поп. Стратегический маркетинг МаркетингЦели изучения темы
 Скачать 1.33 Mb.
|
|
базовые стратегии (М. Портер), как стратегия снижения издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (специализации). Рис. 14. Базовые стратегии Стратегия снижения издержек. Эта стратегия делает опору на эффективность труда и подразумевает тщательную проверку за устойчивыми расходами, тщательную разработку новых товаров, инвестиции в производство, невысокие маркетинговые коммуникационные издержки. В центре внимания – более низкие по соотношению с конкурентами издержки; главная роль отводится производству. Таблица 6. Преимущества и недостатки стратегии снижения издержек Преимущества стратегии Недостатки стратегии Организация противостоит прямым конкурентам по ценам и получает прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов Научно-технологический прогресс может обесценить прежнее преимущество организации по издержкам Прочие потребители не могут влиять на снижение цены в сравнении с ценой наиболее авторитетного потребителя Чрезмерное стремление снизить издержки может привести к потере внимания за общей маркетинговой политикой организации Политика снижения издержек защищает компанию от поставщиков, Объективный рост цен на ресурсы снижает способность организации которые стремятся неоправданно повысить свои цены поддерживать тенденцию минимизации издержек Политика сохранения низких издержек обеспечивают барьер входа на рынок новых конкурентов Организации, которые вышли на рынок, обладают более совершенными технологиями Стратегия дифференциации. Цель этой стратегии придать товарам (услугам) отличительные свойства. То есть организация создает ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим исключительным особенностям, обладает существенной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы (имидж, маркетинг, внешний вид, послепродажный сервис, технологическое совершенство), также она рассчитывает организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга. Таблица 7. Преимущества и недостатки стратегии дифференциации Преимущества стратегии Недостатки стратегии Дифференциация снижает возможность конкурентов влиять на спрос Трудно сохранить приверженность бренду Приверженность потребителей мешает входу на рынок новых игроков Привыкание потребителей снижает их интерес к товару (услуге) Высокая рентабельность повышает конкурентоспособность организации Имитация дифференциации снижает ее положительное восприятие Брендинг организации защищает ее от конкурентов Конкуренты одновременно должны поддерживать отличительные черты своих товаров (услуг), чтобы получить преимущества по затратам. Организации, реализующие стратегии дифференциации, в свою очередь обязаны осуществлять контроль над уровнем издержек. Стратегия фокусирования (специализации). В этой стратегии предполагается концентрация усилий организации на одном сегменте рынка, без стремления овладеть всем рынком. Основа этой стратегии заключается в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты. Таблица 8. Преимущества и недостатки стратегии фокусирования Достоинства стратегии Недостатки стратегии Может опираться и на стратегию снижения издержек, и на стратегию дифференциации Большая разница в цене по неспециализированным товарам конкурентов Обеспечивает высокую долю рынка в целевом сегменте, но при этом малую долю рынка в целом Снижение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом Кроме базовых стратегий, создающих преимущества в достижении конкурентоспособности на рынке, выделяют также стратегии роста. Если организация имеет устойчивые рыночные позиции, стабильно развивается, планирует дальнейший рост масштабов хозяйственной деятельности, то возможны три стратегии роста. Рис. 15. Стратегии роста Стратегии роста организации является очень распространенной маркетинговой стратегией, соответствующая агрессивному духу бизнеса. Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, что позволяет выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств. Маркетинговая стратегическая матрица – это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов. Существует достаточное количество стратегических (портфельных) матриц, которые имеют существенные различия между собой. Объектами анализа портфельных матриц являются продукты, предлагаемые предприятием, или они представляют собой стратегические бизнес-единицы (СБЕ), или стратегические коммерческие подразделения (СКП), которые производят этот продукт с маркетинговой поддержкой. Матрицы могут быть построены в виде таблиц или в системе координат. При оценке конкурентоспособности фирмы по матрице, построенной в системе координат, по вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля фирмы в процентах от емкости. Наиболее конкурентоспособными в этом случае являются те предприятия, у которых темпы роста относительной доли на рынке выше, чем темпы роста емкости рынка. Оценка конкурентоспособности предприятия по матрице, представленной в виде таблицы, осуществляется на основе анализа важнейших элементов (показателей), которые упорядочены по горизонтали (строкам) и вертикали (столбцам). К основным и наиболее распространенным портфельным или стратегическим матрицам относятся: матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы); матрица МакКинзи; матрица Портера (матрица конкуренции); матрица Ансоффа (матрица «товар – рынок»); матрица «цена – качество» Матрица Ансоффа (матрица «товар – рынок). На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа. Еще в 50-х гг. ХХ века американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом возможностей компании с включением совокупных характеристик рынка и товара на нем. Матрица представляет собой четыре поля, образованные двумя осями: на горизонтальной оси представлены «товары компании», которые подразделяются на существующие и новые; на вертикальной оси представлены «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые Рис. 16. Матрица Ансоффа Матрица И. Ансоффа используется в условиях растущего рынка и позволяет разработать четыре альтернативных маркетинговых стратегии для сохранения и увеличения сбыта: 1. Стратегия проникновения на рынок. Эта стратегия направлена на увеличение продаж ныне существующей целевой группе покупателей без внесения каких-либо изменений в сам товар (пересмотр ценовой политики; увеличение расходов на рекламную деятельность; распространение через большее число магазинов; совершенствование каналов товародвижения; создание вертикальной маркетинговой системы; развитие форм стимулирования сбыта и продажи; сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя). 2. Стратегия расширения границ рынка. Эта стратегия направлена на попытку найти новые рынки (географические рынки; демографические рынки; рынки организаций). 3. Стратегия разработки нового товара. Эта стратегия направлена на предложение новой продукции на существующем рынке (варианты возможной модификации товара; новые марки товара; новые товары). Стратегия ориентируется на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, на возникающее у них желание заменить старый товар новым. Недостатком этой стратегии является то, что товар невозможно переделывать до бесконечности; в конкурентной борьбе выиграет тот товаропроизводитель, который помнит, что потребитель покупает не товар, а удовлетворяет свои потребности. 4. Стратегия диверсификации товара или сбыта. Направлена на предложение новых товаров на новых рынках. Фирма может наладить у себя производство нового товара, который отличается от существующего ассортимента на предприятии или на рынке. Такая стратегия не ограничивается одним доминирующим новым товаром, а ориентируется на прогрессивную современную стратегию диверсификации. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременный выпуск разных видов товаров и ориентация на различные типы потребителей; использование различных форм торговли и сбыта; вложение средств в разные отрасли экономики. Вложение средств в диверсификацию товара или сбыта значительно снижает коммерческий риск («не все яйца в одной корзине»), а главной опасностью данной стратегии является распыление сил. По аналогии с другими матрицами портфельного анализа, достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар и рынок). Матрица Маккинзи. Матрица была разработана компанией «Дженерал Электрик» на основе матрицы БКГ, называется еще «экран бизнеса». Матрица МакКинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических бизнес-единиц на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции стратегической бизнес-единицы (долю) на отрасли, ось Y – привлекательность отрасли (состояния рынка). Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. В отличие от матрицы БКГ, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного изменения, и в связи с этим данная матрица является более реалистичной. Конкурентные позиции компании – доля на рынке, относительное состояние удельных затрат, способность конкурировать по качеству товаров, знание покупателей и рынков, технологический ноу-хау, прибыльность. GE & McKinsey: матрица факторов конкурентной позиции Преимущество дифференциации • Дифференциация продукта • Качество сервиса • Репутация бренда Лидерство по издержкам • Переменные издержки • Расходы на маркетинг • Операционные расходы Маркетинговое преимущество • Лидер рынка • Преимущество по продуктовой линейке • Преимущество по каналам распределения Рис. 17. Матрица Макккинзи Привлекательность рынка – это размер рынка и темпы роста, интенсивность конкуренции, норму рентабельности, возможности и угрозы. Матрица General Electric/McKinsey Размер рынка Доля анализируемой компании Позиции компании Сильные Средние Слабые П ри вле ка те л ьнос ть рын ка Высокая Средняя Низкая Рис. 18. Заполненная матрица Маккинзи Матрица указывает направление движения ресурсов компании к видам бизнеса, которые могут достичь конкурентного преимущества. Матрица General Electric/McKinsey Позиции компании Сильные Средние Слабые Пр ив л е ка те л ьн о ст ь р ынка Высокая Защита позиций Инвестиции в расширение Избирательное расширение Средняя Избирательное расширение производства Избирательность и управление доходностью Ограниченное расширение или «сбор урожая» Низкая Защита и переориентация Управление доходностью Уход с рынка Рис. 19. Анализ по матрице Маккинзи Недостатки матрицы: как и БКГ, она не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий; невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как отрасли переходят в стадию начала быстрого роста. Следует сказать, что все методы маркетингового анализа являются эффективными при наличии достоверной и объективной информации об объемах производства и реализации товаров и услуг, а также других показателей, характеризующих ситуацию на рынке. Отсутствие такой информации значительно снижает практическую ценность всех моделей и методов маркетингового анализа. Итак, мы рассмотрели понятие и инструментарий стратегического маркетинга; методы и модели анализа внутренней и внешней среды, модели анализа продуктового портфеля; выделили типологию базовых маркетинговых стратегий и наиболее распространенные стратегические матрицы. Вопросы для самопроверки: 1. Какова роль маркетинга в стратегическом управлении компанией? 2. Каковы основные цели и задачи стратегического маркетинга? 3. Какие основные виды анализа применяются в системе стратегического маркетинга? 4. Каковы основные принципы стратегии маркетинга? 5. Каковы этапы процесса стратегического маркетингового планирования? 6. Каковы основные шаги процесса выбора стратегии маркетинга.? 7. Каковы этапы формирования маркетинговой конкурентной стратегии? 8. Какова последовательность стадий разработки маркетинговой конкурентной стратегии? 9. Что такое маркетинговый анализ? 10. Каковы основные цели маркетингового анализа? 11. Каковы основные задачи маркетингового анализа? 12. С помощью какого метода проводится анализ макроокружения? 13. Каковы цели конкурентного анализа? 14. Каковы этапы стратегического маркетингового анализа и инструментарий? 15. В чем суть модели пяти конкурентных сил Майкла Портера? 16. Какова типология базовых маркетинговых стратегий? 17. Что такое маркетинговая стратегическая матрица? 18. Каковы особенности SWOT-анализа? 19. Какова характеристика PEST-анализа и его особенностей? 20. Какова характеристика маркетингового анализа конкуренции по М. Портеру? 21. В чем особенности ABC-анализа? 22. Какова характеристика метода функционально-стоимостного анализа? 23. Что такое портфельные матрицы? 24. Какие существуют наиболее распространенные портфельные матрицы? |