Риск в решениях о найме персонала. курсовая УЧР. Содержание введение глава 1 теоретические аспекты найма персонала
 Скачать 0.59 Mb.
|
|
Глава 2 РИСКИ В РЕШЕНИЯХ О НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА 2.1 Недостатки системы отбора и найма персонала на предприятии Современные российские организации нуждаются во внедрении эффективной системы подбора, отбора и найма персонала по ряду причин1. Первая из них заключается в том, что отсутствие системного видения процесса отбора, подбора и найма персонала часто приводит к ошибке, обуславливающей повышение текучести кадров, рост затрат на наем персонала, уменьшение производительности труда, рост уровня травматизма, формирование негативной репутации фирмы и др. Вторая причина кроется в том, что зачастую при отборе персонала используются устаревшие, неэффективные технологии, заимствованные из заграничной практики, как правило, без учета российских условий. Эти технологии отбора в ряде случаев уже морально устарели и нуждаются в принципиальном обновлении. Третья причина заключается в том, что в некоторых фирмах не проводятся предварительные расчеты затрат на применение той или другой технологии отбора, подбора и найма персонала, что приводит к дополнительным финансовым затратам. Таким образом, необходимость анализа системы подбора, отбора и найма персонала характеризуется проблемами, с которыми встречаются российские фирмы в своей рабочей деятельности: отсутствие отлаженного механизма отбора кандидатов на вакантные должности; отсутствие в некоторых фирмах разработанных требований к кандидатам; отсутствие связи целей подбора, отбора и найма персонала, с одной стороны, с задачами и целями фирмы на определенном периоде ее развития с другой; недостаток штата специалистов, способных квалифицированно провести подбор, отбор и наем персонала. 2.2 Классификация и виды риска при найме сотрудников Виды рисков в работе с персоналом можно разделить на три группы: на входе в организацию, при работе внутри организации и на выходе людей из компании. Кадровый риск – это ситуация в организации, показывающая опасность: а) незапланированного развития событий; б) отклонения фактически реализуемого уровня функционирования персонала от уровня, признаваемого адекватным установленной цели организации, которые напрямую или косвенно связаны с функционированием и развитием самой организации1. Классификация кадровых рисков по критерию причин их возникновения основана на группировке по уровням возникновения данного риска: индивидуальные и организационные (рис. 2.1,2.2). Риск на входе в организацию возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть нанесен имиджу фирмы в глазах общественности, а также зря потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата. Организация может понести следующие риски, связанные с наймом нового сотрудника: 1. Кандидат, даже с хорошими достижениями на прежних местах работы, который красиво себя преподнес на собеседовании, на деле может оказаться неподходящим человеком для выполнения конкретных задач в компании. Прошлый опыт – недостаточный показатель, особенно если он частично расходится с новыми обязанностями. Если же нанимается человека, чей опыт нельзя проверить по достоверным рекомендациям (что бывает очень часто), либо это новичок без опыта, то риск серьезно возрастет.  Рисунок 2.1 – Классификация видов кадрового риска (индивидуальный)  Рисунок 2.2 - Классификация видов кадрового риска (организационный)1 2. Кандидат, из-за личных моральных и психологических качеств не сможет адаптироваться к стилю руководства данной организации, коллективу, порядку работы, политике организации и т.д. В силу установленных в организации правил, кандидату не будет предоставлен подходящий способ мотивации, контроля и развития. 3. Цели и ценности кандидата изначально будут расходиться с целями руководства относительно его использования и с ценностями организации. Причем кандидат сам может заблуждаться на этот счет, а не намеренно вводить вас в заблуждение. Последствия неправильно выбранной кандидатуры работника для организации будут следующими: - Потери от невыполненного объема продаж за период работы кандидата. Зависят от того, как быстро руководство поймет, что это не тот человек и расстанется с ним (иногда, его присутствие в компании может затянуться на очень долгое время, если он не допускает явных нарушений). - Потери от неполученной выручки в предстоящем периоде, после увольнения сотрудника, т.к. если бы был выбран более подходящий кандидат, то он бы уже адаптировался и начал приносить больше контрактов. Вместо этого, необходимо искать и адаптировать нового, неся те же самые риски. - Временные потери других сотрудников, тратящих время на введение данного человека в курс дел, обучение, неэффективное взаимодействие с ним в рабочем процессе, перераспределение его обязанностей и т.д. - Потеря репутации организации в глазах клиентов и партнеров, в случае срыва рабочих процессов по вине данного сотрудника. - Упущенные постоянные клиенты, которые, из-за недоработки данного сотрудника установят партнерские отношения с конкурентами, после чего их крайне сложно будет переманить. - Риск увода коммерческой и технической информации из компании. - Риск проверок фискальными органами в ключе защиты прав «обиженного» организацией сотрудника. - Моральные издержки, связанные с нахождением в коллективе данного сотрудника и с процессом его увольнения (особенно, если он успел установить хорошие личные отношения с коллективом). - Затраты на выплату заработной платы, налогов и компенсаций нередко оказываются на последнем месте. Следовательно, риски в работе с персоналом можно разделить на три группы: на входе в организацию, при работе внутри организации и на выходе людей из компании. Последствия неправильно выбранной кандидатуры работника для организации могут отразиться следующими рисками: потерями от невыполненного объема продаж за период работы кандидата, потерями репутации организации в глазах клиентов и партнеров, в случае срыва рабочих процессов по вине данного сотрудника, рисками увода коммерческой и технической информации из компании и др. 2.3 Источники риска при найме сотрудников Если рассмотреть стандартную технологию поиска и подбора персонала, то риск подбора неподходящего кандидата может иметь место по следующим причинам1: – неправильный выбор источника кандидатов (из какой сферы деятельности, какие должности); – неточная постановка задания при обращении к рекрутерам. Может возникнуть эффект помехи при передаче информации от заказчика исполнителю (нет точного описания должности, технологических процессов). – неправильная оценка кандидатов на этапе отбора (низкий профессиональный уровень кандидата, низкая мотивация, несоответствие целей компании и личных целей человека). – отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий по отношении к компании на предыдущем месте работы и т. д. Исследования показывают, что около 80% ущерба материальным активам компаний наносят их собственные сотрудники. Наиболее часто рисковые ситуации в работе с персоналом возникают в областях распознавания и оценки соответствия кандидатов требованиям должности. Можно выделить три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации. Во-первых, это, обычно учитываемые, требования должности. Во-вторых, организационная культура предприятия. Выявлено, что высококвалифицированный специалист, профессиональный опыт и навыки которого полностью соответствуют требованиям должности, может не только оказаться неуспешным, но и стать источником многих проблем предприятия, если корпоративная культура, которой он следовал на предыдущем месте работы, существенно отличаются от исповедуемой в принимающей компании. Тем не менее, следует учитывать возможность кандидата адаптироваться к новой для него организационной культуре. Чем выше эта адаптационная способность, тем больше у кандидата на должность шансов получить работу в данной организации, даже когда расхождение в культурах достаточно велико. В-третьих, необходимо знать видение руководителя, принимающего окончательное решение о приеме кандидата, о том, каким должен быть работник на определенной должности. Таким образом, выделяют три области, по отношению к которым необходимо выявлять соответствие кандидатов, претендующих на получение работы в данной организации: учитываемые требования должности, организационная культура предприятия, видение руководителя, принимающего окончательное решение о приеме кандидата, о том, каким должен быть работник на определенной должности. Риск подбора неподходящего кандидата может возникнуть по следующим причинам: неправильный выбор источника кандидатов; неточная постановка задания при обращении к рекрутерам; неправильная оценка кандидатов на этапе отбора; отсутствие в процедуре подбора этапа проверки кандидата в целях безопасности фирмы. Глава 3 Практика УПРАВЛЕНИя РИСКАМИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА на предприятии 3.1 Оценка системы управления рисками найма персонала на предприятии «МегаФон» - это федеральная сеть сотовой связи. Открытое акционерное общество «МегаФон» включает в себя ЗАО «Мобиком - Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком - Северный Кавказ», ЗАО «Уральский GSM», ЗАО «Мобиком - Центр», ЗАО «МСС- Поволжье». В работе рассматривается Новосибирское отделение ЗАО «Мобиком-Новосибирск». Процедура отбора и найма персонала в ЗАО «Мобиком-Новосибирск» включает следующие этапы: В отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату. Менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов: А) внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность. Б) внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Из рук в руки” и “Все объявления Новосибирска”, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Менеджер также расклеивает объявления в университетах. Все звонки от кандидатов поступают специалисту по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность. Следующий этап – конкурс резюме. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат. Специалист по персоналу договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит менеджер по персоналу. На нем может присутствовать начальник отдела. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование и с директором Новосибирского отделения, также может проводиться on-line собеседование. По анкете и резюме кандидата составляется лист внутреннего согласования. Его подписывают менеджер по персоналу, начальник соответствующего подразделения, ведущий юрисконсульт и директор отделения. Затем документы отправляются для подписания “внешнего” листа согласования. В течение 1,5 – 2 недель приходит решение о найме с подписью генерального директора ЗАО «Мобиком-Новосибирск». Это решение, положительное или отрицательное, специалист по персоналу сообщает кандидату на вакантную должность. В случае отрицательного ответа поиск необходимого сотрудника начинается заново. В результате анализа системы отбора и найма персонала ЗАО «Мобиком-Новосибирск» были выявлены следующие недостатки: В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме – в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор. Отдел по управлению персоналом использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами. Работа с высшими учебными заведениями заключается в размещении объявлений на студенческих стендах. Компания не выезжает в учебные заведения, не проводит презентации компании. Также отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией. Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу. Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике. В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только отдел кадров, то есть начальник отдела не присутствует на собеседовании, полностью полагаясь на профессионализм менеджера по персоналу. Вопросы, задаваемые на собеседовании, не подготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Противоположная ситуация сложилась с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с менеджером по персоналу, с начальником подразделения, руководителем Новосибирского отделения и on-line собеседование. Тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности в технический отдел и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей). Административный офис в Новосибирске принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу, хотя и не располагает всей информацией о ситуации в отделениях Новосибирской области в связи с отдаленным географическим расположением. Также головной офис может задерживать принятие решение на неопределенный срок, чем затрудняет работу филиалов области. Существует необходимость согласования действий головного отделения Новосибирска и офисов в Новосибирской области в отношении работы с документами. При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту. В связи с тем, что работа отдела управления персоналом связана с 2 программами – “1С: Зарплата и Кадры” и “SAP/HR”, которые, по сути, дублируют друг друга, специалист по персоналу тратит весь день на занесение информации о новом сотрудники в базу данных. Работа усложняется тем, что после занесения данных в “SAP/HR” необходимо проследить за выгрузкой информации в программу “1С: Зарплата и Кадры” и удостовериться, что головной офис в Новосибирске получил всю электронную информацию. В случае сбоя одной из программ всю работу необходимо начинать заново. Выявленные недостатки указывают на то, что компания не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей в организации. Таким образом, можно выделить следующие риски, связанные с решениями о найме персонала в ЗАО «Мобиком-Новосибирск»: Отсутствие хорошо проработанной процедуры описания вакантной должности; Плохо разработана система поиска кандидатов на вакантную должность; Собеседованию и тестированию не уделено должного внимания; Излишняя зависимость от головного офиса в Новосибирске других офисов области в отношении найма сотрудников. 3.2 Пути снижения рисков найма персонала Для снижения рисков, связанных с наймом персонала в ЗАО «Мобиком-Новосибирск» предлагаются следующие меры по совершенствованию системы отбора и найма персонала: Необходимо разработать карты компетенции для ключевых должностей и квалификационные карты для водителей, консультантов, юристов, кассиров. Собеседование должно включать в себя такие современные методы проведения интервью, как Case-интервью, STAR, Центр Оценки кандидатов. Тестирование необходимо проводить с помощью различных тестов – на профориентацию и выявление различных характеристик личности. Четко разработанное взаимодействие с высшими учебными заведениями позволит привлечь молодых перспективных специалистов. Использование услуг кадровых агентств значительно облегчит работу отдела по управлению персоналом и улучшит качество кандидатов. Независимость от головного офиса в подборе персонала ускорит процесс найма и позволит отделениям Новосибирской области самостоятельно решать проблемы формирования кадрового состава. Процесс подбора персонала – один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. Методика управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации должна отражать различные аспекты управления: - факторы кадровых рисков; - показатели кадровых рисков; - ожидаемые потери или выгоды; - методы управления кадровыми рисками; - бюджеты управления; - источники финансирования; - сроки реализации; - ответственные. Предлагается методика управления кадровыми рисками в работе с персоналом в ЗАО «Мобиком-Новосибирск», которая нацелена на профилактику и предупреждение кадровых рисков (рисунок 3.1)1. Этапы реализации методики управления кадровыми рисками Этап 1-й – Подготовительный На этом этапе реализуются следующие действия: 1.1 Постановка целей управления кадровыми рисками  Рисунок 3.1 - Этапы управления кадровыми рисками Цели управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации формулируются на основе обобщения рискового спектра системы управления персоналом, отраслевых, региональных особенностей персонала в работе с персоналом организации. 1.2 Формирование группы управления кадровыми рисками Данный шаг предполагает создание в структуре предприятия участка, занимающегося управлением кадровыми рисками и реализацией мероприятий по их снижению. Этап 2-й - Аналитический На данном этапе реализуются следующие действия: 2.1 Качественный анализ кадровых рисков Цель качественного анализа - определить возможные виды кадровых рисков, а также выявить факторы, влияющие на уровень кадровых рисков в организации. 2.1.1 Мониторинг внешних и внутренних факторов, влияющих на кадровые риски организации Источниками информации о внешних факторах, влияющих на кадровые риски организации, являются: журналы и газеты; деловые отчеты; книги; профессиональные совещания; отраслевые конференции; работники предприятия; поставщики; клиенты; информационные агентства; компьютерные информационные сети и т. д. Выявление внутренних факторов кадровых рисков начинается со сбора исходной информации, характеризующая рискогенность как системы управления персоналом организации, так и персонала организации за счет следующих источников информации: - внутриорганизационная регламентирующая документация (штатное расписание, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.); экспертные оценки; - результаты обследований (наблюдений, опросов, анкетирования). Для установления уровня неопределенности в сфере управления персоналом полученная информация оценивается по критериям полноты, надежности, достоверности и реалистичности представления данных. Результатом выявления факторов кадровых рисков в системе управления персоналом является формулирование базового набора кадровых рисков организации. 2.1.2 Идентификация кадровых рисков Идентификация кадровых рисков – это процесс обнаружения и установления количественных, временных, пространственных и иных характеристик, необходимых и достаточных для разработки профилактических и оперативных мероприятий, направленных на обеспечение качественного управления кадровыми рисками. В процессе идентификации определяется вероятность проявления, пространственная локализация, возможный ущерб и другие параметры, необходимые для решения конкретной задачи. 2.2 Количественный анализ кадровых рисков 2.2.1 Формализация кадровых рисков Смысл формализации кадровых рисков состоит в том, чтобы оценить все актуальные на данные момент кадровые риски организации, и ранжировать их по степени влияния на кадровую безопасность организации. Для этого целесообразно использовать метод экспертной оценки. В результате оценки должны быть получены экспертные оценки: уровня кадровых рисков; значимость (рейтинг) выявленных факторов кадровых рисков – профиль кадровых рисков; значения показателей состояния факторов кадровых рисков. 2.2.2 Построение профиля кадровых рисков организации Профиль кадровых рисков является характеристикой рискогенного облика организации в виде ранжированного перечня факторов кадровых рисков с учетом вероятности их проявления и размеров возможного ущерба (табл. 3.1).
Для наиболее значимых кадровых рисков сформируем систему показателей, отражающих их состояние, размещенных в таблице 3.2. Таблица 3.2 - Показатели, отражающие состояние внутренних кадровых рисков
Построениерискового кадрового профиляс учетом результатов систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга, позволяет: - оценивать фактический и потенциальный уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность; | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||