]:

1. 
   Определите, что необходимо изменить, путем опроса вашей команды или организации, чтобы понять текущее состояние.
   
2. 
   Поймите, почему должны произойти изменения.
   
3. 
   Используйте анализ заинтересованных сторон и управление заинтересованными сторонами, чтобы определить и заручиться поддержкой ключевых людей в организации.
   
4. 
   Сформулируйте проблему как проблему, имеющую значение для всей организации.
   
5. 
   Создайте убедительное сообщение о том, почему должны произойти изменения.
   
6. 
   Используйте свое видение и стратегию в качестве подтверждающих доказательств.
   
7. 
   Изложите свое видение в терминах требуемых изменений.
   
8. 
   Подчеркните «почему».
   
9. 
   Оставайтесь открытыми для проблем сотрудников и решайте их с точки зрения необходимости изменений.
   

Этап 2: Изменение

После неопределенности, возникшей на стадии размораживания, наступает стадия изменений, на которой люди начинают разрешать свою неопределенность и искать новые способы ведения дел. Люди начинают верить и действовать так, чтобы поддержать новое направление.

Переход от размораживания к изменениям не происходит в одночасье: людям требуется время, чтобы принять новое направление и активно участвовать в изменениях. Связанная модель изменений, кривая изменений, фокусируется на конкретной проблеме личных переходов в меняющейся среде и полезна для более детального понимания этого аспекта.

Чтобы принять изменения и внести свой вклад в их успешное осуществление, люди должны понимать, какую пользу они принесут им. Не все согласятся только потому, что изменения необходимы и принесут пользу компании. Это распространенное предположение и ловушка, которой следует избегать.

Время и коммуникация - два ключа к успешным изменениям. Людям нужно время, чтобы понять изменения, и они также должны чувствовать тесную связь с организацией на протяжении всего переходного периода. Когда вы управляете изменениями , это может потребовать много времени и усилий, и практическое управление обычно является лучшим подходом.


Итак, какие шаги необходимо предпринять, чтобы облегчить этап изменений?

Для начала важно, чтобы происходило четкое и частое общение между командой на протяжении всего планирования и внедрения изменений. Нужно обязательно описать преимущества, точно объяснить, как изменения повлияют на всех, и подготовить всех к тому, что грядет.

Кроме того, следует убедиться, что вы опережаете и развеиваете любые слухи. Это означает отвечать на вопросы открыто и честно, немедленно решать проблемы и соотносить необходимость изменений с оперативными потребностями.

Также можно расширить возможности своих сотрудников, вовлекая их в процесс, где это уместно. Там, где это возможно, необходимо создавать краткосрочные выгоды для усиления изменений.

Этап 3: Повторная заморозка

Когда изменения обретают форму, и люди принимают новые способы работы, организация готова к обновлению. Внешними признаками повторного замораживания являются стабильная организационная структура, согласованные должностные инструкции и так далее [1].

Этап повторного замораживания также должен помочь людям и организации усвоить или институционализировать изменения. Это означает, что изменения используются постоянно и что они включены в повседневную деятельность. С новым чувством стабильности сотрудники чувствуют себя уверенно и комфортно в новых методах работы. Обоснование создания нового ощущения стабильности в нашем постоянно меняющемся мире часто ставится под сомнение. Несмотря на то, что во многих организациях изменения происходят постоянно, этот этап замораживания по-прежнему важен. Без этого сотрудники попадают в ловушку переходного периода, когда они не уверены, как все должно быть сделано, поэтому никогда ничего не делается на полную мощность.

В отсутствие нового замороженного состояния очень сложно эффективно реализовать следующую инициативу по изменению. Как можно убедить людей в том, что что-то нужно изменить, если не позволить самым последним изменениям произойти? Изменения будут восприниматься как изменения ради изменений, и мотивации, необходимой для внедрения новых изменений, просто не будет [4].

Вот несколько шагов, которые можно предпринять, чтобы закрепить изменения в культуре организации или команды:

1. 
   Идентичность, которая поддерживает изменения.
   
2. 
   Определить препятствия для поддержания изменений.
   
3. 
   Обеспечить поддержку руководства.
   
4. 
   Создать систему вознаграждений.
   
5. 
   Создать систем обратной связи.
   
6. 
   Адаптировать организационную структуру по мере необходимости.
   
7. 
   Держать всех в курсе и поддерживайте.
   
8. 
   Праздновать свой успех!
   

3 Применение модели управления изменениями Курта Левина

Внедрение изменений часто не дает результата, потому что организации не удается разъяснить необходимость внедрения изменений сотрудникам. Люди/сотрудники смогут идти на уступки и перестанут следовать старым традициям, когда будут осведомлены о необходимости внедрения изменений. Единственным способом, которым руководству удастся убедить сотрудников в данной необходимости, является открытость, прозрачность и честность. Когда сотрудники будут вовлечены в процесс, они поймут всю необходимость изменений и смогут работать над пониманием этих изменений [5].

Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен. Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе. Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.

Заключение

Модель управления изменениями Курта Левина - это простая и понятная структура для управления изменениями.

Распознав эти три отдельных этапа изменений, вы можете планировать внедрение требуемых изменений. Вы начинаете с создания мотивации к изменениям (размораживания). Вы продвигаетесь в процессе изменений, продвигая эффективные коммуникации и предоставляя людям возможность использовать новые способы работы (изменения). И процесс заканчивается, когда вы возвращаете организации ощущение стабильности (замораживания), которое так необходимо для создания уверенности, с которой можно приступить к следующим неизбежным изменениям.

Список использованных источников

1. 
   Lewin K. Field theory in social sciences. – New York: Harper & Row, 1951
   
2. 
   Гайворонская Т.В., Верменникова Л.В., Чабанец Е.А., Рыкова А.А. ПРИМЕНЕНИЕ АНАЛИЗА ПОЛЯ СИЛ И МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ К. ЛЕВИНА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ "БЕРЕЖЛИВЫЙ ВУЗ" В СТУДЕНЧЕСКОЙ СРЕДЕ // Кубанский научный медицинский вестник. 2021. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie-analiza-polya-sil-i-modeli-organizatsionnyh-izmeneniy-k-levina-dlya-povysheniya-effektivnosti-realizatsii-kontseptsii (дата обращения: 04.09.2022).
   
3. 
   Комаров Владимир Федорович, Алоян Гайк Николаевич Исследование стилей руководства Курта Левина методом деловых игр // Мир экономики и управления. 2017. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-stiley-rukovodstva-kurta-levina-metodom-delovyh-igr (дата обращения: 04.09.2022).
   
4. 
   Пономарев А.Л. Анализ моделей управления организационными изменениями в современных условиях // Экономика и бизнес: теория и практика. 2020. №5-3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-modeley-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 04.09.2022).
   
5. 
   Проект «Управление изменениями» // «Ускорение перемен». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ibcm.biz/восемь-факторов-ускорения-перемен-и-к/ (дата обращения: 04.09.2022)