NiR_Kostinskaja май. Содержание. Введение Характеристика учебного заведения
 Скачать 58.07 Kb.
|
|
Содержание. Введение……………………………………………………………………….3 Характеристика учебного заведения…………………………….....5 1.1.История учебного заведения ………………………………………5 1.2.Структура управления высшим учебным заведениям……………6 1.3.Административно-хозяйственная деятельность…………………18 1.4.Методическая, научная деятельность…………………………….20 Краткая характеристика описания выпускной квалификационной работы магистра……………………………...25 2.1. Тема и аппарат исследования……………………………………..25 2.2. Основные теоретические положения, новизна…………………..31 2.3. Основные практические результаты , основные точки приложения ВКРМ…………………………………………………….38 3. Эксперимент. Экспертная оценка новой разработки…………...43 4. Методические рекомендации для внедрения результатов ВКРМ………………………………………………………………………….54 Вывод…………………………………………………………………...56 Литература……………………………………………………………..57 Приложение……………………………………………………………59 Введение. Выполнение курсовых и выпускных квалификационных работ (проектов) призвано способствовать систематизации и закреплению полученных студентом знаний и умений. При написании работы студент учится излагать имеющиеся в научно-исследовательской литературе суждения по определенному спорному в теории вопросу (проблеме), высказывать собственную обоснованную точку зрения. Цель методических рекомендаций – повышение качества подготовки и защиты курсовых и выпускных квалификационных работ. Целью данной практики является обобщение и закрепление полученных знаний по психолого-педагогическим и специальным дисциплинам, формирование и совершенствование основных профессионально-педагогических навыков и умений в учебной и воспитательной работе, а также формирование творческого подхода к педагогическому процессу и подготовка к самостоятельной педагогической деятельности. Данная педагогическая практика проходила в Стахановском инженерно-педагогическом институте менеджмента ГОУ ВО Луганский государственный университет имени Владимира Даля.» Целью практики является обеспечение адаптации студента к профессионально-педагогической деятельности в условиях реального учебного заведения. В связи с этим психолого-педагогическими задачами педагогической практики являются: Расширение профессиональной эрудиции, закрепление, углубление психолого-педагогических знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения. Приобретение опыта самостоятельного применения учебно-воспитательной деятельности. Формирование творческого мышления, индивидуального стиля в методах профессиональной деятельности и учебе, исследовательского подхода к ней. Задачей практики было: Изучить опыт учебной, методической, воспитательной работы преподавателей; Изучить организацию педагогического процесса, документацию, в которой отражено содержание профессиональной подготовки и требования к будущим специалистам; Ознакомиться с основными направлениями работы педагогического коллектива учебного заведения; Разработать дидактический проект изучения отдельных тем учебного материала по профессионально-ориентированным и специальным дисциплинам; Характеристика учебного заведения. История учебного заведения. История института начинается с 1956 года, когда по приказу Министерства образования СССР №427 от 22 мая было открыто Кадиевское вечернее отделение Харьковского горного института (КВН ХГИ). Обучение осуществлялось по двум специальностям: технология горного производства и горная электромеханика Затем были реорганизация и переименование 1962. Вечерний факультет Харьковского горного института. Расширяется перечень специальностей. Открывается общетехнический факультет. 1963 — 1991 годы. Кадиевский филиал Коммунарского горно-металлургического института. Два факультета: вечерний и общетехнический. Растет контингент студентов. Создаются новые кафедры, высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав; издаются учебники, идет защита диссертаций; развивается материально-техническая база. С 1970 года начата подготовка специалистов по дневной форме обучения, а с 1972 года в филиале осуществляется подготовка инженеров-педагогов по четырем специальностям: электромеханика, машиностроение, строительство, горное дело. 1991 год. Горный факультет Харьковского инженерно-педагогического института. 2002. Начало подготовки студентов по специальности «Профессиональное обучение. Компьютерные технологии в управлении и обучении». 007. Подготовка студентов по специальности «Профессиональное обучение. Безопасность жизнедеятельности и охрана труда». 2011 год. Стахановский учебно-научный институт горных и образовательных технологий 25.12.2014 г. СУНИГОТ УИПА меняет подчинение и становится Стахановским учебно-научным институтом горных и образовательных технологий Луганского университета имени Владимира Даля С мая 2015 г. Луганский университет имени Владимира Даля носит название: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования ЛНР «Луганский государственный университет имени Владимира Даля» Институт продолжает свой пятый десяток, занимая достойное положение и сохраняя определенные перспективы. За годы существования институт подготовил более 12 500 высококвалифицированных специалистов: инженеров, экономистов, инженеров-педагогов. Преподавателями были защищены 10 докторских диссертаций и более 60 кандидатских диссертаций, опубликовано 28 монографий, более 4700 научных статей, издано 49 учебников и учебных пособий, большое количество методических материалов, получено 486 свидетельств и патентов на изобретения. Известные ученые института: Хаджиков Р.М., Яцких В.Г., Каннский М.Е., Валуконис Г.Ю., Алексеенко С.Ф. За это время было построено три учебных корпуса общей площадью 25 000 м2, три общежития, спортивный комплекс. Созданы и оснащены оборудованием, приборами 84 аудитории, 68 учебных и исследовательских лабораторий, вычислительный центр, компьютерные классы, музеи — геологический и вычислительной техники, библиотека. 1.2 Структура управления высшим учебным заведением. Управление высшим учебным заведением требует решения стратегических, практических и оперативных задач. Стратегические задачи управления определяются долго-тривалистю последствий, существенным влиянием на все направления деятельности высшего учебного заведения. Примерами управленческих задач является открытие новых специальностей, кафедр, факультетов, филиалов, строительство помещений, приобретение дорогого учебного оборудования и тому подобное. К стратегическим задачам управления относится также разработка и внедрение принципов и правил оплаты труда и дополнительных поощрений, подбора кадров, распределение финансовых потоков и т. Практические задачи управления отличаются конкретной привязкой ко времени исполнения. Это составление годовых рабочих планов, семестрового расписания, планы ремонта, распределение учебной нагрузки между преподавателями, печать учебных пособий и др. Оперативные задачи управления решаются каждый день и связанные с обеспечением процесса жизни высшего учебного заведения. Непосредственное управление деятельностью высшего учебного заведения осуществляет его руководитель - ректор (президент). Он в пределах предоставленных ему полномочий решает все вопросы деятельности высшего учебного заведения: утверждает его структуру и штатное расписание; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками и структурными подразделениями высшего учебного заведения; представляет высшее учебное заведение в государственных и других органах, отвечает за результаты его деятельности перед органом управления, в подчинении которого находится высшее учебное заведение; является распорядителем имущества и средств; выполняет смету, заключает соглашения, дает поручения, открывает банковские счета; принимает на работу и увольняет с работы сотрудников; обеспечивает охрану труда, соблюдения законности и порядка; определяет функциональные обязанности работников; формирует контингент лиц, обучающихся в высшем учебном заведении; отчисляет и возобновляет на обучение лиц, обучающихся в высшем учебном заведении; контролирует выполнение учебных планов и программ; контролирует соблюдение всеми подразделениями штатно-финансовой дисциплины; обеспечивает соблюдение служебной и государственной тайны; осуществляет контроль за качеством работы преподавателей, организацией учебно-воспитательной и культурно-массовой работы, состоянием физического воспитания и здоровья; организует бытовое обслуживание участников учебно-воспитательного процесса и других работников высшего учебного заведения; вместе с профсоюзными организациями подает на утверждение высшему коллегиальному органу общественного самоуправления высшего учебного заведения правила внутреннего распорядка и коллективный договор и после утверждения подписывает его. Руководитель высшего учебного заведения отвечает за осуществление образовательной деятельности в высшем учебном заведении, за результаты финансово-хозяйственной деятельности, состояние и сохранность зданий и другого имущества. Для решения основных вопросов деятельности в соответствии с Уставом он создает рабочие и совещательные органы, а также определяет их полномочия. Согласно Уставу он может делегировать часть своих полномочий своим заместителям и руководителям структурных подразделений. Руководитель высшего учебного заведения ежегодно отчитывается перед владельцем (владельцами) или уполномоченным им (ими) органом (лицом) и высшим коллегиальным органом общественного самоуправления высшего учебного заведения. Он несет полную ответственность за результаты деятельности вуза и действует в соответствии с существующим законодательством от имени высшего учебного заведения, представляет его во всех органах, учреждениях и предприятиях. В пределах своей компетенции издает приказы, обязательные для исполнения всеми работниками и студентами. В демократическом модели ректор управляет через консультации, делегирования решений и экспертный анализ вариантов действий. Руководство факультетом осуществляет декан. Он организует выполнение распоряжений администрации вузов и контролирует ход ее выполнения, подготовку и реализацию учебных планов и учебных программ, контролирует качество их выполнения; руководит составлением расписания учебных занятий и осуществляет контроль за его выполнением; осуществляет контроль за учебным процессом, использованием технических средств и технологий обучения; управляет приемом на первый курс, формирует академические группы; организует целевое и контрактное обучение студентов; организует учет успеваемости студентов, представляет студентов к переводу на следующий курс, допускает к сдаче государственных экзаменов и защиты дипломных работ (проектов) представляет студентов на назначение стипендий и надбавок к ним, на академический отпуск, на индивидуальный график обучения, на отчисления из вуза; контролирует выполнение научно-исследовательской и поисково-конструкторской работ, качество их исполнения, использования результатов для совершенствования учебного процесса; распределяет бюджетные средства по научной тематике; определяет контингент аспирантов; организует работу государственных аттестационных и экзаменационных комиссий, представляет состав диссертационных советов, контролирует качество подготовки аспирантов, докторантов, стажеров и соискателей; развивает формы самоуправления среди студентов факультета, поддерживает связи с общественными организациями; проводит работу по содействию трудоустройству выпускников; управляет формированием штатного состава заведующих кафедрами, преподавателей, учебно-вспомогательного и научно-исследовательского персонала; организует аттестацию персонала; контролирует учебную нагрузку преподавательского состава и качество его выполнения; осуществляет планирование издание учебной и методической литературы, контролирует уровень методического обеспечения на кафедрах; выдает указания и распоряжения по факультету, Декан выдает распоряжения, касающиеся деятельности факультета. Они являются обязательными для исполнения всеми работниками факультета и могут быть отменены только руководителем высшего учебного заведения, если противоречат закону, уставу или наносят ущерб интересам высшего учебного заведения. Руководство кафедрой осуществляет заведующий. Он организует подготовку и реализацию учебных планов и учебных программ, контролирует качество их выполнения; руководит распределением нагрузки преподавателей кафедры и контролирует его, осуществляет контроль за учебным процессом, использованием технических средств и технологий обучения; участвует в приеме на первый курс, формировании академических групп; организует целевое и контрактное обучение студентов кафедры; допускает к сдаче государственных экзаменов и защиты дипломных работ (проектов) согласовывает представления студентов на академический отпуск, на индивидуальный график обучения, на отчисления из вуза; контролирует выполнение научно-исследовательских и поисково-конструкторно работ, качество их исполнения, использования результатов для совершенствования учебного процесса; определяет контингент аспирантов, докторантов, стажеров и соискателей кафедры; развивает формы самоуправления среди студентов кафедры, поддерживает связи с общественными организациями; проводит работу по содействию трудоустройства выпускников, организует поддержку связей с выпускниками; управляет формированием штатного состава кафедры (преподавательским, учебно-вспомогательным и научно-исследовательским персоналом) проводит заседания кафедры при подготовке конкурсного избрания преподавателей и научных работников; осуществляет планирование издание учебной и методической литературы и др. Проанализировав особенности управленческой деятельности, психолог В. Третьяченко сформулировал специфические факторы, объединяющие ряд дифференцированных качеств и образуют модель личностных качеств руководителя. 1. Адапционная мобильность. Это фактор, который определяет роль и место личности в динамике межличностного взаимодействия в малых социальных группах, ее социометрический статус и положение в функциональной структуре деловых отношений (стремление влиять на других, склонность к непрерывным качественным изменениям условий труда, способность противостоять дестабилизирующему влиянию негативных форм поведения и т.д. ). 2. Эмоциональное лидерство. Оно предусматривает доминирование по "вертикали" и "горизонтали" в неформальных группах внутри организационной структуры и деловое лидерство в неформальной группе своего подразделения при решении большинства проблемных ситуаций. 3. Способность к интеграции социальных функций (ролей). Она характеризуется приспособлением своего поведения в ролевых ожиданий других участников социального контакта (умение быть и формальным эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностными инструкциями, правовыми учреждениями и неформальными нормами, которые сложились в конкретной организации). 4. Контактность. Это способность к установлению позитивных социальных контактов. Ее вызывают такие социально-психологические свойства личности, как "открытый" характер в общении, стремление к осведомленности, высокий уровень притязаний, честолюбивое стремление к утверждению своей личности, способность устанавливать деловые связи, способность выслушивать и убеждать, склонять людей к себе, умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих тому подобное. 5. Устойчивость к стрессу. Управленческая деятельность предъявляет высокие требования к волевым и эмоциональных регуляторных механизмов в структуре поведения и деятельности руководителя. При каждом волевом напряжении происходят эмоциональные перенапряжения, что приводит, с одной стороны, к срывам, неврозам и других заболеваний, а с другой - как компенсаторная реакция у человека появляются стремление вопреки ситуации и логике принимать решения по выработанным заранее алгоритмами, которые нельзя применять в конкретной ситуации. Эти качества, по мнению В. Третьяченко, обеспечивают управленческую деятельность, которая проявляется в когнитивной, эмоционально-коммуникативной и регулятивной функциях, доказывающие идентичность состава управленческой деятельности и психики (психологической структуры) личности руководителя. Американские исследователи предлагают такую модель личностных качеств руководителя: 1) ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию; 2) принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов; 3) стремление увеличить количество своих обязанностей путем расширения масштабов деятельности или перехода на работу высшего уровня; 4) умение принимать творческие и рациональные предложения в условиях высокой степени риска. Во избежание длительного пребывания в «зоне комфорта»; 5) уверенность в собственных силах, восприятие неудач как временных проблем; 6) стремление иметь значительные права и, соответственно, нести ответственность. Самообучения в кабинетах и обучения с руководителями высшего уровня; 7) высокая склонность к интуитивному предвидению и абстрактного анализа развития сложных процессов и критических ситуаций; 8) использование максимального количества способностей и сил в работе. Внутреннее оценки собственных действий, во избежание постоянного согласования их с окружением; 9) концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников; желание работать с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения; 10) собственническое отношение к реализованных идей и результатов их внедрения; использования в критических условиях проверенных идей; экономия времени при обосновании и подготовке решений. Проанализировав отечественную и зарубежную психологическую литературу, Л. Орбан-Лембрик выделяет субъективные факторы, которые затрудняют и сдерживают управленческую деятельность: 1) неумение управлять собой, незнание своих психофизиологических возможностей, социально-профессионального потенциала, что приводит к неспособности справляться со стрессами, которые возникают в жизни управленцев, управлять собой и максимально эффективно использовать свой потенциал; 2) нечеткие личные ценности, которые являются причиной того, что руководителю не хватит оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные. Эффективная концепция управления в целом ориентирована на такие ценности, как успешность, реализация потенциала работников, высокая готовность к нововведениям и тому подобное; 3) смутные личные цели, при которых руководители редко добиваются успеха. Они не могут оценить успех других, поскольку ограничены нечеткостью личных целей; 4) остановлен саморазвитие, который является причиной того, что некоторые руководители не умеют преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, склонны избегать проблемных ситуаций, не развивают все свои способности, теряют естественную сострадание, их деловая жизнь становится рутиной настолько, насколько они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск; 5) неумение решить проблемы, что приводит к их накоплению и привнесение в действии управления хаоса, недоразумений; 6) отсутствие творческого подхода, при котором руководитель с низким уровнем изобретательности редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Он часто не знаком с методами повышения изобретательности; 7) неумение влиять на людей, когда в своих недостатках и трудностях они обвиняют других, критикуют их за то, что подчиненные, по их мнению, к ним не прислушиваются; 8) недостаточное понимание особенностей управленческой деятельности, что приводит к неумению прогнозировать поведение подчиненных, их возможные ошибки и реакции. Трудности возникают при налаживании обратной связи, в практике управления является информацией, которая поступает от исполнителей; 9) слабые навыки руководства, при которых эффективность методов работы руководителя становится причиной того, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают, не используя свой интеллектуально-профессиональный и социально психологический потенциал; 10) неумение обучать, которое проявляется, когда руководитель не может передать свой опыт молодому руководителю, повысить показатели работников и помочь им в саморазвитии; 11) низкая способность формировать группу (команду), в результате чего руководителю не удается превратить ее в квалифицированный и результативный коллектив единомышленников, работа группы обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Коллегиальным органом высшего учебного заведения третьего или четвертого уровня аккредитации является ученый совет, которую формируют сроком до пяти лет (для национального высшего учебного заведения - до семи лет). В ее компетенции относятся: представление в высший коллегиальный орган общественного самоуправления проекта устава, а также изменений и дополнений к нему; принятия финансовых плана и отчета высшего учебного заведения; представление предложений руководителю высшего учебного заведения относительно назначения и освобождения от должности директора библиотеки, а также назначение и освобождение от должности проректоров (заместителей руководителя), директоров институтов и главного бухгалтера; избрание на должность тайным голосованием заведующих кафедр и профессоров; принятия учебных программ и учебных планов; принятия решений по вопросам организации учебно-воспитательного процесса; принятие основных направлений научных исследований; оценивания научно-педагогической деятельности структурных подразделений; принятие решений относительно кандидатур для присвоения ученых званий доцента, профессора, старшего научного сотрудника и др. Ученый совет высшего учебного заведения возглавляет председатель - руководитель высшего учебного заведения. В состав ученого совета высшего учебного заведения входят заместители руководителя высшего учебного заведения, деканы, главный бухгалтер, руководители органов самоуправления, а также выборные представители, которые представляют научно-педагогических работников и избираются из числа заведующих кафедрами, профессоров, докторов наук; выборные представители, представляющие других работников высшего учебного заведения и работают в нем на постоянной основе в соответствии с квотами, определенными в Уставе вуза. При этом не менее 75% общей численности ее состава должны составлять научно-педагогические работники высшего учебного заведения и не менее 10% - выборные представители лиц, обучающихся в высшем учебном заведении. Выборные представители избираются высшим коллегиальным органом общественного самоуправления высшего учебного заведения по представлению структурных подразделений, в которых они работают. Решение совета реализуются через приказы и распоряжения органов исполнительного руководства вуза. Они обязательны для исполнения руководителями подразделений, персоналом и студентами. В случае несогласия с решениями совета ректор может вернуть их для повторного рассмотрения. План работы совета принимается на каждый учебный год. Заседание совета проводятся ректором или его заместителями один раз в месяц. Решение совета принимаются голосованием и считаются принятыми, если за них проголосовало не менее половины присутствующих. Ученый совет факультета является коллегиальным органом факультета высшего учебного заведения третьего и четвертого уровней аккредитации. Ее возглавляет председатель - декан факультета. В состав ученого совета факультета входят заместители декана, заведующие кафедрами, руководители органов самоуправления факультета, а также выборные представители, которые представляют научно-педагогических работников и избираются из числа профессоров, докторов наук, выборные представители, представляющие других работников факультета и работающие в нем на постоянной основе в соответствии с квотами, определенными в Уставе вуза. При этом не менее 75% общей численности ее состава должны составлять научно-педагогические работники факультета. Выборные представители избираются органом общественного самоуправления факультета по представлению структурных подразделений, в которых они работают. К компетенции ученого совета факультета относятся: определение общих направлений научной деятельности факультета; избрание на должность тайным голосованием ассистентов, преподавателей, старших преподавателей, доцентов, декана; принятия учебных программ и учебных планов; решение вопросов организации учебно-воспитательного процесса на факультете; принятия финансовых плана и отчета факультета. Решение ученого совета факультета вводятся в действие распоряжениями декана факультета, а отменить их может только ученый совет высшего учебного заведения. В высшем учебном заведении третьего или четвертого уровня аккредитации могут работать ученые советы других структурных подразделений. их полномочия определяются руководителем высшего учебного заведения. Заседание кафедр назначаются и проводятся не реже одного раза в месяц. На их заседаниях обсуждаются планы деятельности; подводятся итоги за прошедший период; рассматриваются отчеты о деятельности отдельных работников; обмениваются опытом методической, учебной и научной деятельности; заслушиваются научные доклады и сообщения; информируется коллектив о последних решениях руководства вуза и факультета; рассматривается успеваемость студентов и состояние работ в аспирантов и докторантов; разрабатываются рекомендации по повышению качества учебного процесса и расширение учебных и научных связей кафедр; объявляется учебная нагрузка преподавателей на следующий период. В национальном вузе обязательно создается наблюдательный совет. Она рассматривает пути перспективного развития учреждения, оказывает помощь его руководству в реализации государственной политики в области высшего образования и науки, осуществляет общественный контроль за деятельностью руководства высшего учебного заведения, обеспечивает эффективное взаимодействие его с органами государственного управления, научной общественностью, общественно-политическими и коммерческими организациями в интересах развития высшего образования. Наблюдательный совет может быть создан также по согласованию со специально уполномоченным центральным органом исполнительной власти в области образования и науки или другим центральным органом исполнительной власти, в подчинении которого находится высшее учебное заведение. Для решения текущих вопросов деятельности высшего учебного заведения третьего или четвертого уровня аккредитации создаются рабочие органы: ректорат, деканаты, приемная комиссия. Положение о рабочих органах утверждаются приказом руководителя высшего учебного заведения в соответствии с Уставом высшего учебного заведения. 1.3 Административно-хозяйственная деятельность. В любой компании есть несколько функций, без которых она обойтись никак не может, вне зависимости от того, чем данная компания занимается. И именно к таким функциям относится и административно-хозяйственная работа. В данной статье речь пойдет о наиболее значимых административно-хозяйственных функциях в компаниях, о должностях, которые эти функции могут выполнять, о месте и роли данной функции в структуре компании, а также более подробно о некоторых административных функциях, которым обычно уделяется недостаточно внимания. Несмотря на то, что административно-хозяйственные функции в различных компаниях типичны, тем не менее конкретное их наполнение зависит от целей, которые стоят в данный момент перед компанией, а также от размера компании и ее ресурсов. Рассмотрим наиболее типичные административно-хозяйственные функции, а также влияние на них текущих задач и ситуации в компании. Все административно-хозяйственные функции можно разбить на несколько групп: 1) Текущее обеспечение деятельности: обеспечение канцтоварами обеспечение офисным инвентарем и расходными материалами обеспечение хозяйственными товарами поддержание офисной техники, мебели в рабочем состоянии (ремонт и профилактика) обеспечение связи (подключение мобильных телефонов, выделенных интернетканалов, эксплуатация городских линий) осуществление крупных разовых закупок (мебель, офисное оборудование) 2) Документооборот: разработка файлинг-системы ведение документооборота ведение архива ведение библиотек, баз данных 3) Эксплуатация здания, помещения, территории: уборка помещений эксплуатация зданий (электрообеспечение, сантехника, мелкий бытовой ремонт) оформление помещений ремонт помещений обустройство прилегающих территорий озеленение 4) Организационная работа: организация рабочих мест организация мероприятий (праздники, корпоративные собрания, презентации) организация работы переговорных организация питания сотрудников транспортное обслуживание курьерское обслуживание организация страхования сотрудников и компании организация переездов 5) Взаимоотношения со сторонними организациями: взаимодействие с госорганами (вопросы эксплуатации здания, прилегающих территорий) взаимодействие с арендодателями (или с арендаторами) взаимоотношения с поставщиками, отслеживание договоров, счетов, проплат. 6) Внутреннее информирование персонала: организация оповещения о новых документах контроль исполнения поручений выпуск внутрикорпоративных изданий (газеты, бюллетени, листки), подготовка и рассылка информационных сообщений организация и поддержание в актуальном состоянии Досок объявлений организация внутрифирменных музеев и выставок Хотим обратить внимание, что часть административно-хозяйственных функций носит постоянный характер, а часть – это разовые задачи, которые могут выполняться всего несколько и даже один раз. Тем не менее, про них нужно помнить и обсуждать с сотрудниками при постановке им целей работы. Чтобы в случае необходимости решить какую-либо разовую, но глобальную задачу (например, организовать переезд) не возникал вопрос «А кто это должен делать?». Более того, административно-хозяйственные работники должны твердо знать, что их основное предназначение – это обеспечение бесперебойной и комфортной работы всех служб компании. Их основная задача – помогать всем остальным подразделениям компании выполнять производственные планы, что бы для этого не приходилось делать. Таким образом, список функций может быть как сокращен, так и расширен, в зависимости от конкретной ситуации. На то, какие именно функции и в каком объеме нужны конкретной организации, влияют следующие факторы: размер компании цели компании находится ли здание в собственности специфика деятельности компании (например, насколько часто требуется работа курьера, или насколько необходимы служебные машины) То есть каждая компания может самостоятельно сформировать список необходимых ей функций, проведя соответствующий анализ. 1.4 Методическая , научная деятельность . Существует прямая связь между климатом, в котором работает человек, и результатами его труда. Здоровый социально-психологический климат можно считать одним из критериев высокой продуктивности профессиональной деятельности сотрудников. Психолог на месте несения службы способен оценить психологическую атмосферу в коллективе, механизмы взаимодействия сотрудников, степень их совместимости, реакцию на отданные приказы и распоряжения. Социально-психологические особенности коллектива характеризуются отношением к службе, друг к другу, соблюдением традиций, доминирующим настроением и моральной атмосферой. Психологический микроклимат в подразделениях формируют сплоченность и дружелюбие, групповое мнение, создание общей установки на успешное выполнение стоящей задачи. Этому способствует неформальное общение – культурно-спортивные мероприятия с участием членов семей сотрудников, поездки в театр и на концерты, экскурсионные прогулки и др. Эффективными способами стимулирования и мотивации деятельности сотрудников , благоприятно сказывающимися на психологическом климате, являются простые слова благодарности, поздравления с днем рождения, вручение ценных подарков, публичное признание заслуг. Здоровой рабочей обстановке в коллективе содействует разрешение конфликтных ситуаций с наименьшим ущемлением прав и интересов, открытое и гласное освещение вопросов материального и морального поощрения отличившихся сотрудников. В отделах на постоянной основе проводится индивидуально воспитательная работа с личным составом, способствующая установлению в коллективе деловых, товарищеских взаимоотношений, которые побуждают сотрудников быть исполнительными, проявлять разумную инициативу беспрекословно выполнять приказы и распоряжения. Целью психологической работы является поддержание психологической готовности сотрудников к действиям в экстремальных ситуациях. Работа психолога состоит в проведении первичного профессионально-психологического отбора кандидатов на службу, психологическом сопровождении вновь принятых сотрудников и оказание им помощи в адаптации к условиям служебной деятельности, повседневной психологической просветительской работе, диагностике и коррекции постстрессовых состояний. В современных условиях деятельности становится значимой потребность пересмотра критериев набора на службу. Это продиктовано особенностями реформирования уголовно-исполнительной системы, когда к личному составу предъявляются повышенные требования. Сотрудники должны не только соответствовать специфике, которая имеется при прохождении службы , их личностные качества, уровень образования и подготовленности должны соответствовать высоким современным стандартам. В процессе постоянного психологического сопровождения сотрудников важно определить те поведенческие и личностные качества, которые обеспечивают наибольшую эффективность профессиональной деятельности. Результаты диагностического обследования представляют начальнику отдела. При выявлении тех или иных негативных признаков с учетом степени их проявления принимается решение о дальнейшем несении службы данным сотрудником. В повседневной деятельности психологами практикуется также систематическое визуальное наблюдение, краткий опрос сотрудников перед началом несения службы, мини-лекции, практические вводные упражнения, что позволяет подкрепить данные экспресс – диагностики, уточнить психоэмоциональное состояние сотрудника, выявить симптомы нервно-психического переутомления, признаки дезадаптации и т.д. . С целью определения готовности к несению службы с огнестрельным оружием, а также по заявке руководства проводится углубленное психодиагностическое обследование сотрудников. Выявленные по результатам обследования у сотрудников психологические проблемы являются основанием для постановки на профилактический учет. Такая категория личного состава является приоритетной в психологическом сопровождении. |