управление изменениями. Контр.раб. Содержание Введение Понятие и виды организационных патологий Причины появления патологий и пути их исследования Способы преодоления патологий в организации Заключение Список используемых источников Введение
 Скачать 33.07 Kb.
|
|
Содержание Введение…………………………………………………………………………...3 1.Понятие и виды организационных патологий………………………………...5 2. Причины появления патологий и пути их исследования…………………..12 3.Способы преодоления патологий в организации……………………………15 Заключение…………………………………………………………………….....18 Список используемых источников……………………………………………..19 Введение Любая организация подобно организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «сбои», ведущие к нарушению ее функционирования. Термин «организационная патология» сейчас используется в нескольких видах - как отклонение от нормы и как дисфункция. Некоторые специалисты определяют понятие организационной патологии, как близкое к медицинскому термину - отклонение от нормы. Использование такого подхода затрудняется тем, что конкретного понимания нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать очень сложно из-за разнообразия форм организаций. Поэтому, чаще всего используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции, или устойчивое невыполнение задач организации. Дисфункцией также можно считать достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств, по сравнению с запланированным уровнем. Риски возникновения патологий увеличиваются, и количество их увеличивается при некотором изменении условий работы организации, с возникновением новых раздражающих факторов внешней среды. Они обретают массовый характер во время проведения масштабных экономических изменений, что объясняет особую важность данной проблемы. Хотя, само по себе патологическое состояние организации является ненормальным, с точки зрения работы организации для достижения поставленных перед ней целей, само основание этого состояния, организационная патология - является нормальным и естественным результатом действия процессов и явлений, которые сами по себе являются нормальными и необходимыми для существования и функционирования организации. Таким образом, процессы, которые приводят к появлению и поддерживают патологию организации, являются обычными и свойственными "здоровой" организации. Патология возникает в результате 3 нарушения системных взаимодействий этих процессов. Известно, что организации, как и люди, иногда заболевают. Один из известных специалистов описывает эти "болезни" как организационную патологию, которая развивается в свободной форме. Целью данной работы является рассмотреть различные виды организационных патологий и разработать процесс их выявления и устранения. Актуальность работы заключается в том, что на сегодняшний день практически любое предприятие имеет свои, более или менее серьезные, организационные патологи, а потому необходимо уметь определить их, устранить и сделать выводы о том, какие меры следует принимать. 1.Понятие и виды организационных патологий Организационная патология - устойчивое нарушение оптимального функционирования и развития организации, неспособность ее элементов выполнять заданные функции. Среди ученых и исследователей возникло два смежных варианта толкования понятия: • оргпатология как отклонение процессов, протекающих в организации и результатов ее деятельности от существующей нормы; • оргпатология как сбой в протекании процессов, дисфункция ее элементов и периодическое (либо систематическое) недостижение организацией заданных целей. Первая трактовка определения использует понятие «нормы», которое носит субъективный характер для каждой организации в зависимости от ее основных параметров (организационно-правовая форма, масштаб, сфера деятельности и др.). Под организационными патологиями он подразумевает причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология, которую консультанту предстоит раскрыть и преодолеть. Любая организация, как и любой организм, создается с определенной целью. И тут очень важно понимать смысл критерия целедостижение. Критерий нормы конфликта постулирует возможность и необходимость конструктивных противоречий в организации. Конфликт становится патологией, когда в него входит дополнительное содержание. Основная задача оздоровления организации в данном контексте состоит в том, чтобы контролировать наполненность противоречий субъективным содержанием. Виды патологии в строении организаций: Данный вид патологии часто охватывает всю структуру предприятия. Ее следствием всегда является нарушение связей между некоторыми или всеми подразделениями, центром и отделами, замедление темпа выполнения решений. Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией - особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность - руководителя или сотрудника. 1. Господство структуры над функцией. Зачастую по мере роста и развития организации в ее структуре появляются новые подразделения. Однако они не всегда отвечают потребностям компании, т.е. не подкреплены рациональными обоснованиями, не вносят должный вклад в ее развитие. В таком случае речь идет о господстве структуры над функцией. Взаимодействие между структурными элементами организации усложняется, достижение целей становится более трудоемким процессом, требующим дополнительного времени и материальных затрат. 2. Бюрократия. Усложнение текущих процедур может нести неоправданный характер, сказываться на результатах деятельности компании и стратегических возможностях. Бюрократия в данном случае объясняется личностными характеристиками работников (желание показать собственную значимость, получить выгоду и др.). 3. Автаркия подразделений. Сосредоточение подразделений на собственном круге деятельности, внутренних проблемах на фоне ослабления взаимодействия с другими структурными единицами. Сопровождается потерей значимых связей, сокрытием информации, затягиванием в разрешении задач разного уровня. 4. Несовместимость личности с функцией, т.е. индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Виды патологий в организационных отношениях Подобные патологии чаще возникают на фоне управленческих ошибок. 1. Конфликты. Деструктивные конфликты с привлечением межличностных составляющих. Взаимодействие элементов организации начинает носить более личностный характер, что в данном случае снижает общий уровень эффективности организации и препятствует оптимальному достижению целей. 2. Неуправляемость. Речь идет о неуправляемости, препятствующей достижению целей компании. Может проявляться в низкой эффективности взаимодействия, рассогласованности действий и целей, неоправданных временных затратах на выполнение определенных процедур. 3. Бессубъектностъ. Практически каждый встречался в государственных учреждениях с такой реакцией на вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен» или «А при чем тут я?». И тогда приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Это происходит чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать нашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту или руководителю нужно проводить работу по субъективизации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, создание новой мотивации, а также изменение критериев приема новичков. 3. Преобладание личных отношений над служебными. Родственные или дружеские взаимоотношения в рамках формального рабочего взаимодействия способны снизить эффективность принимаемых управленческих решений, поддерживая заинтересованных лиц. Результативность деятельности уходит на второй план. 4. Клика. Проявляется как удовлетворение собственных интересов сотрудниками компании в ущерб ее интересам и целям за счет ее ресурсов. Зачастую патология связана с развитием собственного бизнеса на базе имеющейся компании с использованием ее оборудования, кадров, клиентуры. Виды патологий в управленческих решениях Патологии в УР - это следствие нарушениями принципов управления организациями. Могу возникать в случае смены руководящих работников Каждый руководитель устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить организационному порядку. Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации. 1. Разрыв между идеями и их реализацией. Зачастую руководители организации вдохновляются интересными идеями, как собственными, так и заимствованными из различных источников (литература, тренинги). Проблема возникает в тот момент, когда реализация идей затрудняется проблемами, существующими в организации, либо когда возникает конфликт между представлениями менеджеров о компании, ее устройстве, ресурсах и реальном положении дел. 2. Двойное руководство. В случае отсутствия конструктивного взаимодействия провоцирует противоречивость стратегических и оперативных составляющих. Нарушается принцип единоначалия, возможно формирование противодействующих группировок внутри организации. 3.Маятниковые решения.На крупном заводе существует управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Такой сложной структурой трудно управлять, поэтому принимается решение упразднить уровень секторов и групп, оставив только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти бюро слишком громоздкие, трудно управляемые. Принимается новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись в исполнении, снова забирают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задуматься о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегруженным и негибким Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить – разъединить, централизовать –децентрализовать и т. п.). 4.Дублирование организационного порядка. Смысл заключается в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль). 5.Игнорирование организационного порядка. Нередко встречаются случаи, когда первый руководитель издает приказы «через голову» на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. Кроме того, игнорирование организационного порядка происходит и в других вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределения полномочий, а решения принимаются «с нуля». Такие действия дисфункциональны, поскольку подрывают авторитет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. 6.Стагнация. Этим термином: обозначается неспособность организации к выработке и реализации необходимых в ней изменений. Есть такое понятие – активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но существует пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск бывает иногда гораздо сильнее активного. 7.Подавление развития функционированием. На наш взгляд, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизненные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается развитием своих организаций. 8.Демотивирующий стиль руководства. Это преобладание кнута над пряником, игнорирование инициатив, не возможность профессионального роста в компании, отсутствие признания достижений. 9.Инверсия.Организационная патология, при которой результаты управленческих решений противоположны их замыслам. Когда хотели, как лучше, а получилось как всегда. Например, с целью победить конкурента, вместо того, чтобы работать над качеством обслуживания, снизили цены до себестоимости и в итоге разорились сами. 2.Причины появления патологий и пути их исследования К причинам появления патологий относится: 1.Недостаток мотивации 2. Неспособность руководства принимать решения 3.Расхождения между личностными ценностями и ценностями организации, её культурой. 4. Внешние препятствия 5. Непредвиденные обстоятельства Зачастую компании прибегают к организационной диагностике, которая позволяет определиться в патологиях. Под диагностикой понимается установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Исследование приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне оно эффектно и способствует саморазвитию работников. Рассмотрим три метода диагностики: • образ организации; • коллекция ошибок; • ориентация организации. Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи. На этапах становления и взросления происходит определение потенциальной ниши рынка. Здесь характерна неформальность в структуре организации и системе управления. Власть, как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками, принятие решений может носить коллективный характер, а эффективность действий не всегда просчитывается. Период зрелости соответствует освоению выбранной ниши. На этом этапе система управления становится более четкой: стабилизируется структура, вводятся нормы и правила, определяется распорядок. Сначала власть централизуется, увеличивается значение руководящего органа, принятие решений становится более обоснованным, формируется устойчивая система с низкой зависимостью от звеньев. По мере расширения организации власть децентрализуется, структура становится более комплексной. Стадия старости проявляется в вытеснении организации конкурентами из занимаемой области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются остановить процесс, при этом власть, как правило, снова склонна к централизации. Процесс развития завершается с исчезновением организации или возникновением новых компаний на ее базе. Каждой фазе жизненного цикла организации присущи свои патологии. Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью подразделений, неуправляемостью, дублированием организационного порядка, демотивацией руководства. Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии развития и не предполагает патологий. На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей. Заключительные стадии развития организации - бюрократизация и смерть - выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации. Существует ряд патологий, не привязанных к определенному этапу: несовместимость личности с функцией, маятниковые решения, игнорирование организационного порядка, конфликт в организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей - с этапа аристократизма. 3.Способы преодоления патологий в организации Для формирования способов преодоления с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы. Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений). Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы - индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры. Бессубъектность сотрудников - безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности. Стагнация - уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление. Неуправляемость - потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины - нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы - в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации. Появление клик - использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях - иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы - введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы. Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения - разделение функций. Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций. Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии - поиск причин маятниковых решений, далее - их устранение. Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением. Игнорирование организационного порядка - нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии - предупреждение возникновения подобной ситуации. Демотивирующий стиль руководства - преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей. Заключение Подводя итоги анализа патологий, следует заметить: если организация планирует какие-либо изменения либо старается улучшить показатели своей эффективности, то необходимо убедиться, что внутри не происходят патологические процессы, которые мешают компании в достижении ее целей. Термин «организационная патология» означает достаточно устойчивое нарушение в оптимальной функционировании и развитии организации, а также неспособность ее отдельных элементов выполнять свои прямые функции. На сегодняшний день организационными патологиями называют различные причины, по которым предприятие не может достичь цели. Причем невозможность достижения цели в подобных случаях оказывается достаточно устойчивой. По результатам анализа патологий можно сделать вывод о том, что если одна организация планирует провести определенные изменения или же улучшить показатели своей эффективности, то стоит также и удостовериться, что никаких патологических процессов в компании нет и ничего не мешает ей при достижении своих целей. Для того, чтобы сформировать программы по борьбе с различными патологиями, следует выделить основную из них и при этом подобрать тот способ устранения, который будет ей соответствовать. Выбор метода устранений зависит от того, какие в данной ситуации существуют конкретные условия и особенности у организаций. Таким образом, можно говорить о том, что борьба с управленческими патологиями является одной из наиболее важных задач руководства любого предприятия, так как воздействие данных патологий на работу компании может значительно ухудшить показатели даже самой спешной фирмы. Список используемых источников 1. Н.В. Медведева. Управление изменениями в организации[Текст]: Учебное пособие. – Саратов: СГУ, 2016. – 119 с. 2. Всероссийский экономический журнал. Патологии организации. Н. И. АНУФРИЕВА [Текст] Режим доступа: http://www.econom.nsc.ru/eco/arhiv/ReadStatiy/2006_12/Anufrieva.htm 3.Тюрина А.Д., Учебное пособие по теории организации[Текст], Издательство: Научная книга, Саратов, 2016. - 189 с. 4.Резник, С. Д. Управление изменениями [Электронный ресурс] : учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению 38.03.02 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр») / С. Д. Резник, М. В. Черниковская, И. С. Чемезов ; под общ. ред. С. Д. Резника. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2018. - 379 с. Режим доступа: http://znanium.com/go.php?id=937628 |