анализ транспорта. SWOT-анализ транспортной компании. Статья посвящена swot анализу оао Российские железные дороги
 Скачать 30.25 Kb.
|
|
SWOT-АНАЛИЗ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ Федотова Н.В. профессор, аттестованный аудитор Российский университет транспорт (МИИТ) Аннотация. Данная статья посвящена SWOT- анализу ОАО «Российские железные дороги». В статье рассматриваются сильные и слабые стороны работы компании, возможности развития и угрозы. Ключевые слова. Финансовая устойчивость, внутренняя и внешняя среда работы компании Степень финансовой устойчивости компании определяется ее способностью реагировать на различные воздействия изнутри или извне. Анализ внутренней и внешней ситуации должен включать в себя факторы наиболее существенные в данный период времени. Рассмотрение этих факторов во взаимосвязи с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При принятии решений необходимо также представлять поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании или нет. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние факторы, на которые компания влиять не в состоянии. Для оценки подобных факторов существует специальная методика, рассматривающая в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Эта методика называется «SWOT-анализ». SWOT-анализ является необходимым элементом исследования, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны Weakness – слабые стороны Opportunities – возможности Threats – угрозы Иначе говоря, SWOT- анализ – это анализ сильных и слабых сторон компании а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» - к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними людскими силами и материальными ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. Основные параметры SWOT-анализа. Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать аудит внешней среды и внутренний аудит компании. Внешний аудит или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды. В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на следующее: Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка; Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товаром, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании; Структура сбыта. Оценка ожидаемого состояния сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании; Конкурентная среда. Оценка четырех конкурентных сил Портера, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок. Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может: Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота. Экономическое положение страны, региона. Изменение ВВП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании; Социально-демографические факторы; Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»; Международная среда оказывает влияние на многие, но не на все компании, в меньшей степени на малый бизнес; Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями. Затем принимаются во внимание все тенденции, которые компания может использовать и продумываются меры по нейтрализации угроз. Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании. В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ее ресурсы, бизнес- процессы, конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа. Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность. Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности своей и конкурентов, эффективность собственных маркетинговых усилий; Персонал, особенно торговый, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала; Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т. д; Анализ продуктового портфеля . Оценка текущих и ожидаемых объемов продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки; Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости; Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий; Анализ ценовой политики, ценовой эластичности спроса, возможных максимально приемлемых цен для товаров компании. Сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта. Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важных для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса. В современных реалиях ОАО «РЖД» модернизируется. Стратегия формируется на 10-30 лет вперед в зависимости от множества факторов. Меняются структуры, персонал, внешняя ситуация. Стратегическим целями компании остаются: - увеличение масштаба транспортного бизнеса; - повышение производственно-экономической эффективности; - повышение качества работы и безопасности перевозок; - интеграция в евро-азиатскую транспортную систему; - повышение финансовой устойчивости и эффективности. ОАО «РЖД» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы: - объемы грузовых и пассажирских перевозок; - финансовые рейтинги; - квалифицированность специалистов во всех областях железнодорожного транспорта; - научно-техническая база; - проектные и строительные мощности; - опыт международного сотрудничества. SWOT- анализ позволил выделить достоинства и недостатки внутренней среды компании. К достоинствам можно отнести: - высокий уровень ответственности начальников; - эффективное оперативное руководство деятельностью организации. К недостаткам можно отнести: - недостаточный квалификационный уровень начальников подразделений филиалов ОАО «РЖД»; - не гибкость управления; - информационная перегрузка начальников, что связано с отсутствием горизонтальных связей; - высокие затраты на содержание аппарата управления. Сильными сторонами ОАО «РЖД» как субъекта транспортной отрасли являются: - профессиональный кадровый ресурс; - стабильность финансового положения; - прогрессивные технологии; - статус крупнейшего холдинга России. У ОАО «РЖД» есть возможности для достижения поставленных целей. Среди них: - рост рынка транспортных услуг; - развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации); - развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов; - проекты Правительства РФ, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование этих проектов. Тем не менее есть и слабые стороны ОАО»РЖД»: - изношенность основных производственных средств и транспортной инфраструктуры; - недостаток финансирования капитальных вложений в части улучшения состояния основных производственных средств и транспортной инфраструктуры; - сложность управления. Угрозы для ОАО «РЖД»: - увеличение на транспортном рынке иных компаний, оказывающих транспортные услуги; - изменение структуры тарифов в отношении транспортных услуг; - возрастание экономических рисков в условиях кризиса; - повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемых в процессе оказания транспортных услуг. Производство. За 2018 г. по сравнению с аналогичным периодом 2017 г. объем пассажирских перевозок повысился на 3,0 %. По услугам грузоперевозок ситуация достаточно благоприятна, рост составил 1,6 % за счет роста перевозки следующих грузов: нефтепродуктов, химических продуктов, леса, зерна. Технологии. Важной составляющей стратегии развития ОАО "РЖД" является обеспечение экологической безопасности производственно-транспортного комплекса. Для достижения этой цели экологической стратегией предусматривается: - снижение негативного воздействия на окружающую среду на 70 % к 2030 г.; - внедрение эффективных ресурсосберегающих природоохранных технологий и экологически чистых материалов, рациональное использование природных ресурсов; - снижение энергоемкости перевозок: сокращение удельного расхода электроэнергии на тягу поездов на 14,4 %, топлива – на 9,1 %; - повышение экологической безопасности и социальной ответственности деятельности компании. В компании действует инновационная стратегия, которая определяет основные ориентиры развития. В 2018 г. проведена работа по актуализации Программы инновационного развития ОАО "РЖД" на период до 2030 г. В ходе актуализации Программы уточнены показатели эффективности ее реализации, сформирован среднесрочный план по ее реализации, в состав которого вошли мероприятия, в том числе связанные с освоением новой техники и технологий, что предполагает повышение производительности труда, а также создание и модернизацию высокопроизводительных рабочих мест, в первую очередь, у производителей этой техники. Таким образом, инновационная стратегия тесно связана с развитием отрасли машиностроения, что позволит обновить подвижной состав. Человеческие ресурсы. При работе с кадрами компания поступает в соответствии с принципом социальной ответственности. Социальная ответственность – одна из основных составляющих деятельности ОАО "РЖД". Масштаб деятельности и статус государственной корпорации накладывает на Компанию ряд обязательств, от выполнения которых во многом зависит благополучие значительной части российского общества. Поэтому содействие развитию общества в социальной сфере - важнейшая стратегическая задача Компании. Принципы социального партнерства в ОАО "РЖД" обеспечивают: - стабильную работу трудовых коллективов; - социальную защиту работников и ветеранов Компании путем формирования дифференцированных компенсационных пакетов для каждого из уровней управления, включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда и др.); - урегулирование коллективных и индивидуальных трудовых споров. 4. Организация управления. Организационная структура ОАО «РЖД» состоит из филиалов, выполняющих определенные виды деятельности: - Филиалы – железные дороги: - Функциональные филиалы: в области перевозок, технического и финансового обеспечения, капитального строительства, ремонта подвижного состава, путевого хозяйства, связи, социальной сферы, инноваций. Представительства расположены в городах: Пхеньян, Пекин, Варшава, Прага, Хельсинки, Берлин, Будапешт, Таллинн, Киев, Тегеран, Братислава. Предприятие имеет устоявшийся имидж на имеющихся сегментах рынка, бренд «РЖД» хорошо известен широкому кругу потребителей на протяжении многих лет. Корпоративная культура фирмы представлена ее традициями, Миссией, ценностями и целями компании. Маркетинг. Компания оперирует на рынке грузовых и пассажирских перевозок. Целевой аудиторией являются физические и юридические лица всех субъектов РФ, т.к. компания охватывает своими услугами международные, междугородные и пригородные направления доставки пассажиров и грузов. Основные конкуренты на рынке грузовых перевозок: 1. Компании сырьевых производителей: «ЛУКойл-Транс», «ММК-Транс», «Управляющая транспортная компания» и «Центр рудных перевозок» («Металлоинвест»), «Финтранс» («Илим Палп»), «Спеццистерны» (АК «Сибур»), «Уралкалий». 2. Независимые операторы: «GlobalTrans», в которую также входят «Новая перевозочная компания» и «Севтехнотранс»), «Фирма ТрансГарант» (входит в Группу «FESCO»), «Евросиб СПб», «Дальневосточная Транспортная Группа». У компании также есть конкуренты на региональных рынках пригородных перевозок, но масштабы ее незначительны. Оценка влияния факторов внутренней среды приведена в таблице 1. Таблица 1. Оценка влияния факторов внутренней среды ОАО «РЖД»
В таблице 2 представим SWOT-анализ. Таблица 2. Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды ОАО «РЖД»
SWOT- анализ деятельности ОАО «РЖД» позволил выявить следующие ключевые моменты, являющиеся критическими для дальнейшего социально-экономического роста страны: - недостаточное обновление основных средств железнодорожного транспорта; - техническое и технологическое отставания России по уровню железнодорожной техники; - диспропорции в развитии инфраструктуры железнодорожного транспорта, транспортной обеспеченности регионов и пропускных способностей железнодорожных линий; - недостаточность повышения безопасности функционирования железнодорожного транспорта; - недостаточность инвестиционных ресурсов. ЛИТЕРАТУРА Роберт Грант. Современный стратегический анализ. СПб: Питер, 2012. С. 537 Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М., ООО « Издательство Проспект», 2003. С. 336 |