поп. Стратегический маркетинг МаркетингЦели изучения темы
 Скачать 1.33 Mb.
|
|
Стратегический инструментарий – это совокупность методов, моделей, подходов, концепций, которые применяются в процессе принятия и реализации управленческих решений, направленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Таблица 2. Используемый инструментарий в стратегическом маркетинге Элементы, задачи и инструментар ий Этапы Элементы Разработка стратегическ ого видения Формулирован ие миссии и целей организации Анализ внутренней среды Анализ внешней среды Задачи Определение того, куда организация должна направлять свои усилия Выявление момента, когда появляющиеся возможности или угрозы среды делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития предприятия Оценка стратегическ ого потенциала и уровня стратегическ ой гибкости организации Оценка стратегическ ого климата (условий развития организации) Инструментар ий - метод «рисования образов»; - матрица видения - модель производствен но- хозяйственной системы фирмы; - модель системы стратегическог о управления; - дерево целей - жизненный цикл товара, технологии или организации; - SNW- анализ; - кривая обучения; - IFE- матрица; - схема «БФР» (бизнес- процессы продуктов) - жизненный цикл отрасли; - анализ «поля сил»; - STEP- анализ; - оценка стратегическ их зон хозяйствован ия; - выявление влияния контактных аудиторий Ф. Котлера; - концепция движущих сил; - 5 конкурентны х сил Портера; - выявление ключевых факторов успеха (КФУ); - сеть ценностей (Net Value); - бенчмаркинг В стратегическом маркетинге для обобщения и принятия управленческого решения на основании анализа позволит методика SNW-анализа. Целью данного метода анализа является определение факторов внутренней среды предприятия, наиболее сильных сторон с целью их совершенствования и развития, ликвидация или перевод слабых сторон в нейтральные и впоследствии (по возможности) в сильные. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды компании по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из оценок: слабые стороны (Weakness); нейтральные стороны (Neutral); сильные стороны (Strenghts). Таблица 3. Матрица SNW-анализа Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции Сильная (S) Нейтральная (N) Слабая (W) Стратегия организации Бизнес-стратегии Оргструктура Финансы Продукт Структура затрат Дистрибуция ИТ Инновации Дополнительные стратегические позиции Часто результаты анализа внутренних факторов являются основой для проведения SWOT-анализа. Методика SNW-анализа является расширенной версией анализа внутренних сторон, который проводится при SWOT-анализе. Рассмотрим подробнее метод SWOT-анализа в стратегическом маркетинге. SWOT-анализ впервые был введен профессором Кеннетом Эндрюсом в 1963 году в Гарварде, основан на структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Цель SWOT-анализа – определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. SWOT- анализ Внутренние Внешние + - Strengths ( сильные стороны) Opportunities (возможности) Weaknesses (слабые стороны) Threats (угрозы) Рис. 6. SWOT-анализ SWOT- анализ Возможности (O) Угрозы (T) 1. 1. 2. 2. 3. 3. Силы (S) 1. 2. 3. SO Как использовать сильные стороны для максимизации возможностей ST Как использовать сильные стороны для минимизации угроз (потерь) Слабости (W) 1. 2. 3. WO Как минимизировать слабые стороны, используя возможности WT Как минимизировать слабости и избежать угроз Рис. 7. SWOT-анализ. Как заполняем Необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а удачно предотвращенная угроза – открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту угрозу. SWOT-анализ позволяет выявить основные преимущества и недостатки работы организации и сформулировать стратегию ее развития. Недостатки: SWOT-анализ не учитывает финансовых показателей деятельности организации, что значительно искажает результаты исследования, к тому же SWOT-анализ не может дать точных результатов – необходимо понимать, что это только часть общего анализа организации. Анализ макроокружения проводится с помощью PEST-анализа (STEP- анализа). То есть это метод маркетингового анализа, основанный на анализе внешней маркетинговой макросреды предприятия. Рис. 8. PEST-анализ Сегодня в модели еще учитываются 3 фактора: образование, законодательные и экологические факторы. Рис. 9. PEST-анализ дополненный Для каждого конкретного рынка или его отдельного сектора факторы внешней макросреды имеют свои особенности. PEST-анализ направлен на изучение этих ключевых факторов внешней макросреды организации и разработку маркетинговой стратегии компании. Таблица 4. PEST-анализ Факторы макросреды Тенденции проявления фактора макросреды Характер влияния фактора (+) или (-) Вероятность проявления тенденции, % Программа действий по фактору Политические Экономические Социальные Технологические В 1-м столбце перечислены факторы макросреды, во 2-м конкретные события, относящиеся к данному фактору (например, социальные – снижение уровня жизни населения, экономические – повышение курса доллара, политические – выборы президента), в 3-м оценивается характер их влияния на деятельность компании (позитивный или негативный), в 4-м столбце дается оценка вероятности наступления события, в 5-м предлагаются конкретные действия компании для адаптации к фактору (событию). Методику проведения PEST-анализа можно разделить на шесть этапов: 1. Постановка цели исследования. 2. Выделение объекта исследования. PEST-анализ применим к любому объекту исследования – стране, организации, подразделению, проекту, человеку. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому PEST-анализ будет применен. 3. Выявление и ранжирование факторов. Формируется список факторов, значимых для определенных взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для организации «в общем», отбрасываются. 4. Разнесение факторов по категориям. При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Например, непонятно, куда «правильнее» отнести уровень процентных ставок – к политическим или экономическим факторам. Здесь главное – выявить значимый фактор. 5. Дополнительный анализ. Например, дополнительно могут быть проанализированы взаимозависимость факторов, механизм их воздействия, равномерность или прерывность влияния, направление, время и скорость изменений. 6. Применение результатов. Полученные результаты нужно «передать» на следующий этап (например, SWOT-анализ) или использовать любым другим способом. Таблица 5. Преимущества и недостатки PEST-анализа Преимущества PEST-анализа: Недостатки PEST-анализа: – возможность оценить риски внешней среды; – возможность совершенствования методики под определенный объект исследования; – определение возможности воздействия факторов внешней среды; – определение необходимых мер по преодолению угроз – вероятность неправильной расстановки весовых коэффициентов; – трудность правильного определения цели исследования; – необходимость специального обучения сотрудников для проведения STEP-анализа В PEST-анализе нельзя полагаться только на представленные компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST- анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Чтобы провести PEST-анализ, надо конкретизировать макроэкономические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем. ABC-анализ представляет собой метод маркетингового анализа, основанный на делении всех изучаемых объектов в зависимости от их вклада в общий объем производства или потребления на три группы: группа А; группа В; группа С: на группу А приходится наибольшая доля; на потребителей группы В – средняя доля; на потребителей группы С – наименьшая доля. С учетом оценки этого вклада определяются составы групп с соотношением долей по объему производства или потребления в виде 3:2:1. В группу А включаются наиболее «крупные» единицы, на которые приходится около 1/2, или 50 %, вклада в общую массу. В группу В входят «средние» единицы, на которые приходится около 1/3, или 33,3 %, общего объема. В группу С входят «мелкие» единицы с 1/6, или 17 %, общего объема. Метод АВС-анализа при проведении маркетингового анализа потребления товаров и услуг основан на использовании убывающего вариационного ряда или ранжировании потребителей по определенному признаку. На горизонтальной оси представлена доля по численности, а по вертикали – доля по объемам потребления. Таким образом, АВС-анализ позволяет исследовать интенсивность потребления товаров и услуг с тех же позиций, что и закон Парето, когда доли по объему задаются, а доли по численности определяются. Функционально-стоимостной анализ является разновидностью АВС- анализа и применяется для формирования имиджа нового продукта. При этом виде анализа, как и при ABC-анализе, выявляются основные (А), второстепенные (В) и излишние (несущественные) функции (С) некоторого продукта. Целью функционально-стоимостного анализа является исключение менее важных функций и, соответственно, сокращение затрат на производство данного продукта. С учетом этой цели средства следует затрачивать в первую очередь на функции А, затем на функции В, избегая затрат на получение функций С. Функционально-стоимостной анализ проводится в три этапа: 1) Уточняются требования к производству нового товара; 2) Осуществляется сбор информации по привлекательности параметров продукта и по затратам; 3) Осуществляется анализ соответствия затрат на производство нового товара по выполняемым им функциям. При проведении функционально-стоимостного анализа используется коэффициент затрат (Кз) по отдельным функциям, который определяется по формуле: Кз = Уф/Вф, где Уф – удельный вес затрат на выполнение функции в долях единицы; Вф – важность функции в долях единицы. Чем выше коэффициент затрат по данной функции, тем менее привлекательна эта функция для производителя. При коэффициенте затрат выше единицы (Кз > 1) следует принимать меры по снижению затрат на эту функцию. Функционально-стоимостной анализ осуществляется в определенной последовательности: сначала рассчитываются доли затрат для каждой функции; затем оцениваются доли важности каждой функции на основе применения сравнительной рейтинговой шкалы по методу постоянной суммы, равной 1 или 100; после этого рассчитываются значения коэффициента затрат для каждой функции; затем функции располагаются по значениям коэффициента затрат, то есть сначала располагаются лучшие функции по соотношению важности и затрат; на заключительном этапе формируются группы А, В и С по доле важности функций с пропорциями, которые близки к принятым при проведении АВС-анализа. Для оценки конкурентной среды наиболее часто используется модель конкурентных сил М. Портера. Майкл Портер – один из влиятельных исследователей в мире бизнеса – в своей книге «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» в 1980-м году описал модель, которая до сих пор актуальна. Модель М. Портера основана на концепции учета угроз, связанных с действиями пяти конкурирующих сил рынка: угроза, связанная с действиями существующих прямых конкурентов на отраслевом рынке; угроза, связанная с появлением новых (потенциальных) конкурентов; угроза, связанная с появлением на рынке товаров-заменителей; угроза, связанная с действиями поставщиков за счет усиления их позиций; угроза, связанная с действиями потребителей за счет усиления их позиций. Именно взаимодействие этих пяти сил, по М. Портеру, способствует определению потенциала предприятия и его рентабельности на товарном рынке. Рис. 10. Модель М. Портера При оценке степени влияния каждой из пяти сил обычно используют шкалу: низкое влияние (компания не зависит от данной силы), среднее влияние и высокая степень влияния. Для определения степени влияния используют ответы на вопросы – индикаторы, представленные на рисунке. Рис. 11. Подробное описание модели М. Портера Рис. 12. Анализ по модели М. Портера На основе сделанного анализа определяется конкурентная стратегия. Нужно сказать, что модель М. Портера широко используется для выявления конкуренции в любой отрасли. Она позволяет хорошо и структурированно охарактеризовать текущую ситуацию на рынке и основные угрозы, на которые компании следует обращать внимание. Данные угрозы могут быть использованы при проведении SWOT-анализа. К недостаткам модели можно отнести описательный характер модели, что ограничивает возможности ее применения. Анализ продуктового портфеля проводится с помощью матрицы «рост – доля рынка» Бостонской консалтинговой группы – БКГ. В основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «знак вопроса»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»). Жизненный цикл товара – это концепция, которая пытается описать сбыт товара, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегии маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Матрица БКГ Относительная доля рынка Большая Малая Темпы роста рынка «Звезда» «Знак вопроса» «Дойная корова» «Собака» Высокий Низкий Рис. 13. Матрица БКГ Охарактеризуем матрицу БКГ. 1. «Собаки»: товары-неудачники. Параметры: низкий рост рынка. Потенциал: товары находятся в невыгодном положении по издержкам и дают мало надежды на увеличение доли на давно поделенном рынка. Роль: товары влекут значительные финансовые расходы при малых шансах на улучшение. Приоритетная стратегия: деинвестирование и в любом случае скромное существование. Это не самые популярные и прибыльные товары, возможно, но от них все- таки не стоит отказываться в рамках портфеля, потому что они имеют некоторую ценность для потребителя. 2. «Знаки вопроса» или «Трудные дети». Параметры: низкая рыночная доля при относительно высоком темпе роста объемов продаж. Могут находиться на стадии внедрения или в начале стадии роста. Потенциал: товары находятся в менее выгодном положении, чем товары- лидеры, но имеют шансы на успех в связи с ростом рынка. Роль: товары требуют значительных финансовых средств на поддержание роста, иначе могут быстро превратиться в «собак». Приоритетная стратегия: увеличить долю рынка или деинвестировать. 3. «Звезды». Параметры: высокий темп рост рынка-высокая доля рынка. Потенциал: благодаря своей конкурентоспособности товары дают значительную норму прибыли, являясь и обещая оставаться лидерами на быстро растущем рынке. Роль: товары требуют значительных финансовых средств на поддержание роста, в перспективе эволюционируя к «дойным коровам». Приоритетная стратегия: увеличение доли рынка в товарном портфеле. Самые популярные, самые яркие, самые продаваемые. 4. «Дойные коровы». Параметры: низкий темп рост рынка-высокая доля рынка; товар, находящийся на этапе зрелости. Потенциал: товары способны дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Роль: источник финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегия: «сбор урожая». Предполагается, что для разработки стратегии необходимо определить, к какому типу относится продукт компании и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Использование матрицы БКГ эффективно при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Ограниченность модели БКГ определяется следующими факторами: в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели БКГ они просто игнорируются. Модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к отраслям с невысоким уровнем конкуренции или незначительным объемом производства. Кроме того, высокие темпы роста – это не единственный параметр привлекательности отрасли. Рассмотрим типологию базовых маркетинговых стратегий. Ф. Котлер определяет стратегию маркетинга как «рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг». Принято различать глобальные и базовые маркетинговые стратегии. Глобальные стратегии определяют направления развития организации. К ним относят: стратегия сегментации рынка (определение своей рыночной ниши, потребителя своего товара); стратегия диверсификации (выпуск новых товаров, например, нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» с 2014 года начала добычу алмазов); стратегия кооперации (создании общих брендов); стратегия глобализации (освоение зарубежных рынков с одновременным удержанием общепринятых стандартов); стратегия интернационализации (освоение зарубежных рынков с учетом их национальных особенностей). Любая глобальная стратегия предполагает определенной конкретизации, что ведет к разработке базовых стратегий. С выбора конкурентного преимущества начинается фаза разработки базовой маркетинговой стратегии (преимущества по издержкам, либо преимущества рыночной силы, основанного на редкости товара), далее компания добивается назначенных стратегических целей. Базовая стратегия выбирается на основании имеющихся преимуществ. Существуют такие |