отчет по практике ТОО Престиж. ТОО Престиж. Содержание Введение Теоретические аспекты организации маркетинговой деятельности предприятия
 Скачать 56.33 Kb.
|
- учитывать социальный и экономический факторы производства и распределения товаров на всех стадиях их жизненного цикла;- помнить о первичности рынка (но, не противопоставляя) по отношению к планам организаций и отраслей;- придерживаться взаимодействия и межотраслевой координации планов в целях сбалансированности спроса и предложения;- стремиться к активности, в определенных ситуациях, к агрессивности в процессе поиска, формированию конкурентных преимуществ, имиджа фирмы и товаров на рынке.1.2. Формы и разновидности организационных структур управления маркетинговой деятельностью предприятия Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью [7, с. 352]. При рассмотрении вопросов оптимизации организационной структуры маркетинга необходимо руководствоваться тем, что отдел маркетинга на предприятии должен обеспечивать достижение следующих целей: - эффективную координацию всех маркетинговых мероприятий, как между собой, так и с действиями по обслуживанию клиентов; - достаточную гибкость, позволяющую быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке; - адекватных возможностей для генерирования новых идей и побуждения компании "бросать вызов" традиционным представлениям; - постоянного обеспечения правильного соотношения специализации задач маркетинга и знаний продукции и рынка . Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей. На практике существует много разных вариантов организации службы маркетинга. К основным организационным структурам относятся: функциональная организация маркетинга, означающая, что служба маркетинга выполняет одну из нескольких других функций в составе предприятия. С точки зрения приспособляемости к среде такая структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает степени координации, поэтому она лучше подходит для предприятий с однородной производственной программой; дивизиональная структура, которая разделяет предприятие не по функциям, а по объектам, в качестве которых могут выступать товары, клиенты, рынки и др. Преимущества такой организации заключается в лучшей приспосабливаемости к условиям, лучшей координации, лучшей мотивации сотрудников; матричная организация маркетинга, которая основывается на решении конкретных задач (управление по продуктам, управление конкретными проектами). В качестве критериев структурирования могут выступать регионы, потребители, товары, функции предприятия (исследования, снабжение, производство, маркетинг). Преимуществом подобных структур можно назвать малые потери информации и лучшую координацию деятельности. Недостаток - в конфликтах по поводу компетенций руководства подразделениями. Функциональная организация - это самая распространенная форма организации маркетинговой деятельности на предприятии. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, координирующими их действия. Основное преимущество функциональной организации маркетинга - простота управления. Однако при увеличении номенклатуры товаров и услуг эффективность данной модели снижается: во-первых, планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, так как никто ни за что конкретно не отвечает (продукты, которые кому-либо не нравятся, отвергаются); во-вторых, между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов). Географическая организация - это когда компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. В подчинении менеджеров по торговле в определенной зоне восемь районных менеджеров, а у тех - по десять торговых представителей или продавцов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами: массовый рынок большинства продуктов постепенно делится на множество мини-рынков, развитие технологий маркетинговых исследований, усиление влияния розничных торговцев. Организация по товарам и / или маркам - это когда компании, производящие различные продукты и имеющие много торговых марок, организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, в свою очередь руководящие менеджерами конкретных товаров и марок. Организацию по товарам и маркам имеет смысл вводить в случае, когда компания выпускает разнообразную продукцию или когда функциональная организация не позволяет контролировать ее разработку и продвижение. Задача менеджера по продукту состоит в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости их корректирующих действий. Организация по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга-микс для своего продукта. Далее он быстрее в сравнении с группой функциональных специалистов, реагирует на рыночные проблемы. Наконец, управление отдельным продуктом - это отличная база для обучения молодых руководителей, потому что в нем как на ладони представлены практически все огрехи организационной деятельности компании. Однако по товарам имеет и свои недостатки: она провоцирует новые конфликты и непонимание, такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам и редко - по каким-либо функциям; организация по товарам часто обходится дороже, чем изначально предполагалось, менеджеры по торговым маркам не долго занимаются одной маркой, дробление рынков сбыта приводит к возникновению проблем в разработке общенациональной стратегии компании. В прогрессивных маркетинговых организациях на смену менеджерам по продуктам приходят команды. Различают три типа "командных" структур. 1. Вертикальная команда состоит из менеджера, его помощника и ассистента. Менеджер по продукту является лидером команды и работает в основном с другими ее членами, обеспечивая согласованность их действий, опираясь на своего помощника, помимо основных обязанностей выполняющего бумажную работу. Ассистент работает с основной массой документов и производит базовый анализ. 2. Треугольная команда состоит из менеджера и двух ассистентов-специалистов. Один из них занимается, скажем, маркетинговыми исследованиями, а второй - коммуникациями. 3. Горизонтальная команда: в ее состав входят менеджер и несколько специалистов, выполняющих маркетинговые и иные функции (представители отделов сбыта, маркетинга, исследований и разработок, маркетинговых исследований и бухгалтерии и др.). Организация по рынкам - это когда менеджер по рынку руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). По мере надобности менеджеры по рынкам выполняют и функциональные обязанности. Те из них, кто занимается наиболее важными рынками, имеют в подчинении нескольких функциональных специалистов. Организация по товарам / рынкам - это объединение менеджеров по продуктам и менеджеров по рынкам в матричной организации. По мере роста компаний с большим числом товаров / целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения. Подразделения открывают собственные отделы и службы (создается корпоративная организация). Корпоративный маркетинг строится по одной из следующих моделей: умеренный корпоративный маркетинг. Некоторые компании имеют небольшой штат маркетологов "высшего уровня", выполняющих небольшое количество функций. В основном они заключаются в помощи высшему руководству в общей оценке возможностей; консультациях подразделений; помощи подразделениям, в которых отделы маркетинга отсутствуют или неэффективны; донесении маркетинговых концепций до остальных подразделений компании; сильный корпоративный маркетинг. В некоторых фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к изложенным выше функциям проводит различную работу для подразделений. Корпоративные маркетологи оказывают помощь в рекламе (например, централизованные закупки средств рекламы, реклама в организациях, оценка рекламы подразделений со стороны корпоративного имиджа, контроль исполнения бюджета), стимулировании сбыта (проводят мероприятия по стимулированию в масштабе корпорации, централизованно закупают необходимые материалы), исследовании рынков (проведение анализа с использованием математико-статистических методов, анализ по подразделениям), управлении продажами (рекомендации по торговой политике, построение единых систем отчетности, управление работниками, связанными с одними и теми же клиентами) и предоставляют прочие услуги (помощь в маркетинговом планировании, найме и обучении маркетологов). Среди факторов, оказывающих влияние на выбор типа внутренней организационной структуры службы маркетинга, выделяют размер организации, ее организационно-правовую форму, динамизм сред предприятия и характер ее стратегии. 1.3 Проблемы организации эффективной маркетинговой деятельности в условиях промышленного предприятия Маркетинг является относительно новой функциональной областью на промышленных предприятиях. В кругу проблем организации эффективной маркетинговой деятельности в условиях промышленного предприятия основными направлениями являются: 1) организационная структура маркетинговой деятельности; 2) информационное обеспечение маркетинга; 3) материальное стимулирование работников, занятых маркетинговой деятельностью. Маркетинг, являясь относительно новой функциональной областью на предприятии, тем не менее, уже полностью выделился и оформился в самостоятельное подразделение на большинстве предприятий. С точки зрения содержания выполняемых маркетинговых функций установлено: - операционные функции маркетинга (работа с конкретным клиентом, складирование готовой продукции, ее транспортировка, торговля, оформление документации) выполняются на всех предприятиях; - функции тактического уровня (исследование рынка, прогнозирование спроса, планирование комплекса маркетинга) выполняются на большинстве предприятий, - функции стратегического маркетинга (портфельный менеджмент, т.е. активное управление разными направлениями деятельности, а также поиск альтернатив, выходящих за рамки существующего бизнеса) в частичном виде, в полном (как того требует теория) - ни на одном предприятии. Как правило, на предприятиях стратегические функции выполняются непосредственно высшим руководством и закрепляются в виде соответствующих разделов бизнес-плана работы предприятия на год (или больший период); специальные структурные единицы (например, стратегический штаб, отдел стратегического маркетинга), как правило, на предприятиях отсутствуют. Чрезвычайно важным вопросом является степень межфункциональной координации маркетинга, т.е. согласованность маркетинговых функций и отсутствие "организационных разрывов", когда отдельные специфически маркетинговые функции (исследования, реклама, сбыт, ценообразование) выполняются различными подразделениями, находящимися в подчинении у разных заместителей директора. Важным вопросом является и место маркетинга в общей структуре управления предприятием. Так, в литературе неоднократно подчеркивается связь эффективности работы предприятия с наличием так называемой ориентации на потребителя, которая возможна только тогда, когда маркетинговая деятельность имеет статус ведущей функции в процессе управления. |