Контрольная работа_Стратегическое управление организацией (3). Стратегическое управление организацией

• Название: Стратегическое управление организацией
• Дата: 01.03.2019
• Размер: 77.5 Kb.
• Имя файла: Контрольная работа_Стратегическое управление организацией (3).doc
• Тип: Контрольная работа; #69210

Контрольная работа

на тему: «Стратегическое управление организацией»
1. Назовите четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления организациями.
Выделяют 4 фактора определяющие актуальность стратегического управления:

Возрастающее количество управленческих проблем на фирме, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями. Эти проблемы стали принципиально новыми, для управленцев второй половины 20го века, они не имели аналогичных решений, исходя из ранее накопленного управленческого опыта.

- Расширение географических рамок деятельности национальных экономик.

- Возросла роль высшего звена управления.

-Усиление нестабильности внешней среды, что вызвало вероятность стратегических внезапных изменений, повысило их непредсказуемость.
2. Что понимают под стратегией организации?
Стратегия организации

— обобщенная модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения поставленных ею долгосрочных (стратегических) целей. Реализация стратегии организации является внутренней административной функцией управления (менеджмента), исполнение которой подчиняется логике теории управления организацией и опыту эффективного управления, накопленного международной практикой. Переход от текущего внутрифирменного управления развитием к среднесрочному, а затем и стратегическому управлению позволяет обеспечить выживание организации в течение длительного периода.
3. Какова главная задача стратегического управления организацией?
Главная задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
4. Какие ответы на три вопроса предполагает стратегический подход к управлению организацией?

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.
5. Опишите преимущества стратегического подхода к управлению организацией
Преимущества первоклассного стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в отличие от свободной импровизации, инстинктив­ных действий и «движения по воле волн») включают в себя: 1) лучшее руководство всей организацией с исходной точки: «что мы хотим сделать и чего достичь»; 2) повышение чувствительности руководителей к «ветрам перемен», новым возможностям и опасному развитию событий; 3) предоставление руководителям ра­циональной основы для оценки конкурирующих потребностей в инвестировании капитала и использования новых трудовых ресурсов (инвестирование должно осуществляться только в поддерживающие стратегию и дающие результаты об­ласти); 4) координация многочисленных стратегических решений различных руководителей по всей организации; 5) повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответ­ным действиям.

Преимущество активного управления состоит в том, что новаторские стратегии могут стать ключом к долгосрочному улучшению работы. История бизнеса пока­зывает, что хорошо работающие предприятия чаше выступали с инициативами и выполняли роль лидера, а не просто защищались или предпринимали ответные действия. Они осуществляли стратегические действия, направленные на то, чтобы предложить более совершенную, чем у конкурентов, продукцию, они стремились обыграть конкурентов и завоевать устойчивое конкурентное преимущество, а затем использовать его для достижения выдающихся финансовых результатов. Агрессив­ная реализация творческой, учитывающей все возможности стратегии может вы­двинуть компанию на лидирующие позиции, создать условия для того, чтобы ее продукция или услуги стали стандартом качества в отрасли.

6. Из каких двух взаимодополняющих систем состоит методология стратегического управления организацией?
Система стратегического управления предусматривает:

· выделение ресурсов организации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;

· оценку и стимулирование произв подразделений и их рук-лей по степени достижения страт целей.
7. По каким признакам можно провести сравнительную характеристику оперативного и стратегического управления организацией?
Для современной организации актуальной проблемой является одно­временное применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения. Научная литература выделяет два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Ниже будет рассмотрено, почему стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление — приростного, и будет приведена сравнительная характеристика этих двух режимов управления.

Стратегическое управление, как уже было отмечено, связано с по­становкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей до­биться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействи­ям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочти­тельный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выжива­ние. Предпринимательский стиль организационного поведения ха­рактеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению буду­щих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется глобальный поиск альтернатив­ных путей действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, процесс принятия решений направлен на выбор луч­шей из имеющихся альтернатив.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать оп­ределенными творческими качествами. В целом задача менеджера, за­нимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспече­нии постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;

• создать организационную структуру и культуру, способствую­щие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, техноло­гию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегиче­скими изменениями;

• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполните­лей), способных провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, исполь­зует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами де­ятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслуживание.

В коммерческой организации менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического управления потенциал организации в реальную прибыль. Его деятельность включает определение общих оперативных задач, обеспечение их выполнения ресурсами, мотивацию персонала, координацию и контроль руководителей и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большин­ства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

Сопоставление организационных характеристик, соответствующих различным режимам управления, показывает, что страте­гическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур, в то время как оперативное управление ус­тойчиво к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организационного поведения.
8. Назовите этапы системы стратегического управления в организации

Этапы стратегического управления. Основными этапами стратегического управления являются:

анализ среды;

определение миссии и целей организации;

формирование и выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль выполнения стратегии.
9. Охарактеризуйте этап системы стратегического управления организацией: анализ среды

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на две компоненты: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT–анализ).
10. Какими методами можно провести стратегический анализ среды организации?
Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты.

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1. определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение "звезда";

2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

О сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Модель БКГ используется:

- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

- при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).
В рамках матрицы БКГ могут быть предложены варианты стратегий:

1. Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2. Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Модель БКГ имеет следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

- модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

- модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса);

- представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

- не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;
- чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".

Оценка многопрофильной портфельной модели:

• ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

11. Дайте характеристику миссии и целей организации
Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

определить основные принципы конкурентной борьбы;

выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).
12. Назовите стратегии функционирования (конкурентные) организации по М. Портеру
Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;

Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей;
13. Охарактеризуйте стратегии развития (структурные) организации

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии. Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды – разработка миссии и целей предприятия – выбор конкретной стратегии развития – реализация стратегии – контроль за реализацией стратегии. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние
14. Какой матрицей можно воспользоваться для выбора стратегии развития организации?

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
15. Что понимается под реализацией стратегии организации?
Реализация стратегии — это процесс, посредством которого предприятие создает стоимость для акционеров, это процесс, посредством которого организация создает свои индивидуальные особенности, которые ее отличают от конкурентов и делают более привлекательной для потребителей.
16. Охарактеризуйте этап оценки и контроля выполненной стратегии
Оценка является завершающим этапом разработки стратегий. Она основывается на достаточно исчерпывающей информации и заключается в определении возможных последствий реализации выбранной стратегии.

Стратегию невозможно оценить только по одному обобщающим показателем, так как она охватывает различные направления деятельности организации. Оценивают стратегию по качеству запланированных действий и успешностью их реализации. Иногда разработка стратегии заслуживает высокой оценки, однако ее внедрение не дает ожидаемых результатов (например, неудачно организованное управление возбудило запланированные сроки перехода на выпуск новой продукции, вследствие чего организация понесла убыткив).

Главным критерием качества выбранной стратегии считают экономические результаты развития организации. Для исследования и оценки стратегий можно применить оригинальную методику, которая предусматривает: формирование п перечня показателей определения экономического роста, установление нормативных соотношений между темпами роста этих показателей, то есть построение нормативной структуры показателей согласно конкре ных условий, выбор нормативной структуры показателей с учетом особенностей ситуации, определение фактической структуры показателей, которая отражает реальное состояние организации, оценку соответствия между нор нормативной и фактической структурой показателей, выявления внешних и внутренних факторов, определяющих фактическую структуру показателей и степень их влияния; формулирование выводов о результативнис во действующих в прошлом стратегий и целесообразность разработки новой стратегии.
Стратегический контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, состоит в наблюдении и оценке прохождения процесса стратегического управления, который обеспечивает достижение поставленных целей и исп ния выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связью. Главная цель стратегического контроля - способствовать сближению фактических и необходимых результатов работ, выполняемых есть обеспечивать выполнение задач (достижения целей) предприятия.

Потребность в стратегическом контроле обусловлена, с одной стороны, правильностью реализации выбранной стратегии и соответствия ее поставленным целям, а с другой, - соответствия условиям динамичной внешней среды и обеспечения своевременной реакци.

Контролируется ходе выполнения мероприятий стратегического плана: сроки, затраты, качество.

Особенностью именно стратегического контроля является то, что основные предметы контроля - это содержание стратегий, состояние потенциала предприятия, цели и миссия.

Контрольные операции носят аналитический и оценочный характер

Контрольные оценки служат основой для принятия координационных решений, т.е. системы управленческих решений по планам, организацией и стимулированием участников стратегического проекта.

Основными задачами стратегического контроля являются:

- установление контрольных точек оценки выполнения стратегии и определения для них уровня расходов;

- отвод приоритета оценке окупаемости затрат, а не выполнение бюджета при контроле финансировании стратегических мероприятий;

- проведение оценки окупаемости затрат в каждой контрольной точке в течение прогнозируемого жизненного цикла продукции.
17. Что представляет собой ССП (Система сбалансированных показателей) и в каких четырех направлениях она контролирует реализацию стратегии организации?
Внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) затрагивает все основные сферы деятельности организации и обеспечивает тесную связь мотивации людей с их работой и достижением общей цели компании. Сбалансированная система показателей (или ССП, в английском варианте – Balanced Scorecard (BSC), у нас в стране могут называть на русском и на английском) весьма популярная в мире стратегия управления предприятием, разработанная в конце XX века американскими профессорами Нортоном и Капланом. Ученые в своей работе исследовали ряд факторов неудач компаний на рынке и выявили, что большинство компаний слишком сильно ориентируются на собственные финансовые показатели, в погоне за которыми массово «срезают косты» и сокращают расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочной перспективе отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии компании. Одним из главных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что большинство сотрудников просто не понимают своей роли в общей концепции реализации стратегии и поэтому не мотивированы повышать свою эффективности и эффективность всего подразделения в целом. Именно для решения этих проблем американцы предложили внедрять систему сбалансированных показателей на предприятиях. Хотим оговориться сразу – если вам кажется, что ССП – это просто уловка маркетологов и консалтеров, не дающая эффекта, то, скорее всего, «вы просто не умеете ее готовить». Модернизировать уже внедренную на предприятии систему сбалансированных показателей можно. Долго, дорого, неэффективно. Это все равно, что попытаться поставить более мощный двигатель в жигули. Проще комплексно переработать саму стратегию с нуля и привязать к ней уже сами показатели.

Стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих направлениях (проекциях):

финансовые показатели (блок «Финансы / Экономика») показывают, насколько интересно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие;

взаимоотношения с клиентами (блок «Рынок / Клиенты») показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов;

внутренние процессы (блок «Бизнес-процессы») показывают, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации предприятием своего конкурентного преимущества;

инновации и развитие персонала (блок «Инфраструктура / Персонал») показывают, за счет ка­ких знаний, умений, опыта, технологий и нематериальных активов предприятие сможет реали­зовать конкурентное преимущество.