Стратегический менеджмент_презентация по курсу. Стратегический менеджмент
 Скачать 1.29 Mb.
|
 Стратегический менеджментКапицкая Ольга Владимировна Условия обученияПо итогам изучения дисциплины проводится зачет/экзаменВ течение семестра необходимо выполнить все задания по календарному плану, который опубликован на Учебном порталеДля допуска на сессию набрать 40 баллов Список литературы1. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии : Учеб. для вузов: Пер. с англ. / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 1998. — 576 с.2. Стратегический менеджмент [Текст] / Петров А.Н., ред.. — СПб.: Питер, 2010. — 495 с.3. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б.Шифрин. — СПб.: Питер, 2010. — 240 с.4. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: Доп. УМО вузов в кач. учебника для вузов / Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В.. — М.: Кнорус, 2012. — 496 с.:5. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент [Текст]: Доп. УМО высшего образования в кач. учебника для вузов / Литвак Б. Г.. — М.: Юрайт, 2013. — 507 с. Темы дисциплины2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТЕМА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯСтратегическое управление – система предпринимательского управления деятельностью предприятия, которая позволяет добиваться целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.  Содержание стратегического управления:    |
содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
поддерживать инициативу;
концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
обозначать скоординированное руководство;
предполагать корректное расписание действий;
обеспечивать гарантированные ресурсы.
Г. Минцберг определяет понятие стратегии через комбинацию 5-ти "П":
стратегия – план действий;
стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться
Этапы развития методологии стратегического управления:
Управление на основе контроля за исполнением;
Управление на основе экстраполяции;
Управление на основе предвидения изменений;
Управление на основе гибких экстренных решений;
Сравнительные характеристики систем управления
Особенности современной организации как социально-экономической системы :
Целостность – все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом;
Сложность проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
Большая инерционность предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;
Параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы.
Оценка эффективности деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.
Сравнительные характеристики организации
Конечные продукты стратегического управления:
потенциал организации и внутренняя структура;
организационные изменения
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Составляющие элементы архитектоники организации :
технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
уровень организации производства;
структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние коммуникации и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.
Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Предметы стратегического планирования и управления:
Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Направления развития стратегического управления:
«Регулярное стратегическое управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.
Формирование стратегии – это общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии.
ТЕМА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Стратегия – это средство достижения конечного результата, она объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации, обеспечивает совместимость всех частей планов организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Управление на основе контроля за исполнением;
Управление на основе экстраполяции;
Управление на основе предвидения изменений;
Управление на основе гибких экстренных решений;
Сравнительные характеристики систем управления
Особенности современной организации как социально-экономической системы :
Целостность – все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом;
Сложность проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
Большая инерционность предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;
Параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы.
Оценка эффективности деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.
Сравнительные характеристики организации
Конечные продукты стратегического управления:
потенциал организации и внутренняя структура;
организационные изменения
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Составляющие элементы архитектоники организации :
технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
уровень организации производства;
структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние коммуникации и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.
Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Предметы стратегического планирования и управления:
Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Направления развития стратегического управления:
«Регулярное стратегическое управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.
Формирование стратегии – это общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии.
ТЕМА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Стратегия – это средство достижения конечного результата, она объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации, обеспечивает совместимость всех частей планов организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Сложность проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
Большая инерционность предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;
Параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы.
Оценка эффективности деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.
Сравнительные характеристики организации
Конечные продукты стратегического управления:
потенциал организации и внутренняя структура;
организационные изменения
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Составляющие элементы архитектоники организации :
технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
уровень организации производства;
структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние коммуникации и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.
Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Предметы стратегического планирования и управления:
Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Направления развития стратегического управления:
«Регулярное стратегическое управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.
Формирование стратегии – это общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии.
ТЕМА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Стратегия – это средство достижения конечного результата, она объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации, обеспечивает совместимость всех частей планов организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
организационные изменения
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Составляющие элементы архитектоники организации :
технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
уровень организации производства;
структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние коммуникации и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.
Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Предметы стратегического планирования и управления:
Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Направления развития стратегического управления:
«Регулярное стратегическое управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.
Формирование стратегии – это общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии.
ТЕМА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Стратегия – это средство достижения конечного результата, она объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации, обеспечивает совместимость всех частей планов организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
уровень организации производства;
структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние коммуникации и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.
Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Предметы стратегического планирования и управления:
Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Направления развития стратегического управления:
«Регулярное стратегическое управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.
Формирование стратегии – это общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии.
ТЕМА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Стратегия – это средство достижения конечного результата, она объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации, обеспечивает совместимость всех частей планов организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность.
Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
Предметы стратегического планирования и управления:
Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.
Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.
Направления развития стратегического управления:
«Регулярное стратегическое управление» – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии.
Формирование стратегии – это общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии.
ТЕМА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Стратегия – это средство достижения конечного результата, она объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации, обеспечивает совместимость всех частей планов организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Формирование стратегии – это общая функция руководства, направленная на концептуализацию миссии организации, определение целей деятельности и создание стратегии.
ТЕМА 2. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ
Стратегия – это средство достижения конечного результата, она объединяет все части организации в единое целое, охватывает все основные аспекты организации, обеспечивает совместимость всех частей планов организации на основе анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития, заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Концепцию стратегии помогают понять четыре ключевых элемента:
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
формирование миссии;
определение долгосрочных целей;
уровни стратегии;
стратегические факторы .
При формировании миссии руководствуются стратегической направленностью, усилением уникальной компетентности, расширением бизнеса.
При формировании миссии ориентируются на три принципа:
руководство стратегическим видением,
стремление к уникальной компетенции и ее реализации на рынке,
расширение бизнеса, последовательное использование подходов агрессивного маркетинга и экономического производства.
Задача формулировки миссии включает 3 аспекта:
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Понимание, в каком бизнесе компания действительно находится (определение бизнеса);
Решение, когда изменять миссию и изменять организацию стратегического курса;
Сообщать миссию способами, которые являются ясными, возбуждающими и вдохновляющими.
Схема Д. Абеля для определения миссии
SMART - характеристика:
SMART - характеристика:
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
П. Друккер предлагал несколько основных характерных областей, для которых фирмы должны устанавливать цели:
стремление к доходу: увеличение оборота, величина прибыли, рентабельность, доход на акцию, минимум затрат,
рыночное пространство: завоевание доли рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов,
техническое первенство: сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства и внедрения нового продукта, качество продукта, величина затрат на разработки,
внутренний климат организации, текучесть кадров, повышение квалификации работников, отдача с единицы производственных мощностей, издержки на единицу продукции, производительность,
гибкость: устойчивость к экономическим циклам, неуязвимость к неожиданным изменениям внешней среды, временные структурные подразделения.
Уровни разработки стратегии в зависимости от выбранного объекта стратегического управления:
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;
Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения организации;
Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования
Оперативная стратегия.
Корпоративная стратегия включает:
Создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление им (приобретение, продажа, укрепление позиций).
Достижение синергетического эффекта связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность.
Установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.
Рассмотрение, критический анализ т объединение главных стратегических подходов и действий, предложенных руководителями деловых структур.
Стратегия бизнеса включает:
Разработку действий и подходов, обеспечивающих конкурентоспособность и предоставляющих конкурентные преимущества – низкие затраты, дифференциация, концентрация.
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Определение ответных действий в случае изменения условий и окружающей среды.
Объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений – производство, маркетинг, НИР, Финансы, трудовые ресурсы.
Принятие мер в отношении специфических для компании трудностей и рабочих проблем.
Стратегия функционального подразделения включает:
Разработку специфических функциональных подходов для обеспечения поддержки стратегии и достижения высокой производительности функциональной службы.
Рассмотрение, критический анализ и объединение связанных со стратегией действий, предложенных руководителями низшего звена.
Важнейшие внешние факторы :
привлекательность производства и состояние конкуренции в отрасли,
изменения рынка, технологии,
вероятность появления новых продуктов,
специфические возможности и угрозы внешней среды для компании.
Важнейшие внутренние факторы :
организационная структура,
место компании в условиях конкурентной борьбы,
используемая технология и конкурентоспособность продукции,
культура компании,
отношение работников к собственности,
личные амбиции,
деловая философия и этические принципы руководителей,
влияние распределения доходов в компании.
Б.Карлофф выделял девять факторов, определяющих специфику стратегии, которые служат индикаторами того, как организация использует и размещает свои ресурсы:
Концепция миссии, отражающая существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей.
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Рынки сбыта и соответствующая дифференциация продукции.
Организация бизнеса, характеризующаяся способом деления организации на более мелкие подразделения.
Продукция, соответствующая структуре запросов потребителей.
Ресурсы и инвестиции.
Структурные изменения т.е. приобретение и продажа предприятий.
Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков, повышение деловой активности.
Культура и компетентность управления как индикатор стратегии.
Модель стратегического управления
Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:
Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.
ТЕМА 3. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
Отраслевой и конкурентный анализ – способ стратегического осмысления общей производственной ситуации и определение ее преимуществ, как на ближайший, так и на длительный период времени.
Цель анализа – выявить те черты внешней среды компании, которые наилучшим образом обозначают диапазон стратегических возможностей.
Ключевые элементы структуры отраслевого и конкурентного анализа:
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли;
Анализ конкурентных сил;
Анализ движущих сил;
Оценка конкурентоспособности конкурентов: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов;
Определение ключевых факторов успеха;
Заключение о привлекательности отрасли в целом.
Определение доминирующих экономических характеристик отрасли
Отрасль – это группа компаний, продукция которых обладает столь большим числом общих свойств, что они конкурируют на одном небольшом сегменте рынка.
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Совокупность факторов, определяющих отрасль :
размер рынка,
масштаб конкуренции,
скорость роста и стадия,
число конкурентов и их относительная величина,
число покупателей,
простота входа и выхода на рынок,
темп технологических изменений,
потребность в капитале,
прибыльность отрасли,
эффект кривой освоения и т.д.
Анализ конкурентных сил
Анализ конкурентных сил
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
В отрасли суть конкуренции выражается пятью силами, которые определяют глубину конкуренции в отрасли.
Оценка конкуренции по М.Портеру :
соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли;
продукты-заменители, предлагаемые фирмами из других отраслей;
возможное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья;
рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера
Соперничество между конкурирующими продавцами На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
На интенсивность конкурентной борьбы влияют несколько общих для всех отраслей факторов, которые усиливают конкурентную борьбу:
равенство большинства фирм по размеру и возможностям,
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
медленный рост спроса,
низкие издержки,
большая прибыль при удачном осуществлении стратегического планирования,
высокие барьеры выхода из отрасли,
приобретение слабых компаний более сильными из других отраслей с целью преобразования в более крупную.
Конкурентная сила потенциального входа
Насколько серьезной является конкурентная угроза входа новой компании в данный конкретный рынок, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.
Типы входных барьеров: Типы входных барьеров:
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
эффект масштаба (заставляет новых конкурентов входить на рынок сразу с большими масштабами производства или согласиться с невыгодным положением в отношении затрат); неспособность получить доступ к технологии и специализированному ноу-хау;
существование кривой освоения и обучения (вместе с накоплением опыта снижается с/с продукции) ;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения;
регулирующая политика в отрасли;
имидж предприятия и торговая марка изделия.
Конкурентное давление со стороны товаров-заменителей Конкурентное давление товаров-заменителей передается несколькими путями:
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
за счет большей доступности и более низких цен заменители могут диктовать более низкие цены в отрасли,
диктат цен со стороны заменителей может привести к снижению доходов компаний отрасли,
чем ниже затраты на производство заменителей, тем больше покупателей будет стремиться приобрести заменители.
Рыночная власть поставщиков То, какой конкурентной силой (сильной или слабой) являются поставщики в отрасли, зависит от условий рынка отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Влияние поставщиков на условия сделки меньше, если:
они представляют собой стандартизированные продукты,
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
существуют хорошие заменители, обладающие низкими издержками производства,
компании – потребители являются достаточно крупными.
Влияние поставщиков на условия сделки больше, если:
покупателям сложно поменять поставщика,
поставщики имеют хорошую репутацию, и наблюдается устойчивый рост спроса на их продукцию,
им нет необходимости конкурировать с продуктами – заменителями,
фирмы – покупатели невелики.
Рыночная власть покупателей Покупатели становятся мощной конкурентной силой, когда владеют рычагами контроля за ценами, качеством, обслуживанием и другими условиями приобретения товара. Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Влияние покупателей на условия сделки больше, если:
они представляют собой крупные фирмы, которые закупают значительный процент выпускаемой отраслью продукции,
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
они предпочитают покупать у нескольких продавцов, а не у одного,
продажа товара стандартизирована,
покупатели могут контролировать своих поставщиков (интеграция вниз).
Анализ движущих сил
Анализ движущих сил Наиболее общие движущие силы:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
изменение долгосрочных темпов роста отрасли,
изменения в составе покупателей и способах использования продукта,
появление новых товаров,
технологические изменения,
новые подходы к маркетингу,
вход/выход на рынок крупных компаний,
возрастающая глобализация отрасли,
изменение затрат и эффективности,
влияние административных органов и изменение политики правительства,
изменение покупательских предпочтений,
изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни,
снижение неопределенности и предпринимательского риска.
PEST-анализ выделяет 4 основные группы факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию :
политические,
экономические,
социокультурные,
технологические .
Оценка конкурентоспособности соперников: карты стратегических групп и прогнозирование шагов конкурентов
Характеристики конкурентов составляют, изучив :
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
их место в отрасли,
масштаб конкуренции (местный, региональный, национальный, международный),
стратегические намерения (лидер, последователь, статус-кво, переход в другую стратегическую группу),
конкурентную ситуацию или конкурентное положение (прочное, хорошо укрепленное, сокращает долю, борется за выживание),
стратегическое положение (наступательное, оборонительное, рискованное), конкурентная стратегия.
Определение ключевых факторов успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - это подходы к стратегическим действиям, конкурентные возможности и результаты деятельности бизнеса в отрасли, которыми должны обладать все участники отрасли, чтобы добиться конкурентного и финансового успеха.
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкуренции на основе конкурентного и ценового анализа, анализа спроса и клиентов.
Выводы о привлекательности отрасли Важнейшие факторы привлекательности отрасли:
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
потенциал роста отрасли,
воздействие (благоприятное/неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил,
потенциал входа/выхода основных компаний,
стабильность и надежность спроса (сезонность, цикличность),
усиление или ослабление конкурентных сил,
степень риска и неопределенности в будущем,
влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.
ТЕМА 4. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Ключевая задача корпорации – отбор бизнесов для включения в деловой портфель, определение перспектив их развития и контроль развития.
Наиболее частый метод оценки – матричный анализ портфеля.
Матрица делового портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Матрица доля - рост (модель BCG)
Эта модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.
В модели основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли, при этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:
Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey) позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица привлекательность отрасли - конкурентная сила (модель GE/McKinsey)
позволяет рассматривать более широкий набор стратегически важных факторов, т.к оба измерения включают несколько факторов, а не один фактор. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице.
Преимущества матрицы: Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Преимущества матрицы:
Немедленное определение положения каждой бизнес-единицы между высоко или низко и между сильно или слабо.
Предоставление корпоративных ресурсов тем направлениям бизнеса, которые сочетают в себе положение средне-высоко по привлекательности и средне-сильно по конкурентной позиции.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
1) область победителей,
2) область проигравших,
3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Матрица жизненного цикла (модель ADL/LC)
Стадии жизненного цикла отрасли :
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.
Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций:
доминирующую,
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
сильную,
благоприятную,
прочную,
слабую.
Сильная. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.
Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Виды синергии при объединении бизнесов:
Инвестиционная синергия – получение финансов в рамках корпорации, которые были недоступны на внешнем финансовом рынке или перераспределение прибыли от успешных бизнесов к перспективным, но не имеющим достаточных средств для развития.
Синергия конгломерата – объединение в одной корпорации бизнесов, имеющих различные этапы развития или динамику рыночной конъюнктуры.
Инновационная синергия – концентрация ресурсов на разработке и освоении «прорывных» ключевых компетенций, которые дают эффект в нескольких бизнесах.
Производственная синергия – снижение общих издержек корпорации от организации взаимных поставок.
ТЕМА 5. СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
Конкурентное преимущество вытекает из такого положения компании на рынке, которое дает ей дополнительные возможности в противостоянии конкурентным силам и привлечения потребителей.
Конкурентная стратегия состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций.
Различия в себестоимости
Различия в себестоимости
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
- спрос на продукцию высоко эластичен по цене и однороден;
преобладает ценовая конкуренция;
различие в товарных марках мало значимы для покупателей;
имеются крупные покупатели, которые сбивают цену;
отраслевая продукция стандартизирована;
фирма имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы.
Риски стратегии низких издержек:
технологические прорывы и технические открытия могут снизить издержки соперников больше, чем достигнутого;
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Защита лидерства в низких издержках
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
конкурирующие фирмы начинают имитировать использование методов снижения лидерства в издержках и получают краткосрочные преимущества;
компании, концентрирующиеся на издержках, могут потерять в качестве и пропустить момент изменения покупательских предпочтений.
Низкие затраты – это мощное оборонительное оружие против агрессивных конкурентов на рынках с ценовой конкуренцией (больше шансов завоевать потребителей и получить прибыль).
Стратегии дифференциации Стратегии дифференциации направлены на создание конкурентного преимущества путем придания своей продукции или услугам свойств, которые не могут предложить конкуренты и тем самым обеспечение автономного спроса на рынке. Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Различают стратегии дифференциации :
продуктовую дифференциацию,
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
сервисную дифференциацию,
дифференциацию персонала,
дифференциацию имиджа.
Необходимые рыночные условия:
существует множество отличительных характеристик продукции, которые ценятся потребителями;
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски стратегии дифференциации:
стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными;
преобладает неценовая конкуренция;
признаки дифференциации могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;
спрос на продукцию разнообразен по структуре.
- стремиться дифференцировать те свойства, которые покупатели не считают важными для себя:
излишняя дифференциация повышает цену выше, чем у конкурентов либо качество продукции превышает требования покупателей;
стремление установить слишком высокую надбавку к цене – труднее удержать покупателей от перехода на более дешевую продукцию конкурентов;
незнание или непонимание того, что покупатели рассматривают как ценность продукции.
Защита от конкурентных сил:
возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности, которые являются труднопреодолимыми,
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации (концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
уменьшает рыночную власть покупателей, т.к. продукция других продавцов менее привлекательна,
помогает отразить угрозы со стороны заменителей, т.к. они не обладают подобными свойствами.
Стратегия узкой специализации
(концентрации на рыночной нише, фокусирования) сосредотачивает свое внимание на узком участке всего рынка. Необходимые рыночные условия:
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, и ниша имеет потенциал роста;
конкуренты не рассматривают нишу в качестве ключевого фактора успеха;
ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслуживать потребителей рыночного сегмента.
Условия привлекательности сегмента:
Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным и есть хороший потенциал его роста.
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
Риски стратегии фокусирования:
ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Сегмент не является жизненно важным для основных конкурентов.
Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
Компания может защитить себя с помощью построенного престижа и уникальной способности обслуживать покупателей в сегменте.
Риски стратегии фокусирования:
- ведущие конкуренты могут найти эффективные пути противодействия в обслуживании узкого целевого рынка;
предпочтения потребителей сегмента все больше могут отдаваться свойствам продукта главного рынка;
сегмент становится настолько привлекательным, что он заполняется агрессивными соперниками, из-за чего добавочная прибыль сегмента делится на много частей;
различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.
ТЕМА 6. БАЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
Выделяют три основных базисных стратегии развития:
наступательная,
оборонительная,
отхода или отступления.
Наступательная стратегия
Наступательная стратегия Лучшие объекты для атаки:
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
рыночные лидеры с признаками уязвимости (средние издержки, нестабильные прибыли, устаревшие предприятия) – высокий риск неудачи,
компании, находящиеся на вторых ролях – относительно невысокий риск неудачи, хорошо если сильная сторона компании соответствует слабости атакуемого,
борющиеся компании, находящиеся на грани спада производства,
небольшие местные и региональные компании.
Периоды наращивания и спада конкурентоспособности
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегия Способы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Оборонительная стратегия
Оборонительная стратегияСпособы защиты конкурентных позиций:
Блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку (поддержание низких цен, эксклюзивные соглашения с дистрибьюторами и дилерами и предоставление им существенных скидок, расширение гарантийных обязательств и др.).
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отхода
Стратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Предупреждение возможных агрессоров о серьезных ответных мерах в случае атаки (публичные заявления о неизменности доли рынка и планов создания новых производственных мощностей, сообщение о наличии резервного фонда средств и др.).
Стратегия отхода
Стратегия отходаСтратегия отхода – это уход с занимаемого рынка, свертывание производства данного вида продукции, ликвидация видов деятельности, а также сокращение числа продуктово-рыночных сегментов предприятия.
Виды стратегий предприятия
Стратегии полной ликвидации (обновления) ставят целью максимально быстрой остановки и поворот назад путем ликвидации конкурентных и финансовых слабостей.
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей
Стратегии полного обновления относятся к высокорискованным мероприятиям и их реализация часто заканчивается неудачей