Главная страница
Навигация по странице:

  • 1. Модель « B usiness E xcellence»

  • 1.3 Уровни Совершенства EFQM

  • 2. Практическая часть Задание 2.

  • Ключевые выгоды

  • Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к

  • Задание 4.

  • Список использованной литературы

    		•

    Управление качеством. Курсовая работа. Упр качеством. Содержание Введение Модель Business Excellence Предпосылки и история создания модели Фундаментальные концепции совершенства модели efqm уровни совершенства


    Скачать 223.5 Kb.
    НазваниеСодержание Введение Модель Business Excellence Предпосылки и история создания модели Фундаментальные концепции совершенства модели efqm уровни совершенства
    АнкорУправление качеством. Курсовая работа
    Дата22.05.2022
    Размер223.5 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаУпр качеством.doc
    ТипРеферат
    #542510



    Содержание
    Введение

    1. Модель «Business Excellence»

      1. Предпосылки и история создания модели

      2. Фундаментальные концепции совершенства модели EFQM

      3. Уровни совершенства EFQM

    2. Практическая часть

    Задание 1

    Задание 2

    Задание 3

    Задание 4

    Заключение

    Список использованной литературы

    Введение
    В настоящее время тенденции развития общества и экономики таковы, что определяют необходимость более быстрого реагирования предприятий на внешнюю среду и запросы потребителей, что в свою очередь ставит соответствующие задачи перед научным сообществом в плане поиска и разработки принципиально новых подходов для обеспечения эффективности функционирования предприятий. Одним из таких научных направлений является управление качеством, которое к настоящему моменту имеет не только высокий уровень научной проработки, но и практическую реализацию. Управление качеством определяется большим числом подходов к содержанию, что во многом объясняется диалектическими особенностями этого понятия. Так, изначально управление качеством рассматривалось применительно к минимальной доли брака выпускаемой продукции. В настоящее время под управлением качеством понимаю определенную концепцию управления предприятием, связанную не только с обеспечением соответствующего уровня качества производимой продукции или услуг, но и управления всеми процессами и предприятием в целом. Основу менеджмента качества составляет процессный подход и ориентация на потребителя.

    Направления менеджмента качества разнообразны. Среди них можно выделить статистические методы контроля качества, концепцию «шесть сигма», различные модели управления качеством, в том числе европейскую модель качества EFQM.

    Актуальность данной темы является Европейская премия качества (European Quality Award) — самая престижная европейская награда за достижение превосходства в бизнесе и находится на вершине пирамиды многочисленных национальных и региональных премий европейских стран в области качества. Соискатели Европейской премии, как правило, первоначально добиваются успеха в этих локальных конкурсах, а уже затем включаются в борьбу за главную премию Европы в области качества.

    Организатором и учредителем Европейской премии качества является Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM). Это партнерство более чем 750 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и достижению превосходства в бизнесе. Европейский фонд управления качеством учредили в 1988 году 14 ведущих компаний Европы (Bosch, Nestle, Olivetti, Renault, Phillips, Volkswagen, Electrolux и др.) при поддержке Европейской комиссии.

    Цель работы: рассмотреть модель делового совершенства Европейской премии по качеству.

    Задачи работы:

    1. Изучить историю и предпосылки создания модели.

    2. Изучить фундаментальные концепции совершенства модели.

    3. Изучить уровни совершенства модели.

    4. Изучить показатели качества продукции.

    5. Рассмотреть основные бизнес процессы компании.

    6. Освоить методику построения карты доли дефектной продукции (p-карты).

    7. Проанализировать конкретные ситуации, опираясь на Закон «О защите прав потребителей» и ГК РФ.



    1. Модель «Business Excellence»

    деловой совершенство премия качество

    1.1 Предпосылки и история создания Модели



    В конце 1980-ых, в то время, когда экономика Европы была под угрозой из-за расширения дальневосточных и особенно японских рынков, руководители ведущих европейских компаний приняли решение ответить на вызов в области конкурентоспособности, брошенный Европе.

    Европейский Фонд менеджмента качества (EFQM) - некоммерческая организация, созданная в 1987 году четырнадцатью ведущими европейскими компаниями (Bosh, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) при поддержке Комиссии ЕС. Целью его образования было содействие повышению конкурентоспособности европейской экономики путем распространения новых подходов к менеджменту, создание стимулов к обучению его основам и возможностей признавать успехи в этой области.

    В результате в 1991 была разработана Модель делового совершенства EFQM, на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству. К тому времени уже существовали аналогичные премии Болдриджа (США) и Деминга (Япония), лежащие в основе которых критерии имеют довольно много общего с моделью EFQM. Модель стала основой национальных премий по качеству в 21 европейской стране, включая Россию.

    В 2001 г. была введена новая схема признания успехов организаций в применении Модели, известная как «Уровни Совершенства». Схема предназначена для оценки степени зрелости организаций, применяющих Модель EFQM и находящихся на различных уровнях пути к Совершенству.

    Она позволяет:

    • Обозначить ясные вехи на пути к совершенству;

    • Максимизировать число организаций, применяющих фундаментальные концепции и принципы модели совершенства EFQM;

    • Предоставить организациям практические инструменты и услуги для содействия их улучшению;

    • Обеспечить обоснованное и авторитетное для всех европейских стран признание организаций при участии EFQM и национальных партнерских организаций.

    Модель EFQM основана на девяти фундаментальных принципах, на которых формируется деловое совершенство организации. Эти принципы можно увидеть на рисунке 1.


    Рис. 1. Схема модели EFQM
    Сегодня EFQM – это партнерство более чем 750 различных европейских организаций, каждая из которых стремится к повышению эффективности и организационному совершенству.

    Видение EFQM – мир, где европейские организации добиваются совершенства.

    Миссия EFQM – быть движущей силой в деле достижения совершенства организациями Европы. Разработанная к 1991 году Модель делового совершенства легла в основу конкурса на Премию EFQM за Совершенство (EFQM Excellence Award - ЕЕА), присуждаемую с тех пор ежегодно и являющуюся всемирно признаваемым свидетельством выдающихся достижений в деятельности компаний.

    Со времени создания Модель EFQM регулярно пересматривалась и обновлялась с учетом инноваций в менеджменте и всего лучшего, что было практически опробовано организациями, хотя эти изменения и не носили принципиального характера. В частности, в последней версии из прежнего названия модели исключено слово "деловое" ("business excellence") по настоянию некоммерческих организаций - образовательных и государственных (муниципальных) структур. В настоящее время идет работа по пересмотру формулировок фундаментальных концепций Совершенства. Одним из результатов пересмотра модели в 1999 году стало выделение в структуре Европейской премии качества отдельной категории для организаций общественного сектора и появление адаптированной версии модели EFQM для общественных и некоммерческих организаций – “Public and Voluntary Sector Model”.

    В 2003 году на базе модели EFQM для общественного сектора была представлена версия модели EFQM для сферы образования. Разработка адаптированной модели проводилась на базе университета Шеффилд Халам (Великобритания), который координирует проект EFQM “Качество в сфере высшего образования”. В отраслевой версии модели заложен опыт применения модели EFQM более, чем в 150 европейских вузах из 20 разных стран, объединенных под эгидой образовательного сообщества «EFQM Education Community of Practice».
    1.2 Фундаментальные концепции совершенства модели EFQM
    Фундаментальные концепции совершенства могут быть применены к любой организации независимо от области ее деятельности и размера и являются основой Модели совершенства EFQM. Определения каждой концепции приведены ниже:

    • ориентация на результат;

    • ориентация на потребителя;

    • лидерство и постоянство целей;

    • управление процессами и данными;

    • развитие и вовлечение персонала;

    • постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения;

    • развитие партнерства;

    • социальная ответственность.

    Ориентация на результаты

    Совершенство – это достижение результатов, которые удовлетворяют все заинтересованные стороны.

    Ориентация на потребителя

    Совершенство – это создание ценностей для потребителя.

    Лидерство и Постоянство Цели

    Совершенство – это видимое и вдохновляющее лидерство в сочетании с постоянством целей.

    Менеджмент на основе процессов и фактов

    Совершенство – это управление организацией через сеть взаимодействующих и взаимосвязанных процессов.

    Развитие и Вовлеченность персонала

    Совершенство – это обеспечение максимального вклада работников путем их развития и вовлечения.

    Постоянное изучение, Инновации и Улучшения

    Совершенство – это постоянный поиск возможностей улучшений и инноваций на основе приобретения новых знаний.

    Развитие партнерства

    Совершенство – это развитие и поддержка партнерских отношений, добавляющих ценность.

    Корпоративная Социальная Ответственность

    Совершенство – это выход за минимальные законодательные требования, в рамках которых функционирует организация, и приложение усилий для того, чтобы понимать и реагировать на ожидания общества.

    Критерии Модели Совершенства EFQM

    Модель Совершенства EFQM - не предписывающая структура, которая признает, что существует много подходов к достижению устойчивого Совершенства во всех областях деятельности.

    В Модели 9 критериев, по которым оценивается движение организации к совершенству. Каждый из девяти критериев имеет описание, которое поясняет значение этого критерия.

    Модель EFQM объединяет две группы критериев «Возможности» и «Результаты». Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты, группа же критериев «Результаты» включает основные показатели и результаты деятельности.

    Стрелки на рис.1. отражают ее динамический характер. Они показывают как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что в конечном итоге отражается на результатах.

    Критерии «ВОЗМОЖНОСТИ»

    1. Лидерство

    Совершенные Лидеры (формальные и неформальные) разрабатывают миссию и видение и обеспечивают их осуществление. Они разрабатывают ценности организации и системы, требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить направление организации и вдохновить персонал на принятие этих изменений.

    1a. Лидеры разрабатывают миссию, видение, ценности и этику, являются ролевыми моделями культуры Совершенства и демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре совершенства;

    1b. Лидеры лично гарантируют разработку, внедрение и непрерывное совершенствование системы менеджмента организации;

    1c. Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества;

    1d. Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации;

    1e. Лидеры определяют и проводят изменения в организации.

    Этот критерий чрезвычайно важен, поскольку именно от успешного лидерства зависит возможность достижения поставленной цели.

    Лидерство – ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

    2. Политика и стратегия

    Совершенные организации осуществляют свою миссию и видение посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором организация работает. Для осуществления стратегии разрабатываются и развертываются политика, планы, цели и процессы.

    2а. Политика и Стратегия базируются на настоящих и будущих потребностях ожиданиях заинтересованных сторон;

    2b. Политика и Стратегия базируются на информации, полученной от измерения результатов деятельности, исследований, изучения и другой внешней деятельности;

    2с. Политика и Стратегия разрабатываются, пересматриваются и актуализируются;

    2d. Политика и Стратегия согласованы и развертываются через сеть ключевых процессов.

    3. Персонал

    Совершенные организации направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале, награждают и ценят его, таким образом, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации. Деятельность организации в этом направлении характеризуют пять субкритериев:

    За. Людские ресурсы планируются, управляются, их компетентность повышается;

    3b. Знания и компетентность персонала определяются, поддерживаются и развиваются;

    3c. Вовлечение персонала и наделение его полномочиями;

    3d. Диалог между персоналом и организацией;

    3e. Персонал ценят, награждают и заботятся о нем.

    4. Партнерство и ресурсы

    Совершенные организации планируют и управляют внешними партнерскими отношениями, поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики и стратегии и обеспечения эффективности процессов. При планировании и управлении партнерскими отношениями и ресурсами они согласуют существующие и будущие потребности организации, общества и окружающую среду.

    4a. Управление внешними партнерскими отношениями;

    4b. Управление финансами;

    4c. Управление зданиями, оборудованием и материалами;

    4d. Управление технологиями;

    4e. Управление информацией и знаниями.

    5.Процессы

    Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают процессы с целью полного удовлетворения и создания добавленной ценности для потребителя и других заинтересованных сторон.

    5a. Процессы систематически разрабатываются и управляются;

    5b. Процессы улучшаются, когда это необходимо, с использованием инноваций для достижения полной удовлетворенности и создания добавленной ценности для потребителей и других заинтересованных сторон;

    5c. Продукция и услуги разрабатываются на основе требований и ожиданий потребителя;

    5d. Продукция и услуги производятся, поставляются, и осуществляется послепродажное обслуживание;

    5e. Отношения с потребителями управляются и улучшаются.

    Критерии «РЕЗУЛЬТАТЫ»

    6. Результаты для потребителей

    Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своим потребителям. Данные критерий разбивается на следующие подкритерии:

    6a. Результаты восприятия;

    Это измерители восприятия организации потребителем (получаемые, например, из потребительских обзоров, опрашиваемых групп, оценок продавцов, жалоб и предложений).

    6b. Результаты деятельности.

    Это внутренние показатели, используемые организацией для мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности и предвидения ее восприятия внешними потребителями.

    7. Результаты для персонала

    Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к своему персоналу.

    7a. Результаты восприятия;

    Это измерители восприятия организации персоналом (получаемые, например, из обзоров, опрашиваемых групп, интервьюирования, структурированных опросов).

    7b. Результаты деятельности.

    Это внутренние показатели, используемые организацией для мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности персонала и предвидения его восприятия.

    8. Результаты для общества

    Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к обществу.

    8a. Результаты восприятия;

    Это измерители восприятия организации обществом (получаемые, например, из обзоров, отчетов, публикаций в прессе, встреч с общественностью, её представителями, государственными служащими).

    8b. Результаты деятельности.

    Это внутренние показатели, используемые организацией для мониторинга, понимания, предвидения и улучшения деятельности организации и предсказания ее восприятия обществом.

    9. Ключевые результаты деятельности

    Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей политики и стратегии.

    9a. Ключевые Результаты;

    Эти измерители - ключевые результаты, определенные организацией и согласованные с ее политикой и стратегией.

    9b. Ключевые Индикаторы.

    Это операционные показатели, используемые организацией для мониторинга и понимания процессов, предвидения и улучшения вероятных ключевых результатов деятельности организации.
    1.3 Уровни Совершенства EFQM
    Фундаментальные концепции и модель EFQM составляют методологическую основу для европейского конкурса качества – Европейской премии EFQM. Кроме того, модель EFQM стала базовой методикой для многих национальных европейских конкурсов качества. В конце 2001 г. EFQM принял схему признания соответствия организаций Мо-дели Совершенства, установив для несколько уровней совершенства.

    Верхний уровень – признание в рамках конкурса на Европейскую награду за Совершенство (ЕЕА). На этом уровне выделяются:

    • Победители конкурса – обладатели ЕЕА (Award Winners);

    • Призеры (Prize Winners);

    • Финалисты (EEA Finalists).

    Организации, достигшие статуса финалиста, приобретают статус эталонных (бенч маркетинговых) организаций, что позволяет им войти в ряд ведущих организаций Европы. Победители конкурса (лауреаты) премии EFQM определяются ежегодно в каждой из организационных категорий, причем может быть несколько победителей в одной категории.

    Средний уровень – «Признанное Совершенство» (“Recognised for Excellence”). Это уровень для организаций, имеющих опыт самооценки на базе модели EFQM. Участники учатся систематизировать деятельность по определению сильных сторон организации и областей, требующих первоочередного улучшения.

    Начальный уровень - «Стремление к совершенству» (“Committed to Excellence”). Это уровень разработан для организаций, только начинающих путь совершенствования.

    Основным принципом организации работ по продвижению Модели EFQM является делегирование права на проведение оценок и обучения по первым двум уровням Модели национальным партнерским организациям европейских стран (NPO EFQM).

    Максимально возможная оценка критериям EFQM – 1000 баллов. Это эталон, и реальная организация объективно не может получить такую оценку от экспертов. В зависимости от количества набранных баллов при оценке (самооценке) по критериям модели EFQM, можно выделить пять групп организаций:

    1) 0 баллов – безнадежные (нет признаков стремления к совершенству);

    2) до 250 баллов – ищущие;

    3) 250-500 баллов – совершенствующиеся (уровень лауреатов региональных и национальных премий);

    4) 500-750 баллов – уровень лауреатов Европейской премии EFQM;

    5) более 750 баллов – «мировой класс».

    деловой совершенство показатель качество
    2. Практическая часть
    Задание 2.

    Даны следующие принципы управления качеством:

    1. лидерство руководителя;

    2. принятие решений, основанное на фактах;

    3. ориентация на предотвращение проблем.

    Необходимо определить прослеживаемость указанных принципов в положениях национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

    Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации."
    Ключевые выгоды:

    • работники будут понимать цели и задачи организации и иметь стимулы к их выполнению;

    • деятельность оценивается, согласовывается и осуществляется на общей основе;

    • обеспечение обмена информацией между различными уровнями организации.

     
    Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к:

    • принятию во внимание потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев, работников, поставщиков, финансирующие организации, местные сообщества и общество в целом;

    • формированию четкого видения будущего организации;

    • постановке смелых целей и задач;

    • созданию и поддержанию общих ценностей, беспристрастности и определению этики поведения на всех уровнях организации;

    • созданию атмосферы доверия и работы без страха;

    • обеспечению работников необходимыми ресурсами, подготовкой и свободой действия в рамках ответственности;

    • воодушевлению, поощрению и признанию вклада работников.

    Седьмой принцип: Принятие решений, основанное на фактах

    "Результативные решения основываются на анализе данных и информации". Ключевые выгоды: решения, обеспеченные информацией; повышение способности подтвердить результативность прошлых решений путем ссылки на фактические зарегистрированные данные; возросшая способность к анализу, высказыванию сомнений и изменению мнений и решений. Применение принципа "основанный на фактах подход к принятию решению " обычно приводит к: обеспечению уверенности в достоверности и точности данных и информации; доступности данных тем, кто в них нуждается; анализу данных и информации с использованием апробированных методов; принятию решений и действий на основе фактического анализа, сбалансированного с учетом опыта и интуиции.
    3. Ориентация на предотвращение проблем.

    Данный принцип направлен  на обеспечение постоянного контроля за всеми процессами, протекающими в ходе деятельности предприятия; выявлять и устранять потенциальные несоответствия, халатности, брак, утечки, простои и прочие проблемы.

     

    «8.5. Улучшение

            8.5.1. Постоянное улучшение

    Организация должна постоянно  повышать результативность системы  менеджмента качества посредством  использования политики и целей  в области качества, результатов  аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а  также анализа со стороны руководства.

    8.5.2. Корректирующие действия

    Организация должна предпринимать  корректирующие действия в целях  устранения причин несоответствий для  предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

    Должна быть разработана  документированная процедура для  определения требований:

    a) к анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);

    b) к установлению причин  несоответствий;

    c) к оцениванию необходимости  действий, чтобы избежать повторения  несоответствий;

    d) к определению и осуществлению  необходимых действий;

    e) к записям результатов  предпринятых действий (4.2.4);

    f) к анализу результативности  предпринятых корректирующих действий.

    8.5.3. Предупреждающие действия

    Организация должна определять действия в целях устранения причин потенциальных несоответствий для  предупреждения их появления. Предупреждающие  действия должны соответствовать возможным  последствиям потенциальных проблем.

    Должна быть разработана  документированная процедура для  определения требований:

    a) к установлению потенциальных  несоответствий и их причин;

    b) к оцениванию необходимости  действий в целях предупреждения  появления несоответствий;

    c) к определению и осуществлению  необходимых действий;

    d) к записям результатов  предпринятых действий (4.2.4);

    e) к анализу результативности  предпринятых предупреждающих действий.»

    Задание №3.

    Разработать и представить в текстовой  и графической форе алгоритмическое  описание бизнес-процесса.

    Задание 4.

    Приведены данные о числе обнаруженных дефектов в каждой из 30 выборок. Постройте р-карту (карту доли дефектной продукции) для 99% доверительного интервала (коэффициент доверия 2,58).
    Построение р-карты предполагает расчет следующих показателей:

    1. Доля дефектных изделий в выборке (рi):

    где ni – число дефектов, обнаруженных среди изделий i-ой выборки;

    N – размер выборки (N=300).

    2. Среднее значение доли дефектной продукции по всем выборкам (рср):

    где К – количество выборок.

    Численное значение данного показателя будет определять параметры центральной линии на контрольной карте.

    3. Контрольные пределы.

    Верхний контрольный предел (ВКП):

    где t - коэффициент доверия (t=2,58);

    δ - среднеквадратическое отклонение.

    Нижний контрольный предел (НКП):



    Номер выборки
    Число дефектов
    pi
    pi-рср
    (pi-рср)2

    1
    5
    0,016667
    -0,0219
    0,000479819

    2
    9
    0,03
    -0,00857
    7,34694E-05

    3
    11
    0,036667
    -0,0019
    3,62812E-06

    4
    10
    0,033333
    -0,00524
    2,74376E-05

    5
    13
    0,043333
    0,004762
    2,26757E-05

    6
    9
    0,03
    -0,00857
    7,34694E-05

    7
    14
    0,046667
    0,008095
    6,55329E-05

    8
    12
    0,04
    0,001429
    2,04082E-06

    9
    14
    0,046667
    0,008095
    6,55329E-05

    10
    8
    0,026667
    -0,0119
    0,000141723

    11
    10
    0,033333
    -0,00524
    2,74376E-05

    12
    11
    0,036667
    -0,0019
    3,62812E-06

    13
    7
    0,023333
    -0,01524
    0,0002322

    14
    11
    0,036667
    -0,0019
    3,62812E-06

    15
    13
    0,043333
    0,004762
    2,26757E-05

    16
    18
    0,06
    0,021429
    0,000459184

    17
    8
    0,026667
    -0,0119
    0,000141723

    18
    11
    0,036667
    -0,0019
    3,62812E-06

    19
    12
    0,04
    0,001429
    2,04082E-06

    20
    14
    0,046667
    0,008095
    6,55329E-05

    21
    14
    0,046667
    0,008095
    6,55329E-05

    22
    12
    0,04
    0,001429
    2,04082E-06

    23
    21
    0,07
    0,031429
    0,000987755

    24
    13
    0,043333
    0,004762
    2,26757E-05

    25
    12
    0,04
    0,001429
    2,04082E-06

    26
    13
    0,043333
    0,004762
    2,26757E-05

    27
    12
    0,04
    0,001429
    2,04082E-06

    28
    7
    0,023333
    -0,01524
    0,0002322




    Σ=
    1,08
    Σ=
    0,003253968






    0,038571
    =
    0,010780222




    ВКП=
    0,066384
    НКП=
    0,010758


    4. Среднеквадратическое отклонение (δ):

    Р-карту на основе полученных данных можно проанализировать на диаграмме 1.

    Как видно на р-карте выборка №23 выше контрольного параметра ВКП. Поэтому, считается, что процесс вышел из-под контроля. Результатом могло послужить некачественное сырье, невнимательность работников, изнашивание инструментов, ухудшение технического обслуживания оборудования.


    Диаграмма 1-Р-карта
    Задание 5.

    Необходимо рассмотреть предложенную ситуацию и дать ей объяснение согласно положения Закона «О защите прав потребителей».
    Ситуация:

    Предприятие «Олимп» подарило своему сотруднику на юбилей телевизор, купленный в магазине, со сроком гарантии 1 год. Через две недели телевизор загорелся, в результате чего произошел пожар. Этот сотрудник получил ожоги и вынужден был долго лечиться. Кроме того, были сильно повреждены мебель и стены в комнате. Он обратился в магазин с требованием о возмещении его имущественного вреда, понесенного в связи с загоранием телевизора (стоимости поврежденной мебели, ремонта в комнате, расходов, связанных с его лечением). Магазин отказался возместить ему сумму ущерба, мотивируя это тем, что, во-первых, телевизор был куплен не им лично, и, следовательно, он не является потребителем, а во-вторых, магазин вообще не несет за телевизор никакой ответственности, поскольку на него к моменту обращения потерпевшего уже истек гарантийный срок.

    Может ли сотрудник предприятия «Олимп» требовать возмещения вреда и кто несет перед ним ответственность?

    Ответ:

    Да, может.

    Ст. 14 Закона РФ «О защите прав потребителей» предусматривает имущественную ответственность изготовителя (исполнителя, продавца) за вред, причиненный вследствие недостатков товара (работы, услуги).

    Например, вред, причиненный жизни, здоровью или имуществу потребителя вследствие конструктивных, производственных, рецептурных или иных недостатков товара (работы, услуги), подлежит возмещению в полном объеме. Это относится к технически сложным приборам, медикаментам, строительным и ремонтным работам и т.п., использование которых может нанести какой-либо урон потребителю.

    Следует иметь в виду, что право требовать возмещения вреда, причиненного вследствие недостатков товара (работы, услуги), признается за любым потерпевшим независимо от того, состоял он в договорных отношениях с продавцом (исполнителем) или нет. Так, в случае пожара, возникшего вследствие возгорания телевизора, претензию к изготовителю о возмещении ущерба может предъявить любое лицо из числа потерпевших, а не только сам покупатель этого телевизора. Телевизор может быть приобретен одним лицом, а затем передан (подарен) другому лицу. В случае возникновения ущерба право требовать его возмещения принадлежит пользователю телевизора, а не его фактическому покупателю, т.е. тому лицу, с кем был заключен договор купли-продажи.

    Закон устанавливает, что вред, причиненный жизни, здоровью или имуществу потребителя, подлежит возмещению, если он причинен в течение установленного срока службы или срока годности товара (работы). Это еще раз подчеркивает важность установления этого показателя изготовителем (исполнителем) и доведение этой информации до потребителя.

    Потребитель вправе предъявить требования о возмещении вреда, причиненного вследствие недостатков товара, по своему выбору продавцу, который продал данный товар, или изготовителю товара.

    Заключение
    Таким образом, в настоящей работе были изучены основы и особенности модель делового совершенства EFQM. Выводы:

    1. Концепцию модели делового совершенства EFQM можно определить как процесс непрерывного улучшения деятельности на каждом уровне управления, в каждой функциональной области организации на основе использования всех имеющихся человеческих и материальных ресурсов.

    2. Данный процесс направлен на достижение множества целей, таких как повышение качества, оптимальная цена, рост доли рынка, увеличение числа постоянных потребителей и др.

    3. Построение систем менеджмента качества базируется на следующих принципах: ориентация на результат; ориентация на потребителя; лидерство и постоянство целей; управление процессами и данными; развитие и вовлечение персонала; развитие партнерства; социальная ответственность.

    4. Критерии модели делового совершенства EFQM: возможности и результаты; политика и стратегия; персонал; партнерство и ресурсы; процессы; результаты для потребителей; результаты для персонала; результаты для общества; ключевые результаты деятельности.

    5. Перечисленные критерии Модели делового совершенства EFQM гарантируют получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью без последующей её корректировки или с незначительной, но оперативно производимой корректировкой.

    6. EFQM позволяет построить эффективную систему управления организации любой отрасли, представляет собой инструмент бенчмаркинга для использования опыта ведущих компаний и имеет широкие возможности использования в России в связи с расширением экономического пространства и необходимостью применения современных методов управления на отечественных предприятиях.

    Список использованной литературы


    1. Аристов, О.В. Управление качеством: учебник / О.В. Аристов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 240 с.

    2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 212 с.

    3. Второв А.А., Борисова Л.А. Управление качеством: Учебное пособие. – Ярославль: ФГОУ ВПО «Ярославская ГСХА», 2010. – 358 с.

    4. Демурин А.С. Теория управления качеством: теоретические и прикладные проблемы систем менеджмента качества процессов, продукции и услуг: Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2006. – 599 с.

    5. Европейский фонд по управлению качеством EFQM

    6. Ефимов В.В. Спираль качества. – Ульяновск: УлГТУ, 2002. - 232 с.

    7. Ефимов В.В. Управление качеством: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ, 2000. – 141 с.

    8. Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством: Учебник. – М.: ИТК «Дашков и К», 2011. – 532 с.

    9. Никифоров А.Д. Управление качеством: Учебное пособие. – М.: Дрофа, 2006. – 719 с.

    10. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник. – М.: Экономика, 2009. – 912 с.

    11. Ребрин Ю.И., Управление качеством: Учебное пособие. – Издательство ТРТУ, 2004. – 174 с.

    12. Салимова Т.А. Управление качеством: Учебник. – М.: Омега-Л, 2011. – 416 с.

    13. Скрипко Л.Е. Управление качеством и конкурентоспособность: Учебное пособие. – СПб.: СПбГУЭФ, 2010. – 127 с.

    14. Управление качеством: методология и социально-экономические проблемы: сб. науч. ст. II международной научно-практической конференции – Тамбов: ТГТУ, 2007. – 288 с.

    15. Шевчук Д.А. Управление качеством: Учебное пособие. – М.: Гросс-Медиа, 2008. – 216 с.

    написать администратору сайта