Теория менеджмента Современная японская модель управления. Современная японская модель управления
 Скачать 339.38 Kb.
|
|
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ «МИЦУИ И КО ЛТД» 2.1 Общая характеристика компании Компания Mitsui & Co., Ltd. (Mitsui), материнская компания ООО «Мицуи энд Ко. Москоу», является одной из наиболее диверсифицированных мировых корпораций, ведущих деятельность в сфере торговли, инвестирования и предоставления услуг. Компания Mitsui работает во многих отраслях бизнеса и имеет 14 структурных управлений, в числе которых следующие: управление металлургической и сталелитейной продукции; управление минеральных ресурсов и металлов; управление индустриальных проектов; управление машин и оборудования; управление судостроения и авиакосмической промышленности; управление химической продукции органического синтеза; управления энергетики (1 и 2); управление продуктов питания и розничной торговли; управление информационных технологий; управление финансирования; управление логистики и транспортировки. Группа компаний Mitsui была основана в 17 веке г-ном Такатоси Мицуи. Mitsui & Co, Ltd была учреждена 1 июля 1876, вскоре после того как Япония открыла свой внутренний рынок для внешней торговли по прошествии нескольких столетий изоляции. В настоящее время Mitsui имеет 154 офисов в 66 странах. Основными сферами деятельности компании являются торговля и инвестирование в такие сферы экономики, как добыча и переработка нефти и газа, добыча и переработка минеральных ресурсов, производство стальной продукции, оборудования, развитие инфраструктуры (в основном, в области энергетики и железнодорожного транспорта), автомобильная, химическая промышленность, информационные технологии, транспорт и логистика, производство продуктов питания и сельское хозяйство, потребительский сектор и розничная торговля. Компания «Мицуи» начала свою деятельность в Москве в 1967 г. как представительство, а в 2004 г. с целью расширения бизнеса в России и странах СНГ была зарегистрирована как коммерческое предприятие. По состоянию на 1 января 2012 г. наша компания имеет 11 офисов в регионе СНГ (в том числе главный офис компании «Мицуи энд Ко. Москоу», филиал в Санкт-Петербурге и Владивостоке, и 8 представительств компании Mitsui). Компания «Мицуи энд Ко. Москоу» уделяет основное внимание развитию бизнеса в России и странах СНГ. Предоставление людям необходимых им товаров и услуг мы считаем главной задачей своего бизнеса. В частности, мы реализуем инновационные бизнес - модели с высокой добавленной стоимостью, что позволяет нам наилучшим образом удовлетворять текущие и будущие потребности наших клиентов в области глобального и внутреннего маркетинга, развития торговли, разработки проектов и управления ими, а также в области планирования и осуществления управления поставками и управления спросом. Компания «Мицуи энд Ко. Москоу» ставит своей целью обеспечение устойчивого роста и достойную корпоративно-гражданскую позицию. Следуя духу философии управления корпорации Mitsui, в своей деятельности компания руководствуется специальной политикой корпоративной социальной ответственности (CSR), которая основана на принципах экологической и социальной ответственности, а также уважения к обществу. Миссия «Мы вносим свой вклад в создание будущего, где желания людей смогут осуществиться» Видение «Мы стремимся стать глобальной компанией, которая сможет удовлетворить потребности наших клиентов во всем мире» Ценности: Беря за основу поведения справедливость и скромность, мы искренне и добросовестно стараемся быть достойными доверия, которое общество оказывает нам. С высокими стремлениями и честными намерениями мы развиваем бизнес, который приносит пользу обществу. Прилагая усилия к освоению новых областей, мы динамично развиваем наш бизнес, выступая впереди времени. Следуя корпоративной культуре «Свобода и Непредубежденность», мы раскрываем потенциал компании и каждого ее сотрудника. Через саморазвитие и самореализацию мы воспитываем штат всесторонне развитых и полных творческого потенциала сотрудников. Таблица 2.1 – история развития компании «Мицуи энд Ко. Москоу»
 Рис. 2.1 - Схема структурных подразделений Mitsui & Co. сочетает пять основных функций компании с возможностями бизнес-инжиниринга, которые формируются на основе разнообразных бизнес-знаний. Эти возможности охватывают шесть основных сфер бизнеса, чтобы обеспечить предоставление услуг с высокой добавленной стоимостью и решений, которые отвечают разнообразным потребностям наших клиентов во всем мире.  Рис. 2.2 - Возможности бизнес-инжиринга Маркетинг Ключ к успешному ведению бизнеса - это сбор и анализ детальной информации о рынке. Посредством нашей глобальной маркетинговой сети мы поддерживаем наших клиентов, собирая и анализируя информацию о тенденциях бизнеса, условиях рынка, различных финансовых продуктах, а также консультируя их относительно законодательства, традиций ведения бизнеса в разных странах мира. Финансовое обеспечение Обеспечение финансирования необходимо для развертывания, ведения и расширения нового бизнеса. Используя различные способы финансирования, мы предлагаем поддержку клиентам, которым требуются значительные объемы финансовых ресурсов, а также тем, кто занимается бизнесом в странах, где кредитные операции затруднены. Например, финансирование торговых операций может быть осуществлено при помощи аккредитивов и других финансовых механизмов, продажи в кредит для покупателей и гарантирования оплаты товара после доставки - для продавцов. Логистика Наш опыт в сфере логистики является основным способом поддержки бизнеса наших клиентов. Мы предлагаем лучшие решения как с точки зрения эффективности перевозок, так и с точки зрения управления затратами. Мы осуществляем транспортировку товаров в любые регионы мира, доставляя нужные товары в нужное место в соответствии с потребностями наших клиентов. Управление рисками Отсутствие информации о страновых рисках или о платежеспособности деловых партнеров может стать препятствием для ведения бизнеса. Мы проводим предварительную оценку бизнес-рисков, разрабатываем методы управления или снижения выявленных рисков, на основе чего предлагаем клиентам подходящие им решения. Особенно важной мы считаем нашу роль в определении кредитоспособности деловых партнеров, тем самым позволяя нашим клиентам вести бизнес с уверенностью в финансовой состоятельности партнера. Развитие информационных технологий и оптимизация процессов Эффективность бизнеса можно повысить, оптимизируя бизнес-процессы благодаря использованию информационных технологий. Мы реализуем наши возможности в области организации деятельности, увеличивая сложность задач в рамках вышеуказанных четырех ключевых функций благодаря использованию возможностей для развития процессов на основе информационных технологий. Таким образом, мы предлагаем оптимальное решение для наших клиентов. 2.2 Исследование модели управления персоналом Говоря о производственной системе компании «Мицуи», необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты. [5] Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе «Мицуи» подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле. Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании «Мицуи» можно представить в виде схемы (Рис. 2.2)  Рис. 2.2 Цикл непрерывного улучшения производства компании «Мицуи» Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании «Мицуи» удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента. Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени. Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет. Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях. Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством. Компания «Мицуи» нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа. Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика. Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании «Мицуи»: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована. Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой. Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2.3) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. [3, С. 63] Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали. Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.  Рис.2.3 Сравнение культурных характеристик России и Японии Следует отметить, что индекс маскулинности сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности. Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2.3) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления. |
