исследование систем управления. Исследование систем управления_1+2 вар 5. Содержание Заключение 29 Введение
 Скачать 245.5 Kb.
|
|
Содержание Заключение 29 Введение Системный анализ как инструментарий исследования систем управления традиционно включает изучение системы через формирование ее целей. Понятие цели и связанные с ним понятия целесообразности и целенаправленности положены в основу развития теории менеджмента. Управление по целям рассматривается как концепция современного менеджмента, утверждающая, что повышение эффективности работы достигается за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Цель исследования - научиться: создавать целевую модель системы управления, определять критерии ее достижимости, определять ресурсные ограничения по ее реализации, прогнозировать при выстроенной системе критериев и ограничений область достижимости целей. Задачи исследования: Изучить и изложить методические основы построения целевой модели организации; Изложить научную трактовку понятия цели и связанные с ним понятия целесообразности и целенаправленности; Раскрыть характеристики (SMART), которыми должны обладать цели как результат деятельности; Раскрыть следующие положения: конкретизация и измерение цели; Изложить концепцию управления по целям; Раскрыть принцип, что любая сформулированная цель должна сводиться к результату, иметь критерий, указывающий верхнюю (или нижнюю) границу ее достижимости, ресурсное ограничение и время исполнения. Отразить графически суть принципа и следовать ему при построении целевой модели организации. Составить карту понятий используемых при изучении материала для выполнения задания. 1. Исследование и разработка целевой модели системы управления 1.1 Методические основы построения целевой модели организации Изучение системы управления через анализ ее целей основывается на построении целевой модели или системы целей. Составить целевую модель – это сформулировать класс понятий или концептов, описывающих назначение системы и ее элементов. Целевая модель представляется в виде иерархии целей, как некоторой древовидной структуры, построенной по принципу «цель – средство достижения цели – подцель», и так по каждому уровню. Построение целевой модели – слабо формализованный процесс, который основан на знаниях, искусстве и интуиции специалистов в области управления. Построение целевой модели может осуществляться по принципу как «от общего к частному» и такая модель именуется как абстрактно-дедуктивная, так и «от частного к общему» - абстрактно-индуктивная модель в виде «дерева целей». Немногие из видов деятельности оказывают столь долговременное влияние на жизнь организации, как постановка целей. Изучение системы управления через анализ ее целей основывается на построении «целевой» модели. Составить целевую модель - это сформулировать класс понятий или концептов, описывающих состояние системы. Целевая модель представляется в виде иерархии целей системы, как некоторой древовидной структуры, построенной по принципу «цель - средство достижения цели (подцель)», и так по каждому уровню. Построение целевой модели - слабоформализованный процесс, который основан на знаниях, искусстве и интуиции специалистов в области управления. В теории управления разработке системы целей организации посвящено много специальных работ зарубежных и отечественных ученых. Поэтому остановимся только на принципах и особенностях построения моделей как исходных знаниях для системного анализа деятельности организации. Построение целевой модели включает два этапа. На первом этапе происходит формирование вербальной модели целей, на втором - абстрактно-дедуктивной (от общей цели к частным) или абстрактно-индуктивной (от частных целей к общей) в виде «дерева целей». Для построения вербальной модели следует руководствоваться следующими принципами. 1. Цели должны быть сформулированы как для системы в целом, так и для составляющих ее элементов. Тем самым обусловлена декомпозиция целей в пространстве на основании взаимосвязанности структуры организации и структуры ее целей. В этой связи необходимо понять предполагаемое пространство целей, определяемое структурой организации, которая, в свою очередь, находится под влиянием множества факторов, например, таких как: назначение организации (завод, банк, торговая фирма и т.д.); форма управления (обособленная, часть корпоративной организации и т.д.); тип организации (механистический или органический); тип производства (массовое, мелкосерийное, перерабатывающее с непрерывным процессом, проектное). 2. Каждая функция управления должна начинаться с цели, не только как процесса, но и как результата. 3. Четкая направленность цели на определенный временной этап управления: стратегические (или долгосрочные), тактические (среднесрочные) и оперативные (краткосрочные) цели, то есть для каждой структурной единицы будет формироваться три списка целей в соответствии с временными этапами управления. 4. Цель должна быть адресной, измеряемой, контролируемой и завершаться критерием ее достижимости. 1.2 Научная трактовка понятия цели и связанные с ним понятия целесообразности и целенаправленности Применение понятия цель и связанных с ним понятий целенаправленности, целеустремленности, целесообразности обычно сдерживается трудностью их однозначного толкования в конкретных условиях. Это связано с тем, что процесс целеобразования и соответствующий ему процесс обоснования целей в организационных: системах весьма сложен и не до конца изучен. Исходным пунктом управления является постановка цели. Цель - желаемое состояние объекта управления и его параметров, это будущее состояние, которое должно быть достигнуто. Целью может быть и определенная траектория развития, которой должен следовать объект управления. Для термина «цель» имеется несколько определений. В общепринятом понимании цель - это «модель желаемого будущего». В Большой советской энциклопедии цель определяется как «заранее мыслимый результат сознательной деятельности человека (воплощение замысла)». В управлении организацией природа целей иерархична и имеет несколько уровней их постановки: цель - как желаемое будущее, замысел (философия компании, общая цель, определяющая область заинтересованности); цель - как общее направление (определение развития системы в требуемом направлении), ориентированное на воплощение замысла; цель - как результат деятельности (продукция, услуга); цель - как процесс (добиться безубыточной деятельности или бесперебойной подачи материала и т.д.), обеспечивающий выполнение поставленного требования; цель - как достижение определенного состояния (равновесия, устойчивости, гибкости, адаптации), обеспечивающего эффективность функционирования системы. Относительно цели как замысла можно использовать определение академика Н. Моисеева: «цель управления - это субъективное представление лица, ответственного за выбор управлений, о тех мотивах, которыми следует руководствоваться при выборе способа достижения цели»1. Цель как общее направление должна заложить определенную концепцию развития-системы. Используя терминологию Р. Кини и X. Ральфа, можно утверждать, что цель определяет как общее направление область заинтересованности, из которой выводятся цели более низкого уровня2. Управление, ориентирование - это придание цели той или иной деятельности. Наиболее распространенным определением цели в управлении организацией является следующее: цель - это тот конечный результат (удовлетворение требований, показатель, состояние), который необходимо получить путем выбора и реализации тех или иных управленческих воздействий на систему. Для цели как конечного результата, определенного количественно или заданного в виде требования (достичь, повысить), существенно понятие области достижимости. Под областью достижимости понимается множество всех предельных состояний системы, которого она достигает в некоторый момент времени при наилучшем в заданном смысле управлении3. Это понятие представляет известную абстракцию, мысленный эксперимент, который в ряде случаев удается превратить в строго математическую модель. Построение области достижимости является одной из сложнейших процедур в системотехнике и открытой для ее решения в управлении организацией. 1.3 Характеристики (SMART), которыми должны обладать цели как результат деятельности Согласно стратегии SMART цели должны быть: specific (четкими), measurable (измеряемыми), achievable (достижимыми), result-oriented (ориентированными на результат), time-bounded (ограниченными во времени). Аббревиатура из английских букв SMART ставит каждой букве в соответствие один из требований оценки цели. И далее подробнее о SMART критериях. 1. S – Specific В переводе: Конкретность и ясность. Цель по системе SMART должна быть ясной, актуальной и имеющей отношение к делу, бизнесу, учитывать специфику. Вопросы: что именно мы хотим достичь/улучшить/изменить? Наша ли это цель? Пример: «Увеличить количество продаж», «Выйти на новый рынок», «Реанимировать клиентскую базу». 2. M – Measurable В переводе: Измеримость. Здесь нужно обозначить число. Числовое определение, количество в абсолютном или процентном виде. Вопросы: Какие результаты покажут завершение цели? Сколько и чего мы хотим приобрести? Какие факты подтвердят, что цель по SMART оказалась достигнута? Пример: «250 миллионов рублей», «5 семинаров в месяц», «15 % конверсии». 3. А – Achievable В переводе: Достижимость. Заявленные в подходе SMART цели должны быть одновременно и достижимы, и достаточно амбициозны, даже несколько на грани возможностей. И не забывайте про имеющиеся ресурсы, а то их может попросту не хватить на Ваши амбиции.. Вопросы: Сможем ли мы достичь эту цель по SMART? Не слишком ли она сложная или лёгкая? Что может помешать? Что – помочь? Пример: «Наши конкуренты имеют 15% доли рынка, мы, обладая лучшими ресурсами, можем занять все 20%». 4. R – Relevant В переводе: Согласованность, важность. Цель должна быть согласована с основными целями компании, с планами. Действия цели по методу SMART должны помогать выполнению главной миссии предприятия. Важна также согласованность по ресурсам и сотрудникам. Вопросы: Для чего нам нужен этот результат? Мы это делаем для того, чтобы что? Соответствует ли эта цель стратегическим целям и миссии компании? Как сочетается и не противоречит ли эта цель другим задачам? Пример: «Именно отдел сопровождения договоров способен помочь исследовать клиентов, чтобы повысить вторичные обращения в отдел продаж». 5. T – Time bound В переводе: Определённость по срокам. Должен быть установлен конечный срок для промежуточных и для конечных итогов, по истечению которого будет ясно, насколько мы близки к запланированному. Вопросы: Сколько времени нам нужно для того, чтобы прийти к успеху? В какие сроки? Когда должен быть получен запланированный результат? Пример: «К 31 декабря 2019 года», «к дате экзамена», «за 4 месяца», «за 1 год». Процесс установления целей может быть централизованным и децентрализованным, а также может носить промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. Общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей. 1.4 Понятия конкретизации и измерение цели Любая цель в принципе измерима. Однако опыт множества проектов показывает, что эта задача не всегда имеет простое решение. Такие цели как «повысить прибыльность», «снизить затраты», «сократить простои», «уменьшить «текучку» кадров» уже в своей формулировке имеют указание на способ измерения продвижения к ним и обычно не вызывают трудностей. Практика показывает, что сложности вызывают, прежде всего, цели, затрагивающие качественные характеристики объекта, такие как «повысить эффективность / лояльность / мотивацию / удовлетворенность», «построить отношения» и т.д. Наиболее распространенные проблемы измерения целей состоят в следующем: Отсутствует модель, позволяющая количественно оценить изменение состояния объекта; Цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; Измерение значения показателя требует значительных ресурсов. В некоторых случаях процесс сбора данных и измерения того или иного показателя оказывается слишком сложным и дорогостоящим. В таких ситуациях могут применяться косвенные методы измерения. Например, затруднения зачастую вызывают измерения доли рынка. В большинстве случаев такие измерения требуют значительных затрат, к тому же достоверность результатов вызывает сомнения. Вполне приемлемой альтернативой могут быть показатели продаж нескольких конкурентов, входящих в число лидеров, или средние темпы роста отрасли. Сравнивая себя с группой лидеров или отраслью в целом, мы можем отслеживать динамику роста своей компании и косвенно оценивать направленность изменений занимаемой нами доли рынка и темпы изменений. При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями: Показатели конкретизируют содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите их. При этом мы также можем проверить, правильно ли все участники команды понимают содержание цели. Если в ходе дискуссии выясняется, что предложенные участниками показатели рассматривают кардинально разные аспекты проблемы, то необходимо вернутся к предыдущим этапам и еще раз проговорить содержание цели. Напомним: основная ценность ССП – выработка единого представления о стратегии компании и путях ее реализации. Цели – первичны, показатели – вторичны. Даже если вы выработали самые лучшие показатели и у вас надежнейшая и эффективнейшая система их мониторинга, все равно они не помогут вам добиться успеха, если стратегические цели, на основе которых вы их разрабатывали, сформулированы неверно и не соответствуют реальной стратегии. Это замечание, прежде всего, актуально, если предыдущие этапы проводились с нарушением правильной последовательности и методологии, а так же в случаях, когда формулировка целей изначально подгонялась под какой-то «удобный» показатель. Следует использовать как количественные, так и качественные показатели. Это как раз одна их характеристик сбалансированности разрабатываемой системы. Развитие компании не может выражаться только в количественных характеристиках. Структурные изменения, духовная сторона работы, перемены в сознании людей, восприятии ими компании, важности их работы, соотнесение себя с общим делом - все это, и много другое, бывает крайне сложно и нецелесообразно измерять количественно. В этом и есть одна из глубинных ценностей ССП: она позволяет соединить количественные метрики с оценкой качественных характеристик. Нельзя путать бенчмаркинг с плагиатом. Показатели тесно связаны с выбранной вами стратегией. Не пытайтесь применить «стандартные» показатели. Это не приведет вас к цели. Каждая стратегия по-своему уникальна. Более того стратегия – это живая структура. Она видоизменяется со временем, адаптируется к новым реалиям. Применение «типовых» моделей бесполезно. Они хороши только как примеры для обучения. Не занимайтесь плагиатом, не путайте его с бенчмаркингом. Учитесь лучшему, но не копируйте. Только ваша уникальная стратегия может определять ваши показатели. 1.5 Концепция управления по целям Управление по целям (УПЦ) - это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии: 1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение - ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Качественные цели звучат более пространно. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процесс постановки целей может принимать участие каждый член группы. 2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников. 3. Контроль над движением к целям.Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное - достижение конечных целей. 4. Оценка результатов деятельности.Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях. 1.6 Раскрытие принципа, что любая сформулированная цель должна сводиться к результату, иметь критерий, указывающий верхнюю (или нижнюю) границу ее достижимости, ресурсное ограничение и время исполнения Любая сформулированная цель должна быть конкретизирована, измерена, и иметь критерий, указывающий степень ее достижимости. Это особенно касается целей нижнего уровня. Измерение целей осуществляется различными количественными показателями, представляемыми в виде абсолютных (размерных) и относительных (безразмерных) величин, а также качественными оценками выполнения требований, правил и норм. Качественные оценки в основном сформулированы в виде утверждений. Например, «разработать и внедрить матричную структуру управления в течение 2-х лет» или «разработать новый продукт в заданном диапазоне цен». Следует обратить внимание, что в сформулированных целях заложены критерии оценки. В первой - это срок выполнения, во второй - диапазон цен. Сопоставление фактических показателей и критерия определяет степень достижимости цели. Показатели измерения по каждой цели должны быть аддитивны показателям общих целей и полученный результат должен составлять долю суммарного результата. Поэтому построению целевой модели должен предшествовать этап изучения группирования основных и вспомогательных результатов организации. Например, если предприятие производит продукцию, то показатели его деятельности группируются по следующим основным стандартным разделам: производственная программа, экономический анализ, финансовый анализ, проекты развития производства (техническое перевооружение, создание новой продукции и др.). Если организация ориентирована на торгово-посредническую деятельность, то основными являются показатели экономической, финансовой и маркетинговой деятельности. Для того чтобы цели были взаимно поддерживающими, должны быть определены ограничения на ресурсы, используемые для их достижимости. Таким образом, для системы существует набор целей и соответствующий ему набор критериев и ограничений на ресурсы, используемые для достижения цели. Фрагмент целевой модели системы, отображающей изложенный методический прием с использованием графического языка структурного анализа, дается на рис. 1. Очевидно, что построение целевой модели системы - достаточно сложный творческий процесс, сопровождаемый множеством поставленных для решения дополнительных задач. Одной из задач, возникающей при определении набора критериев, является выбор таких критериев, которые позволят наиболее полно определить достижение сформулированной общей цели. Это обеспечивается, как показано в работе Р. Кини и X. Райфа, когда набор критериев охватывает все важные цели, т.е. обладает полнотой охвата; является действенным -операциональным; должен быть разложимым на части для упрощения; неизбыточным.  Рисунок 1 – Фрагмент целевой модели Например, для общей цели средством ее измерения является К вектор, состоящий из частных критериев Ki, i = 1, 2, ..., n. Для общего случая набор из n критериев считается полным, если, зная значение n-мерного критерия, связанного с общей целью, лицо, принимающее решение, имеет полное представление о степени достижимости общей цели. Для каждой цели может существовать несколько критериев, один из них - лучший. Действенность критерия выражается в том, что он должен быть результативным и объяснимым и служить выбору наилучшего курса действия. Разложимость критерия является важным свойством, направленным на сокращение размерности целевой модели. Для этого следует использовать теорию предпочтения и функции полезности. В качестве критериев могут выступать нормы, стандарты, допустимые обоснованные границы изменения показателя, а также показатели, найденные в результате решения оптимизационных задач (максимум прибыли, минимум затрат и др.) календарного планирования, распределения ресурсов, транспортной задачи и многих других, и наконец, показатели успешно функционирующих фирм, которые могут рассматриваться в качестве эталона. 1.7 Составить карту понятий используемых при изучении материала для выполнения задания Таблица 1 - Карта понятий, используемых при изучении материала для выполнения задания
2. Практическая часть ООО «Горячая выпечка» ИНН 5403221548, ОГРН 1095403001594 зарегистрировано 11.02.2009 в регионе Новосибирская Область по адресу: 630088, Новосибирская обл, город Новосибирск, улица Петухова, 35. Статус: Ликвидировано. Размер Уставного Капитала 15 000,00 руб. Основной вид деятельности - розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями. Миссия - создавать, производить, продавать самый качественный продукт, ориентируясь на потребности и желания каждых наших партнеров, и каждых наших покупателей. Ценности компании: 1. Наши люди. Мы уделяем большое внимание созданию оптимальных условий труда и благоприятного психологического климата, которые помогают каждому сотруднику быть эффективным и получать удовольствие от работы. 2. Наш продукт. Мы стремимся создать продукт, который будет радовать наших покупателей и будет являться ориентиром для конкурентов. 3. Эффективность. Мы стремимся достигать максимального результата с наименьшими издержками (финансовыми, человеческими, временными, т.д.). Важно отметить, что достичь серьезного уровня эффективности можно лишь при условии высокого профессионализма сотрудника и ответственного отношения к выполнению своих обязанностей. 4. Инициативность. Для нас крайне важно поддерживать активное развитие компании, основываясь на инициативе самих сотрудников. Мы воспринимаем достижение поставленных целей как повод для определения более амбициозных задач. 5. Увлеченность. Мы знаем, что только настоящая увлеченность работой доставляет человеку радость и позволяет ему раскрыть творческий потенциал. Мы верим, что увлеченный своим делом человек способен более гармонично жить и развиваться и вне работы. 6. Развитие. Мы уверены, что постоянное совершенствование – наиболее эффективный путь к повышению результативности работы компании. Стандартизируя рабочие процессы мы нацелены на решение стратегических задач компании. 7. Профессионализм. Только при условии высокого профессионализма наших сотрудников и ответственного отношения к выполняемым обязанностям достигается результат Имея широкий ассортимент и не менее широкую географию сбыта в Компании особое внимание уделяют управлению реализацией продукции, что позволяет Компании не только планировать свою прибыль, но и разрабатывать меры по увеличению финансовой стабильности. Кроме того, процесс управления реализацией является основным направлением деятельности любого коммерческого предприятия. Так как без реализации производимого товара или поставляемых услуг сама экономическая сущность предприятия как коммерческой единицы ставится под сомнение. Именно поэтому хотелось бы рассмотреть процесс управления реализаций на примере рассматриваемой Компании. В целом данный процесс можно представить следующей контекстной диаграммой: стратегические планы развития; данные от управлений и сбытовых подразделений; прогнозируемые организационные изменения; отчеты подразделений; приказы и распоряжения; скорректированный план продаж; проект плана продаж; утвержденный план продаж; отчет о факте продаж; прогнозы.  Рис. 2. Управление реализацией Планирование продаж. Нужно отметить, что потребность в планировании продаж Компании очень высока и определяется следующими факторами: производственной необходимостью; политикой и целями в области качества; стратегическими планами развития; прогнозируемыми изменениями рынка сбыта. Планирование продаж в Компании осуществляется исходя из существующей структуры продаж по городам и клиентам, тенденций развития рынка, рекламной и трейд маркетинговой активности, планами развития географии сбыта, а также трендов по продажам за предыдущие годы. Процесс планирования продаж изображен на рис. 3. целевой план продаж в тоннах по основным ассортиментным группам; отчеты удаленных подразделений; план мероприятий по развитию регионов; план маркетинговых мероприятий отчет о занимаемой доли на рынке (в разрезе по основным ассортиментным группам, по территории) проект плана продаж; САиП – Служба анализа и планирования.  Рис. 3. Планирование продаж Нужно отметить, что получаемый на выходе проект плана продаж является, как правило меньшим, чем целевой план маркетинга. При этом целевой план продаж формируется по схеме, представленной на рис. 4: информация от внешних источников; отчеты от удаленных подразделений; план маркетинговых мероприятий; план мероприятий по развитию регионов; целевой план продаж; отчет о занимаемой доли на рынке (в разрезе по основным ассортиментным группам, по территории).  Рис. 4. Составление целевого плана продаж Несоответствие целевого плана продаж и проекта плана продаж, который затем утверждается генеральным директором и по которому затем работает Компания вызвано ограничениями по производству и поставкам закупаемых продуктов. Данное ограничение вызвано: перебоями и возможными недопоставками сырья; непредсказуемости спроса; существующим плечом доставки. Многие добавки и тару, необходимые в производстве продукции, а также на некоторые закупаемые продукты, заказ формируется за 3 месяца. В случае больших колебаний спроса поставщики не имеют возможности поставить требуемый товар сверх размещенного заказа, что влечет за собой секвестирование (урезание) не только целевых планов продаж, но и существующую потребность удаленных подразделений. Процесс утверждения плана продаж происходит следующим образом: проект плана продаж; визы руководителей проектов; виза исполнительного директора финансового блока; утвержденный план продаж  Рис. 5. Утверждение плана продаж После подписания плана продаж, последний рассылается всем удаленным подразделениям и заинтересованным управлениям головной организации. На основании данного плана продаж в дальнейшем рассчитываются все финансовые показатели Компании в целом и удаленных подразделений в частности. Управление реализацией. Входными данными этого процесса являются, прежде всего, отчеты удаленных подразделений. Эти отчеты формируются удаленными подразделениями еженедельно и позволяют оценить возможность выполнения утвержденного плана продаж. Нужно отметить, что качественное управление реализацией позволяет Компании избежать затаривания складов как удаленных подразделений, так и складов на производственных площадках. Кроме того, входной информацией являются отчеты службы логистики, которая предоставляет информацию об отгруженных объемах продукции. Представим процесс управления реализацией схематично: УЛ – Управление Логистики; утвержденный план продаж; заявки удаленных подразделений; план производства; отчет о факте продаж; план отгрузок, рассчитанный на основании утвержденного плана продаж и товарного запаса на складах удаленных подразделений; отчет УЛ о выполнении плана отгрузок; приказы и распоряжения.  Рис. 6. Управление реализацией. Контроль и анализ. На данном этапе анализируется уровень дистрибьюции; уходимость товара; кроме того, осуществляется контроль за реализацией продукции с подходящими сроками годности. Исходя из полученных отчетов, формируются рекомендации по исправлению ситуации, а также принимается решение о корректировки возможности корректировки планов продаж как «вверх», так и «вниз». На рис. 6 цифрами обозначены: еженедельный отчет об уровне дистрибьюции; еженедельный отчет об уровне вторичных продаж; еженедельный отчет о товаре с подходящими сроками годности на складах удаленного подразделения; отчет о проводимых рекламных акциях; прогнозы продаж по каждому продукту и удаленному подразделению; программы действий по предотвращению нежелательных последствий. Заключительным этапом рассматриваемого процесса является корректировка утвержденного плана продаж. Целью данной корректировки является оперативное реагирование на складывающуюся ситуацию на рынке. В силу имеющегося производственного цикла, данные корректировки возможны два раза в месяц: 5 – го числа и 15- го числа. В 5-тых числах месяца происходит коррекция плана производства на основании получения данных о фактическом товарном запасе на складах удаленных подразделений на основе инвентаризационных данных. Следующая коррекция происходит 15-го числа. Это обусловлено тем, что в случае резкого всплеска продаж, фабрики смогут увеличь производство на данную величину не сразу, а постепенно в силу равномерности производства во времени.  Рис. 7. Контроль и анализ реализации Блок «Корректировка» можно представить диаграммой 8: Цифрами обозначены: прогнозы; отчет Управления Логистики о выполнении плана отгрузок; ежедневные отчеты удаленных подразделениях о продажах; информация о возможностях производства поставках продукции; сводный прогноз; скорректированный сводный прогноз по факту отгрузок и реализации; скорректированный план продаж;  Рис. 8. Корректировка плана продаж Вывод: данная схема управления реализацией достаточно громоздкая и малоэффективная. Прежде всего потому, что является не гибко и не может быстро реагировать на изменяющиеся события. Кроме того, отчетность удаленных подразделений не всегда предоставляется последними вовремя и является корректной. Именно поэтому большое количество времени тратится на сверку отчетности. Кроме того, в силу большого числа ассортиментных единиц (более 120), сбытовых подразделений (15) и нескольких производственных площадок (2) в условиях отсутствия автоматизированной программы, возникает большая вероятность ошибки при обработке денных. Именно поэтому в целях увеличения эффективности работы Управления продаж необходимо, прежде всего, автоматизировать процесс сбора и обработки информации. Кроме того, необходимо наладить процесс оповещения всех заинтересованных лиц об корректировках планов продаж. На данный момент Управление Продаж занимается анализом рынка, что является не правильным. Таким образом, предлагается разделить функции управления продаж, выделив управление маркетинга как самостоятельную структурную единицу. Данные меры позволят «разгрузить» управление продаж, высвободив время не только на анализ ситуации, но и проведение мероприятий по решению существующих проблем. ЗаключениеИзучение системы управления через анализ ее целей основывается на построении «целевой» модели. Составить целевую модель - это сформулировать класс понятий или концептов, описывающих состояние системы. Целевая модель представляется в виде иерархии целей системы, как некоторой древовидной структуры, построенной по принципу «цель - средство достижения цели (подцель)», и так по каждому уровню. Построение целевой модели - слабоформализованный процесс, который основан на знаниях, искусстве и интуиции специалистов в области управления. Любая сформулированная цель должна быть конкретизирована, измерена, и иметь критерий, указывающий степень ее достижимости. Это особенно касается целей нижнего уровня. Измерение целей осуществляется различными количественными показателями, представляемыми в виде абсолютных (размерных) и относительных (безразмерных) величин, а также качественными оценками выполнения требований, правил и норм. Качественные оценки в основном сформулированы в виде утверждений. Например, «разработать и внедрить матричную структуру управления в течение 2-х лет» или «разработать новый продукт в заданном диапазоне цен». Следует обратить внимание, что в сформулированных целях заложены критерии оценки. В первой - это срок выполнения, во второй - диапазон цен. Сопоставление фактических показателей и критерия определяет степень достижимости цели. Список использованной литературы Авилова Ж. Н. Исследование систем управления : учебное пособие / Ж. Н. Авилова. - Белгород : НИУ "БелГУ", 2018. - 103 с. Вендров А.М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор) http://www.jetinfo.ru/2004/10/1/article1.10.2004.html Гавриленко С. А. Исследование системуправления : учебное пособие / С.А. Гавриленко, Т.В. Гапоненко, М.П. Глызина, Н.А. Осадчая. - Ростов-на-Дону : ДГТУ, 2019. - 111 с. Исследование систем управления : учебное пособие / Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный технический университет" ; [составители: Муллахмедова С. С., к.э.н, доцент и др.]. - Махачкала: Формат: ДГТУ, 2019. - 252 с. Матвеев А. В. Системный анализ : учебное пособие / А.В. - Омск : Изд-во Омского государственного университета, 2019. - 54 с. Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Прикладная математика" / Н.Н. Моисеев. - Изд. 2-е. - Москва : URSS Либроком, 2011 (макет 2012). - 487 с. Ногин В. Д. Принятие решений при многих критериях : учебно-методическое пособие / В.Д. Ногин ; Гос. ун-т - Высш. школа экономики, Санкт-Петерб. фил. - Санкт-Петербург : Ютас, 2007. - 103 с. Овчинкин О. В. Исследование систем управления : учебное пособие / Овчинкин О. В., Титова Г. С., Халин Ю. А. [и др.]. - Курск : Университетская книга, 2018. - 171 с. Роздольская И. В., Немыкин Д. Н., Скрипченко Т. Л. Исследование систем управления: учебное пособие / И. В. Роздольская, Д. Н. Немыкин, Т. Л. Скрипченко. - Белгород: Изд-во Белгородского университета кооперации, экономики и права, 2018. - 228 с. Системы управления полным жизненным циклом высокотехнологичной продукции / Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет)". - Москва : Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019. - 215 с. Шапка И. С. Исследование систем управления : учебное пособие / И. С. Шапка. - Владикавказ : Цопанова А. Ю., 2018. - 117 с. Юрченко Т. И. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрсенко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. - Москва : Инфра-М, 2016. - 225 с. 1 Моисеев Н. Н. Математические задачи системного анализа : учебное пособие / Н.Н. Моисеев. - Изд. 2-е. - Москва : URSS Либроком, 2012. – С. 87. 2 Ногин В. Д. Принятие решений при многих критериях : учебно-методическое пособие / В.Д. Ногин ; Гос. ун-т - Высш. школа экономики, Санкт-Петерб. фил. - Санкт-Петербург : Ютас, 2007. – С. 61. 3 Матвеев А. В. Системный анализ : учебное пособие / А.В. Матвеев. - Омск : Изд-во Омского государственного университета, 2019. - С. 54. |