Теория менеджмента. Содержание введение Теоретикометодологические основы исследования мотивации персонала
 Скачать 60.44 Kb.
|
|
1.3 Стимулирование и мотивация персонала Существует ряд направлений через который возможно осуществлять функции мотивации персонала в трудовой деятельности,: 1. работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование); 2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду; 3. создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций; 4. гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста и обучения; 5. управление смыслом деятельности, демонстрация значимости выполняемой работы. Обязательно должна быть оценка степени трудового участия каждого сотрудника или группы. Существует несколько способов вознаградить людей за труд: Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии). Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным [ 7, c.47]. Подход к стимулированию и мотивированию должен осуществляться индивидуально, т.е. быть субъективным по отношению к каждому индивиду, либо группе индивидов, потому что в первую очередь организация- это люди, с индивидуальными потребностями, желаниями. Поэтому система стимулирования должна строиться, ориентируясь именно на потребности и желания людей. В бизнес-практике, говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, следует отметить, что это – символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т. д. Тарифная система – совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда, форм заработной платы и специфики отрасли. Формы и системы заработной платы – порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда. Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Например: 1. Сдельно регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка. 2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки [16, с. 293]. Среди механизмов мотивирования к трудовой деятельности широко используются формы коллективного премирования, которые в настоящее время они рассматриваются как лучшие. В процессе социализации и объединения человеческих сил и знаний (синергии) происходит повышение трудоспособности (срабатывает закон синергии). Но, постоянное стимулирование через премирование и увеличение заработной платы и других материальных способов либо перестает быть эффективным способом, либо просто ведет к расточительству бюджета предприятия, поэтому его невозможно использовать как основное и постоянное и следует сказать, что финансовая форма стимулирования далеко не всегда срабатывает. Механизмы морального стимулирования могут иметь большую отдачу, если правильно определен мотив действия и ясна цель. Важными механизмами мотивации к трудовой деятельности являются: Признание. Человеку доставляет огромное удовлетворение общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании, получение награды. Свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома. На многих предприятиях сегодня внедряется новый тип расписания работы (гибкий график), например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня. Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах, в Интернет-офисах. Перспектива – следующий мотивационный механизм. Карьера, профессиональный рост или новая, более сложная и ответственная работа с соответствующей оплатой являются важным вознаграждением для многих работников, особенно мужчин и молодых энергичных женщин [7, c. 129]. Так же, следует рассмотреть эффективную систему мотивации и стимулирования, которую использовал в своей практике А. Суворов- великий полководец, который не имел ни одного проигранного боя за 40 лет. Вячеслав Летуновский на основании проведенных исследований выявил ключевые моменты в мотивации и стимулировании А. Суворова. Высочайший моральный дух, который Суворову удавалось формировать и поддерживать вокруг себя и секрет его кроется в трех тесно пересекающихся друг с другом сферах: нравственность, патриотизм и религиозность. Нравственному воспитанию личного состава Суворов уделял не меньшее значение, а даже большее, нежели профессиональному. Высокий моральный дух вверенных ему войск являлся вторым китом (наряду с профессиональной подготовкой), на котором основывалась непобедимая мощь его войск. За проступки, позорящие честь русского солдата и офицера, Суворов, в целом не слишком суровый в наказаниях, карал очень строго. Будучи сам очень религиозным человеком, он также развивал религиозное чувство у своих подчиненных. Ни одно крупное сражение у него не начиналось без церковной службы, которая чаще всего в силу суворовской стремительности совершалась не перед боем, а вместе с боем. Неграмотных солдат он учил молитвам. Беспощадный к врагам на поле боя, он был очень милосерден к ним после их поражения. В его времена, когда к солдату было принято относиться как к неодушевленному предмету, он сам себя с гордостью называл солдатом и говорил о том, что солдат для отечества превыше всего [2]. Огромное значение Суворов придавал развитию национального достоинства русского солдата, которое базировалось у него на чувстве человеческого достоинства. "Кто любит свое отечество, — говорил он, — тот подает лучший пример любви к человечеству". Суворов безгранично верил в несокрушимую мощь русского духа. Ежедневный развод у него всегда заканчивался словами: "…Бодрость, Смелость, Храбрость, Победа, Слава, слава, слава!" Система карьерного роста.Суворов находил чрезвычайно полезным развитие у своих подчиненных честолюбия. Известны случаи, когда солдаты в суворовских войсках дослуживались до полковников, получая по ходатайству самого Суворова у императрицы дворянские звания. Екатерина знала, что Суворов просит только за действительно отличившихся, и никогда ему не отказывала. Суворов вообще всячески развивал и поддерживал дух здорового соревнования как между различными подразделениями, так и среди отдельных солдат и офицеров. Простота в обращении.Простота обращения Суворова опять же как с солдатами, так и с офицерами просто удивительна. К князю Багратионуон обращался "Петра" или "князь Петра", к Михаилу Кутузову— "Мишенька", к старому ветерану — "Платоныч", почти всех своих ветеранов он знал по имени и всегда использовал любую возможность для того, чтобы лично к ним обратиться и подбодрить, вспоминая их заслуги во время прошлых военных кампаний. Эта простота снимала дистанцию между ним и людьми, тем самым открывая пути к безграничному влиянию, которое он на них оказывал. Однако эта простота ни в коем случае не означала фамильярности, Суворов всегда чувствовал тонкую грань между простотой и фамильярностью и никогда ее не переходил [2]. Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников по-русски Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения начальника с подчиненными— прерогатива А.Суворова. Эти два фактора вкупе с «яблочком»-самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, а базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то, даже когда мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо [2]. Подводя итоги, стоит сказать, что методы и способы мотивации имеют индивидуальный характер, следует учитывать место, менталитет, традиции, культуру общества, особенности организации, её масштабы, род деятельности, специфику каждого из её составляющих звеньев. Следует учитывать особенности, потребности, цели, как групп людей, так и каждого человека индивидуально. Мотивация и стимулирование помогут достигнуть желаемого результата только в том случае, если будут учтены потребности, нужды людей. Работа или её результат должны приносить удовольствие, удовлетворение и только тогда можно ждать повышения производительности труда, его повышения эффективности и качества. 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ОРГАНИЗАЦИИ Структура организации ИП Бут А. А, магазин «Универсальный Солдат» - сеть розничных магазинов по городу Иркутску, которая предлагает товары в стиле миллитари, точнее продает экипировку и одежду миллитари от известных марок, сувенирную продукцию, ножи, луки, арбалеты и т.п. Первый магазин в Иркутске открылся в ноябре 2009 г. За тем, в течении 3х лет открылось ещё 4 магазина по Иркутску и 2 в Улан-Удэ, но на момент 2015г., из-за реорганизации, осталось только 2 магазина в Иркутске, взамен было открыто оптовое направление по реализации продукции собственного производства. Магазины имеют абсолютно одинаковую направленность и примерно одинаковый ассортимент. Целью магазина является: Предоставление качественных товаров, для улучшения жизни мужской половины населения. Для достижения поставленных целей организация, выделила приоритетные доходные направления развития: расширение собственного производства одежды ; развитие розничной торговли; развитие торговли через интернет (интернет-магазин); развитие оптовой торговли; сокращение расходов; структурную реорганизацию предприятия; освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции; удержание среднего уровня цен. Руководство организации уделяют внимание качеству выпускаемой продукции, качеству культуры обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом в организации, её отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника. Во всей сети внедрена единая программа 1С, которая позволяет производить обработку информации всем отделам. Внедрение этой программы помогает автоматизировать деятельность организации. На сегодняшний день в компании работает около 20 человек. По типу структур управления относится к линейной структуре: 1. исполнительный Директор –Бут Оксана Владимировна, 2. линейные руководители: А. заведующий отделом маркетинга. Б. Заведующий складом. В) Заведующий оптовым направлением продаж. Г) Заведующий отделом логистики. Д) Заведующий финансовым отделом. Е) Администратор розничного магазина №1. Ж) Администратор розничного магазина №2. В данном случае, поскольку организации маленькая, некоторые заведующие отделами являются и исполнителями в этих отделах, т.е один человек в отделе. По возникновению необходимости, некоторые отделы периодически расширяются, некоторые наоборот сокращаются. Самым большим количеством исполнителей распоряжается администратор магазина №1, в его распоряжении находятся 4 человека. Администратор магазина №2 распоряжается 2мя людьми. Средний возраст сотрудников составляет 25 лет. 60%- женщины,40%-мужчины. Раз в неделю проводится исполнительный совет. Руководители отделов собираются и обсуждают, возникшие проблемы за неделю, показатели недели или месяца, обсуждают новости, предлагают свои идеи, а так же составляют «боевые планы» каждого отдела на неделю и производится фин.планирование. Основной доход организации составляет выручка с двух розничных магазинов, оптовое направление пока что находится на стадии развития и стабильного дохода не приносит, но активно развивается. Ежемесячный оборот с двух магазинов колеблется от 1,8 до 2,4 млн.рублей. Показатели выручки колеблются из-за такого фактора как сезонность. 2.2 Анализ мотивации и стимулирования деятельности в организации «Универсальный солдат» Каждый руководитель, имея в основе миссию компании, её стратегические цели обязан разработать и внедрить в организацию мотивационные модели, которые будут стимулировать сотрудников к высокой эффективности трудовой деятельности. В данном разделе рассматриваются факторы оценки степени удовлетворённости от работы (основа по теории Герцберга): Внешние факторы (те, что удерживают на работе, т.е стимулируют работать): условия труда: режим и график работы, заработная плата, рабочее место ; межличностные отношения; политика компании; Внутренние факторы (мотивируют): Степень удовлетворенности от процесса работы; Повышение по службе; Возможность самореализации; Внешние факторы в организации: График и режим работы. Все отделы ведут график 2\5 (5 рабочих дней и 2 выходных), кроме отдела продаж. График сотрудников, не считая администратора, магазина выглядит как 2\4, где 2-выходные, а 4- рабочие дни. Администратор так же может работать по графику 2\4, но ему допускается изменять свой график и делать его более гибким. Продавцы так же согласуют между собой свои графики, как удобно им так же разрешается подменяться по мере необходимости. Режим работы у всех отделов один с 10:00 до 19:00. У сотрудников розничных отделов не нормированный обед, у работников других отделов, есть возможность пообедать в течении часа. Каждый час у любого работника есть десять минут на личные нужды (попить, сходить в уборную и др.). Материальные методы стимулирования труда. Основной метод – заработная плата. У каждого отдела идет свой расчет заработной платы. У работников отделов связанных продажами зарплата состоит из оклада и процента от личных продаж. Оклад является стимулирующей частью, а процент является уже мотивирующей частью, так как только от стараний работников зависит их процент. В данный момент есть две системы расчета зарплаты у розничных продавцов : Оклад 10 000рублей + 4% от личных продаж. Оклад 6 000 +5% от личных продаж. Работник, отработав 2 месяца в компании, имеет право выбрать систему расчета зарплаты. Но с марта 2015г. планируется введение новой общей системы оплаты, где оклад станет ещё меньше, а процент больше, точные суммы и числа ещё не оглашаются, но уже работники розничных магазинов «бьют тревогу», поскольку данная система гарантирует стабилизацию только самой организации, но не её сотрудникам, поскольку ежемесячная выручка может значительно отличаться, относительно других месяцев. У других отделов, не связанных напрямую с продажами, действует система Выработка дней + премия. Премирование идет по усмотрению генерального директора. Заработная плата среди начальников отделов варьируется от 25 000 рублей до 32 000 рублей. Среди сотрудников отделов от 18 000 рублей до 23 000. Ежемесячно, 20 числа, разрешается работникам брать аванс в размере 5000 рублей. В случае, если нужна сумма больше 5т.р. ,то можно написать ЗРС (законченная работа сотрудника) на имя директора о рассмотрении вопроса по выдаче более крупной суммы, либо второго аванса. В 90% случаев ЗРС одобряется директором а значит руководство идет на уступки и входит в положение своих работников. Так же к материальным относится то, что есть возможность работникам приобретать товар со скидкой 15%, приобретать его под зарплату, т.е. не рассчитываться в момент приобретения, а рассчитаться непосредственно с зарплаты и есть возможность иметь рассрочку на 2-3 месяца. Руководитель дает благоприятные условия для приобретения товара. Рабочее место. У каждого отдела имеется свое помещение: Торговые залы у магазинов и офисные помещения у других отделов. Кроме работников розничных магазинов, каждый сотрудник имеет свое рабочее место и технику, на которой он работает. У работников розничных магазинов есть закассовая зона, где они обслуживают клиентов, там же стоит и техника через которую происходит обслуживание клиентов, так же через эту технику имеется связь с другими отделами и конкретно с руководством. Так же имеется обеденное место, оборудованное столом, стулом, чайником и микроволновой печью. До недавнего времени у работников розничного магазина был свой тир, который был необходим из-за специфики работы (пристрелка пневматических винтовок, демонстрация арбалетов и луков), но из-за расширения отделов, его переделали под офисные помещения. Межличностные отношения. Руководство уделяет особое внимание общей атмосферой царящей на производстве и межличностным отношениям, поскольку каждый из отделов пересекается по мере своей работы. Каждый сотрудник лично знаком с другими сотрудниками, что возможно, поскольку организация маленькая. Новым сотрудникам уделяется особое внимание. Руководству важно, как прошла социализация человека в организации, приняли ли его другие сотрудники и влился ли он сам в коллектив. В общем атмосфера очень дружелюбная, это можно подтвердить тем, что работники самостоятельно организовываются, что бы поздравить какого-либо работника с днем рождения, отмечают в кругу коллектива праздники, а так же можно выделить, как один из показателей сплоченности - оказание помощи друг другу. Следует отметить, что перед каждым исполнительным советом , руководитель собирает участников собрания собираются в круг, где проводится обмен хорошими новостями и, своего рода, зарядка, где каждый участник озвучивает свое задание и все его выполняют. Такая традиция делает коллектив более сплоченным. Политика компании. Политика компании направленная на улучшение жизни мужского населения, с помощью качественных и доступных по цене товаров, оглашается всем работникам при трудоустройстве и является главным ориентиром в работе каждого специалиста. Все работники отчетливо понимают в чем их цель и всегда следуют ей, она дает организации общий дух, что необходимо для здорового поддержания атмосферы и сплоченности коллектива. Внутренние факторы в организации: Степень удовлетворенности от процесса работы. Степень удовлетворенности от процесса работы зависит от рода деятельности и заинтересованности человека в нем. Руководство разными путями старается разнообразить труд и внести в него творческий и креативный подход. Например, оно проводит обучение сотрудников магазинов интересным подходам к клиентам и разным техникам продаж, так же старается расширять информационную базу по товарам и делать её интереснее при помощи исторических фактов и практических советов. В совокупности это все помогает повышать продажи и с большим интересом работать продавцов с людьми. Повышение по службе. Возможность карьерного роста по мировой статистике стоит на втором месте после материальной потребности. Компания «Универсальный солдат» предоставляет возможность не только построение карьеры по вертикальной лестнице, но и по горизонтальной т.е. предоставляет возможность попробовать себя в разных сферах. Например, из отдела продаж можно перейти в отдел маркетинга и заниматься продвижением товара. Такая политика компании дает возможность сотрудникам попробовать себя в других сферах и определиться, чем они хотят заниматься. Возможность самореализации. Самореализация играет огромную роль в психологии человека, если человек не реализует свой потенциал, то он становится несчастным. Реализовать себя человек может через работу и хобби. В том случае, если работа не позволяет заниматься хобби, то самореализация должна пройти через работу. Руководство компании старается по мере своей возможности способствовать самореализации сотрудников, оно поощряет проявление инициативы работников, поощряет новые идеи и способствует их исполнению. Материальная мотивация. Материальная сторона может быть не только стимулирующей, но и мотивационной. В компании «Универсальный солдат» руководство проводит разного рода игры между магазинами и их продавцами, для поддержания здоровой конкуренции. Если игра командная, то вознаграждением может стать поездка на шашлыки или поход в ресторан всем коллективом. Если игра идет между продавцами, то вознаграждением может стать сертификат на определенную сумму, который можно обналичить в самом магазине, или может быть какой-то уже заранее подготовленный приз, но он будет носить индивидуальный характер. Руководство учитывает интересы и желания сотрудников. |