Газпром нефть стратегия. ГАЗПРОМ НЕФТЬ1. Стратегическая архитектура
 Скачать 311.77 Kb.
|
|
« По оценке специалистов BP, внедрение цифровых технологий — самый мощный драйвер снижения затрат в нефтегазовой отрасли (до 30% к 2030 году), а также фактор роста объемов производства. Более того, сегодня уже есть нефтегазовые компании, бизнес которых строится по большей части на достижениях Индустрии 4.0. Например, в австралийской Woodside, производящей сжиженный углеводородный газ, утверждают, что компания уже прошла этап цифровой трансформации. В это несложно поверить: австралийцы оцифровали 64 года своей деятельности, что позволяет интеллектуальному ассистенту за секунды находить все нужные производственные и бизнес-данные, а на полный пересчет параметров технологического режима производства требуется всего 10 минут. Такой уровень цифровизации дает возможность получать Woodside 115% производительности от расчетных технологических возможностей завода СПГ. В Aker BP, добывающей нефть на норвежском шельфе, о цифровой трансформации не говорят, поскольку бизнес изначально строился как цифровой, и цифровые технологии здесь рассматриваются как неотъемлемая часть основной деятельности. Все данные о работе компании доступны на любом устройстве в реальном времени, каждая единица оборудования описана при помощи ML-модели (ML — machine learning, ML-модели — модели, построенные с помощью машинного обучения), а цифровая платформа внедряется одновременно с технологической инфраструктурой. Это очень яркие, но, наверное, недостаточно релевантные примеры из-за довольно скромного масштаба бизнеса «Акера» и тем более «Вудсайда». Однако по пути цифровой трансформации идут все лидеры мирового нефтегазового рынка, и «Газпром нефть», поставившая себе стратегическую цель стать к 2030 году отраслевым бенчмарком по эффективности, технологичности и безопасности, конечно, не исключение. Поэтому вместе с долгосрочной корпоративной стратегией развития компания разработала и стратегию цифровой трансформации. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА Стратегия цифровой трансформации «Газпром нефти» — это инструмент реализации бизнес-стратегии, поэтому все цели цифровой стратегии — это цели Стратегии-2030, декомпозированные с точки зрения использования цифровых технологий во всей цепочке создания стоимости ВИНК. Основной элемент управления реализацией стратегии — программы цифровой трансформации, каждая из которых направлена на реализацию какой-либо существенной бизнес-задачи. Актуальный стратегический цифровой ландшафт «Газпром нефти» формируют 12 программ, однако уже сегодня очевидно, что на горизонте до 2030 года запускать их придется гораздо больше. По оценке специалистов, таких программ может быть порядка 50. Каждая из них представляет собой совокупность различных проектов — цифровых, организационных, технологических, направленных на трансформацию какого-либо конкретного бизнес-процесса. «С точки зрения управления существенно более удобно оценивать эффект от реализации целой программы, чем точечно по каждому проекту, — отметил Олег Романов. — Более того, такая схема дает возможность получить в рамках программ синергетический эффект, когда два плюс два равняется пяти». В дирекции по цифровой трансформации компании говорят о четырех важных аспектах, которые могут быть в той или иной мере отражены в каждой программе: управление, активы, партнеры и клиенты, системы поддержки. Первый предполагает создание такой организационной структуры, которая позволяла бы быстро адаптироваться к изменениям и оптимизировать производственные процессы по всей цепочке создания стоимости — от геологоразведки до сбыта нефтепродуктов. Например, программа цифровой трансформации геолого-разведочных работ призвана обеспечить компании выход на новый уровень создания стоимости в этой сфере за счет применения прорывных технологий: цифровых двойников, интеллектуальных советников, систем сбора, хранения и быстрого доступа к информации на основе big data. Сократить сроки реализации капитальных проектов планируется за счет применения многомерного моделирования, автоматизированного проектирования, внедрения виртуальной реальности и видеоаналитики. Создавать upstream-актив будущего «Газпром нефть» будет с помощью центров, удаленно управляющих добычей, а оптимизировать цепочку поставок через Центр управления эффективностью, работающий на основе потоков цифровых данных от активов и использующий алгоритмы продвинутой аналитики.  Временной лаг от коммерциализации технологии до значимого вклада в отрасль Когда в фокусе внимания оказываются непосредственно производственные активы, то здесь нужно говорить о проектах функционального совершенства — таких, где потенциал актива раскрывается на 100%, а в сфере производственной безопасности достигается «Цель — ноль». И все это становится возможным благодаря использованию цифровых двойников. Разумеется, цифровая трансформация коснется не только производства. В рамках сквозных программ будет внедряться оценка рисков производственной безопасности с помощью систем предиктивной аналитики. Используя цифровые инструменты, планируется оптимизировать работу финансово-экономической службы, а создание цифровой модели компании повысит эффективность проведения организационных изменений. В ходе трансформации системы управления персоналом предполагается даже создавать цифровой двойник сотрудника. Все это создаст новые возможности развития бизнеса за счет экосистемы партнерств и платформенных решений.  Цифровые технологии для решения различных бизнес-задач ЧЕТЫРЕ ПО ТРИ Стратегия — это взгляд сверху, оценка направлений развития компании на десятилетия вперед. Создавать подробную дорожную карту движения к выбранным целям на такой срок невозможно. Поэтому разработчики цифровой стратегии решили, что планирование, реализация и оценка программ цифровой трансформации будут вестись трехлетними циклами. «Это обеспечит необходимую гибкость: мы будем иметь достаточно подробный план на более короткие горизонты, проверять в реперных точках, в правильном ли направлении мы движемся, и, соответственно, иметь возможность при необходимости корректировать это движение», — уточнил Олег Романов. Впрочем, три года — это тоже много, поэтому между циклами имеет смысл анализировать реализацию макроожиданий, а программы оценивать именно с точки зрения реализации долгосрочной стратегии. Для повышения оперативности реакции каждый трехлетний цикл будет делиться на годовые отрезки и решение об объемах финансирования программ и составляющих их проектов тоже будет приниматься ежегодно — на основании оценки ключевых показателей эффективности.  Для первоочередной реализации выделены 12 приоритетных программ цифровой трансформации Такой подход тем более актуален для digital- сферы, где новые технологии появляются постоянно, а значит, какие-то из них могут оказать существенное влияние на бизнес, так что регулярные ревизии и переоценки позволят вовремя сориентироваться и использовать новые возможности. «11 лет, оставшихся до 2030 года, для нефтяной отрасли — это не очень много, — пояснил руководитель центра цифровых технологий дирекции по цифровой трансформации Михаил Корольков. — С другой стороны, когда мы говорим про цифровые технологии, это просто колоссальное время. Может, через пять лет, например, будут массово внедряться квантовые компьютеры, и как это повлияет на производство, предсказать очень сложно. Думаю, что многие вещи, которые запланированы в рамках стратегии, будут внедрены существенно раньше 2030 года». Реализация большой части проектов, формирующих программы, уже идет. Кроме того, очевидно, что для полноценной трансформации, помимо вошедших в стратегию 12 приоритетных программ, компании понадобится реализовать несколько масштабных и очень амбициозных инициатив, которые сегодня включены в поддерживающий слой. Это и разработка корпоративной импортоопережающей цифровой платформы — единого для компании отечественного инструментария, призванного повысить эффективность внедрения инновационных цифровых технологий. Это и развитие партнерств, расширение взаимодействия с внешней цифровой экосистемой, что предполагает заключение стратегических соглашений с ведущими и перспективными игроками цифровой сферы в приоритетных областях для получения доступа к нужным технологиям и ресурсам. Это и создание внутрикорпоративных центров цифровых компетенций — подразделений с ведущей в отрасли экспертизой по разработке, продвинутой аналитике, блокчейну, кибербезопасности и т. д., в общем, по тому, без чего не провести цифровую трансформацию. «Мы говорим о том, что 50% ресурсов, которые направлены на реализацию цифровых проектов, должны быть in house, — заявил руководитель центра цифровых продуктов и платформ «Газпром нефти». — Во-первых, потому что погрузить человека со стороны в наши бизнес-процессы сложно. Кроме того, никого ведь сегодня не удивляет, что врач, который умеет использовать различного рода цифровой софт, гораздо более востребован на рынке. Почему в нефтянке должно быть по-другому? Люди должны разбираться в прикладных вещах, которые действительно необходимы. Особенно учитывая, что сегодня в работе у нас находится больше 500 цифровых инициатив. Это огромный масштаб — не каждая технологическая компания может себе позволить иметь столько специалистов для их реализации. Тем более мы видим запрос людей на повышение квалификации и получение каких-то дополнительных компетенций — люди хотят учиться, понять, как это работает». ОДНА ДЕСЯТАЯ Пока «Газпром нефть» объективно не входит в число лидеров цифровой трансформации мировой нефтегазовой отрасли. Во многом в силу того, что Shell, BP, Chevron или Equinor просто значительно раньше запустили эти процессы, направляли на внедрение цифровых технологий и принципов Индустрии 4.0 в бизнес очень серьезные инвестиции. Тем не менее все идут примерно по одному пути развития, и даже сейчас по результатам исследований российская компания находится на более высокой ступени цифрового развития, чем средняя компания индустрии. Не стоит забывать и о том, что оборотная сторона отставания — наличие потенциала. В стратегии развития «Газпром нефти» до 2030 года потенциал реализации проектов цифровой трансформации оценивается как 5% от EBITDA. Возможно, это даже слишком осторожная оценка: если с учетом масштаба экстраполировать на бизнес «Газпром нефти» показатели лидеров нефтегазовой отрасли, таких как Shell, BP и Equinor, можно получить цифру в 20% от операционной прибыли. Правда, из-за сложности и масштабности процесса быстрых побед тут ждать не приходится. По расчетам специалистов дирекции по цифровой трансформации, первый трехлетний цикл реализации цифровой стратегии компании принесет 3–5% эффекта. А дальше, с развитием программ, появлением новых инициатив, эффект будет расти. «Сейчас практически в каждой крупной компании нефтегазовой отрасли развиваются цифровые проекты и инициативы, каждая компания хочет определить свое видение в будущем. Однако никто из игроков еще не прошел этот путь до конца. Мы считаем, что «Газпром нефть» выбрала самый выигрышный путь цифровой трансформации. Мы опираемся на свои силы, на свой научно-технический потенциал, при этом стараемся максимально активно взаимодействовать со всеми участниками рынка или экосистемы, которые могут помочь нам пройти этот путь», — подчеркивает руководитель дирекции по цифровой трансформации «Газпром нефти» |