курсовая 27. СодержаниеВведение Глава Основные теоретические аспекты службы приема и размещения в гостиницах
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
= численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушениетрудовой дисциплины / среднесписочная численность персонала * 100% Кв =7 /31*100=22 28 Кв /41*100%=7,3 5. Коэффициент постоянства кадров (К пост ) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% К пост.2011 = (31 – 10) / 31 * 100% = 67,7 К пост.2012 = (41 – 10) / 41 * 100% = 75,6 Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2012 г, показывает, чтокоэффициент оборота по приему = 25, коэффициент оборота по выбытию =7,3, коэффициент общего оборота =31,7, коэффициент текучести кадров =7,3, коэффициент постоянства кадров = 75,6. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу. Коэффициент текучести кадров также довольно высокий (в основном среди обсуживающего персонала. Уровень текучести кадров в 2011 и 2012 году отображен на рисунке 7. Состав администрации за год работы не изменялся. Также можно констатировать, что на данном предприятии довольно низкий коэффициент постоянства кадров, что говорит о значительном изменении штата рабочих. Рис. 7. Уровень текучести кадров в 2011 и 2012 году 0 5 10 15 20 25 2011 2012 29 Качественная характеристика персонала по половозрастному составу, по трудовому стажу и уровню образования представлены в таблице 2. Таблица 2. Качественные характеристики персонала Группа работников г. г. Темп роста Чел. Уд. Вес. Чел. Уд. вес По возрасту, лет - до 20 - от 20 до 30 - от 30 до 40 - от 40 до 50 - от 50 до 60 - старше 60 4 21 2 1 2 1 12,9 67,8 6,45 3,2 6,45 3,2 5 24 3 3 4 2 12,2 58,5 7,3 7,3 9,8 4,9 20 12,5 33 66 50 50 По образованию - высшее - незаконченное высшее - среднее специальное - среднее общее - неполное среднее - начальное 25 1 1 2 1 1 80,6 3,2 3,2 6,6 3,2 3,2 28 2 3 4 2 2 68,3 4,9 7,3 9,7 4,9 4,9 10,7 50 66 50 50 50 Анализируя данные, приведенные в таблице можно сделать следующие выводы 1) основная часть рабочих предприятия в возрасте от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе. Наибольший темп роста персонала наблюдается среди молодежи (до 20 лет) – в 2 раза. 2) За последний год наблюдается увеличение рабочих с высшим на 107%), средним специальным (на 66%), незаконченным высшим (нате. увеличивается уровень образования персонала. Все это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант и хостесс в основном набираются молодые люди, учащиеся в университете, либо закончившие ВУЗ. Организация оплаты труда 30 В гостинице Радуга применяются повременно-премиальная, сдельно- премиальная и простая повременная формы оплаты труда. Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда барменов и поваров, а также для администрации. При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда официантов. Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. Поданной системе производится оплата труда менеджеров, хостесса, гардеробщиков, мойщиков посуды, водителей, грузчиков, уборщиков зала. Рассмотрим наиболее подробно оплату труда следующих рабочих 1. Администратор. Официантам, проходящим испытательный срок, назначается оклад 15000 руб. По истечении двух месяцев, при сдаче нормативов обслуживания и размещения, им назначается оклад – 18000 руб. Для расчета зарплаты (ЗПоф) используется следующая формула ЗПоф = (X + Y )*tотр./ н + В Зарплата делится на две основные составляющие 1) составляющие и расчет средней выручки - X = 60%: X = СВ 31 где СВ – средняя выручка, при условии выполнения более 20000 руб. за смену tотр. – количество отработанных часов в месяц н – норма часов в месяц. н = 168 часов. 2) факторы лояльности - Y = 40%: - выполнение должностных обязанностей – 20%; - личная инициатива – 20% - поддержка коллег – 20%; - опоздания – 20%; - вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%; - внешний вид – 10%. В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%. В = Y*10%; В = 1500 руб. Таблица 3. Зарплата администраторов 15000 X Y 60% 40% 9000 6000 Данная система расчета заработной платы была разработана с целью, стимулирования работы персонала, так как она включает в себя как элементы поощрения персонала, таки элементы его депремирования. Так как зарплата официантов зависит от средней выручки, то это позволяет стимулировать их к повышению продажа следовательно увеличивает прибыль заведения в целом. Наряду сданной системой оплаты на предприятии существует система депремирования персонала (см. табл. 4). Таблица 4. 32 Система депремирования в гостинице Радуга Вид депремирования Сумма (руб) 1 2 1. Опоздание свыше 15 мин 150-00 2 Опоздание свыше 30 мин 300-00 Невыход на работу (без уважительной причины) 1000 -00 4. Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины) 300-00 5 Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера) 100-00 33 Заключение Гостинично-туристский бизнес как составляющая часть внешнеэкономической деятельности каждого из государств мирового сообщества является одной из крупнейших и высокодоходных отраслей мировой экономики. Для эффективного функционирования гостиничного предприятия необходимо совершенствовать организацию и планирование производственно- хозяйственной деятельности, разрабатывать новые экономические подходы и решать периодически возникающие проблемы, в том числе ¾ быстро менять перечень основных услуг, приспосабливаясь к запросам различных групп потребителей этих услуг ¾ расширять перечень дополнительных услуг ¾ постоянно повышать эффективность производства услуг, укреплять их конкурентоспособность ¾ совершенствовать организацию сбыта гостиничного продукта (услуг) путем исследования рынка, стимулирования объема продаж. Особое внимание уделяется организации сервисного обслуживания в гостиницах, ресторанах и туристских комплексах, современному состоянию и перспективам развития сферы услуг, механизму ценообразования, ведению документации, проблемам управления персоналом и системе мотивации. Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерами характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться 34 важнейшие функции отеля. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы. Организационная структура гостиничного предприятия - это функционально- технологическая система, обеспечивающая его деятельность. Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуги действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу. В структуре каждого гостиничного предприятия имеются основные службы приема и размещения, служба бронирования, служба обслуживания, служба эксплуатации номерного фонда и оказания услуг, служба питания, служба безопасности, отдел маркетинга и связей с общественностью, вспомогательные и дополнительные службы (инженерно-технические, сервисные, ремонта и т.д.). Чтобы работать по этой профессии, необходимо знать психологию, уметь управлять персоналом, знать гостиничную специфику и, безусловно, иностранные языки. Чем больше, тем лучше. Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала, его отзывчивостью и умением работать в команде. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации. Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в сфере туристских услуг являются, по меньшей мере, частью организации и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход. 35 В ближайшем будущем в индустрии туризма будет происходить реформирование управления по пути повышения эффективности использования персонала, улучшения его финансового положения, а также будут проводиться специальные программы по его развитию и мотивированию. Служба приема и размещения гостей занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемов гостей, прибывающих в отель, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием дополнительных услуга также отправкой обратно домой. Эта служба является первым подразделением, с которым знакомится турист, приезжая в отель. Служба приема и размещения должна обеспечивать максимальную загрузку отеля, не допуская не основанных простоев. При регистрации и оформления выезда производятся расчеты за проживание в гостинице и дополнительные услуги. В представленной дипломной работе мной была предложена система оценки персонала на примере гостиницы Азимут Отель Самара. Система включает три этапа скрининговые исследования, диагностика и аттестация. Я предлагаю ввести в работу с персоналом психологические тренинги, разные методики тестирования, чтобы выявить более эффективные приемы мотивации сотрудников. Ведь от соотношения ценностных ориентации в значительной степени зависит успешность совместной деятельности людей эффективно и бесконфликтно легче работать людям со сходными приоритетами мотиваций В настоящее время в гостинице применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки 36 личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос – заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей. В результате исследования мной было выявлено, что персонал службы приема и размещения гостиницы Отель-Азимут-Самара составляет группу людей с дисгармоничной ориентацией. У одних ориентации выражены слабо, у других — сильно. Коллектив подобран так, что у служащих совпадают предпочтительные мотивации. В предложенной мной системе оценки персонала приведена анкета Вакансия. Она предназначена для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы. Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых гостиничных услуг, их соответствие мировым стандартами т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем. Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п. Так, например, в Азимут Отель Самара трудовой вклад сотрудника измеряется в денежном эквиваленте и исчисляется исходя из прибыли предприятия. В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма 37 оценки как наблюдение. Примером может служить ситуация, когда администратор гостиницы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера дои после выезда клиента. В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации. Аттестация персонала – процесс управления персоналом, проводимый на основе предварительной оценки сотрудников, при котором выявляется соответствие лица занимаемой должности. Главным же в аттестации является изучение имеющегося у работника резерва повышения отдачи на производстве. Аттестация иметь следующие основные цели - стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и зачислению кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля за этими решениями - проводить дифференциацию заработной платы и оклада - выявлять способности лица к повышению квалификации и контролю за результатами - выявлять способности работника к дальнейшему развитию коммуникационных навыков - обеспечить информационные потребности кадровых аппаратов. На примере Азимут Отель Самара существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения ¾ о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества 38 ¾ о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе ¾ об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям ¾ об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам ¾ о переводе сотрудника на вышестоящую должность. Результаты аттестации могут иметь негативный характер, в результате чего аттестуемый признается несоответствующим занимаемой должности, что влечет за собой либо понижение последнего в должности, либо направление его на курсы повышения квалификации, либо перевод на другую работу. В случае несогласия сотрудника с принятым руководством решением, администрация имеет полное право расторгнуть сданным работником трудовой контракт и уволить его с работы. По действующему трудовому законодательству, принятие решения об увольнении по результатам аттестации должно быть принято не позднее двух месяцев со дня проведения аттестации. В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что работа обслуживающего персонала – перспективное занятие, совершенствование, развитие, большие возможности для карьерного роста в стремительно развивающейся индустрии гостеприимства. 39 Список использованной литературы 1. Бондаренко ГА. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – Мн Новое знание, 2006. – 450 с. 2. Боуэн Док, Котлер Ф, Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М Юнити, 2007. – 358 с. 3. http://www.studfiles.ru/preview/5992154/ 4. http://www.vfmgiu- tourism.ru/sistema_upravleniya_turizmom_33/slujba_priema_i_razmescheni ya_386/ |