Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минцберг. Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минц. Структура в кулаке создание эффективной организации Серия Деловой бестселлер
 Скачать 3 Mb.
|
|
ГЛАВА 6 СООТВЕТСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ДИЗАЙНА СИТУАЦИИ Дизайнер организации должен выбрать и «соединить» между собой несколько из имеющихся у него проектных параметров. Как это сделать? Когда использовать рыночный, а когда функциональный принцип группирования единиц срединной линии? Когда формализовать поведение в операционном ядре, а когда использовать обучение или инструменты взаимодействия для поддержания взаимного согласования? Когда децентрализовать организацию горизонтально, а когда вертикально? Эти вопросы рассматриваются в большинстве современных исследований по организационному структурированию. Их авторы изучают так называемые ситуационные факторы или факторы контингенций, условия, связанные с использованием определенных проектных параметров. В данной главе мы обсудим четыре группы этих факторов: возраст и размер организации; используемую в ее операционном ядре техническую систему; различные аспекты внешней для организации среды, и прежде всего стабильность, сложность, разнообразие и враждебность; и отношения власти. Но прежде чем мы перейдем к анализу этих факторов, рассмотрим проблему эффективности структурного дизайна. ДВА ВЗГЛЯДА НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В посвященных анализу взаимосвязей между структурой и производительностью научных работах обычно сравниваются структуры высоко- и низкопроизводительных фирм. Авторы этих исследований склонны объяснять высокие организационные результаты соответствием между определенными параметрами дизайна и неким ситуационным фактором – например, размером организации, используемой в ней технической системой или динамикой ее окружения. Однако в исследовании, проведенном П. Хандваллой (КНапатаИа, 1971,1973Б, 1974), обнаружено, что эффективность зависит от взаимосвязей между различными проектными параметрами; другими словами, от использования разных параметров в соответствии с некоей логической или интегрированной схемой. Упомянутые нами исследования дают основания сделать два важных самостоятельных вывода по поводу структурной эффективности. Первый мы можем назвать гипотезой конгруэнтности (согласованности); эффективное структурирование требует соответствия ситуационных факторов и параметров дизайна. Иначе говоря, успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации. Второй вывод можно назвать гипотезой конфигурации; эффективное структурирование требует внутренней последовательности проектных параметров. Успешная организация разрабатывает логическую конфигурацию параметров дизайна. Противоречат ли эти две гипотезы друг другу? Не обязательно. Нет, в том случае, когда главные ситуационные факторы организации – например, ее размер с одной стороны и техническая система с другой – не предполагают использования несовместимых друг с другом проектных параметров. В противном случае организации придется пожертвовать соответствием ситуации в пользу логики внутренней структуры. Но если они того не требуют, организация просто выберет наиболее адекватную ситуации структурную конфигурацию. Конечно, ситуация не является чем-то совершенно неподконтрольным организации. То есть организация может выбирать не только параметры дизайна, но и некоторые аспекты ситуации: она проектирует собственную техническую систему, решает, стремится ли она к укрупнению размеров или предпочитает оставаться малой, возможно, она тяготеет к стабильной или, напротив, динамичной внешней среде и т. д. Поэтому группировать можно и ситуационные факторы. Данный вывод позволяет нам объединить две гипотезы в одну, гипотезу расширенной конфигурации: эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами. Мы придерживаемся гипотезы расширенной конфигурации. Но прежде, чем развить ее, необходимо рассмотреть гипотезу конгруэнтности, поскольку в исследованиях довольно подробно изучаются связи между дизайном организации и ситуацией. Данные исследований помогут нам описать конфигурации и встроить в них ситуационные факторы.33 Говоря об этих взаимосвязях, мы будем рассматривать ситуационные факторы как независимые переменные (то есть как данность), а проектные параметры – как зависимые переменные (то есть требующие определения). Конечно, когда мы доберемся до конфигураций, необходимость в этих допущениях исчезнет. Как мы уже говорили, поскольку конфигурации представляют собой системы, ни одна из их частей не является независимой или безусловной; скорее, каждая интегрируется с другими и, следовательно, зависит от них. Кроме того, мы рассмотрим ряд промежуточных переменных, через которые ситуационные факторы влияют на параметры дизайна. Они касаются выполняемой в организации деятельности и включают в себя понятность рабочих заданий (имеет сильное влияние на специализацию и децентрализацию); их прогнозируемость (влияет на три формы стандартизации, то есть на проектные параметры формализации поведения, систем контроля и планирования, обучения и индоктринации); разнообразие (влияет на выбор принципов группирования организационных единиц, а также формализацию поведения и использование инструментов взаимодействий); скорость, с какой организация должна реагировать на изменения во внешней среде (влияет на децентрализацию, формализацию поведения, группирование единиц). Мы рассматриваем возраст и размер, техническую систему и внешнюю среду организации двояко – исходя из ряда допущений, каждое из которых связывает конкретный ситуационный фактор с одним или несколькими проектными параметрами, и исходя из концептуальной схемы, или набора организационных типов, выводимых из этих допущений. (Факторы власти рассматриваются только на основе допущений.) Как мы увидим, эти типы подкрепляют данные предыдущих глав и постепенно приближают нас к конфигурациям. ВОЗРАСТ И РАЗМЕР Мы располагаем достаточным количеством данных о влиянии на структуру организации таких факторов как возраст и размер, что позволяет нам сформулировать пять гипотез, две из которых касаются возраста, а три – размера. Обсудив каждую гипотезу, мы увидим, что их можно объяснить и синтезировать, взглянув на взросление и рост организаций не как на линейное движение, а как на серию отдельных переходов между «стадиями развития». Гипотеза__1:__чем_старше_организация,_тем_более_формализовано_ее_поведение.'>Гипотеза 1: чем старше организация, тем более формализовано ее поведение.34 Мы сталкиваемся с синдромом «все это мы уже видели», как в случае с преподавателем колледжа, лекции которого студенты могут проследить слово в слово по конспектам студентов старших курсов, или в случае с клерком госорганизации, который сообщает вам, что ваша, на ваш взгляд, уникальная проблема обрисована в томе XXII на стр. 699 в параграфе 14, где описан прецедент, имевший место в 1915 г. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется. Гипотеза 2: структура отражает эпоху возникновения отрасли. Это любопытное допущение сделано в работе Артура Стинчкоума (ЗИпсНсотЬе, 1965), который исследовал современные организации, действующие в отраслях, возникших в различные периоды времени. Он обнаружил связь между возрастом отрасли и специализацией предприятий, а также использованием подготовленных профессионалов в аппаратных подразделениях. Например, организации дофабричной эпохи – фермы, строительные фирмы, розничные магазины и т. п. – сегодня склонны полагаться на семейные кадры, сохраняя как бы ремесленную структуру. В то же время организации, принадлежащие к отраслям, возникшим в начале XIX в., – швейной, текстильной и т. д., – используют не бесплатный в сущности семейный труд, а специально обученных работников, что является признаком бюрократии. Отрасли следующей эпохи – железные дороги и угледобыча – вместо руководителей-владельцев используют профессиональных менеджеров, что, по мнению А. Стинчкоума, характерно для второй стадии «бюрократизации промышленности». Организации, относящиеся к отраслям следующей эпохи, – транспортной, химической, электрооборудования и т. д. – разделяются по размеру их вспомогательных подразделений и использованию профессионалов в административной структуре. На этом А. Стинчкоум останавливается, но сам собой напрашивается вопрос об отраслях нашей эпохи – аэрокосмической, электронной, кинопроизводстве. Есть ли у них отличительные структурные характеристики? Позже мы покажем, что, конечно же, есть. Гипотеза 3: чем крупнее организация, тем сложнее ее структура (то есть рабочие задачи являются более специализированными, организационные единицы –более дифференцированными, административный компонент – более развитым). Эта взаимосвязь, видимо, проистекает из специализации, возросшей способности организации разделять труд по мере пополнения рабочей силой и увеличения выпуска продукции. Так, согласно исследованию, проведенному специалистами Университета Макгилла, если «дедушка» мог практически в одиночку управляться с семейной бакалейной лавкой, то когда она превратилась в супермаркет, появилась необходимость в специализации. «..."Дедушка" занялся закупкой продуктов. "Бабушка" управляет складом. "Папа" ведает остальным снабжением, а "мама" контролирует кассу».35 Точно так же, чем глубже разделение труда, тем более дифференцируются организационные единицы. Другими словами, с увеличением размера каждой единицы ее деятельность становится более однородной, но углубляются различия между ними. Но чем сильнее дифференцирована структура, тем больше внимания требуется уделять координации. Следовательно, крупная организация должна использовать достаточно много сложных координационных механизмов, таких как более развитая иерархия с целью координации путем прямого контроля; более жесткая формализация поведения с целью координации путем стандартизации рабочих процессов; более сложные системы планирования и контроля с целью координации посредством стандартизации выпуска; различные инструменты взаимодействий с целью координации путем взаимных согласовании. Все это подразумевает развитый административный компонент с более четким административным разделением труда. То есть следует ожидать появления резких границ между операторами, которые выполняют рабочие задания, аналитиками, которые их проектируют и планируют, и менеджерами, которые координируют их деятельность. Поэтому, хотя президент малой фирмы нередко сам, засучив рукава, копается под капотом автомобиля или, взяв на себя функции аналитика, разрабатывает систему управления материальными запасами, мы бы очень удивились, застав за теми же занятиями руководителя крупной компании. Обычно занятая выпуском массовой продукции растущая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, – то есть принимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям. Наконец, она диверсифицируется – появляются новые товарные линии – и расширяет географические рынки, сначала в национальном масштабе, а затем и в международном. Эти последние изменения вынуждают фирму к дальнейшему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополнение к традиционной функциональной структуре, рыночное группирование (товарное, географическое или то и другое). По сути эта последовательность структурного развития описывает не только отдельные коммерческие фирмы, но и индустриальное общество в целом. На рубеже XIX-XX вв. типичная американская фирма представляла собой небольшую, функционально структурированную, с невысокой административной иерархией компанию. Сегодня в промышленности США преобладают гигантские дивизиональные корпорации с очень сложными административными структурами. Фактически в ней растут и постепенно развивают свои структуры целые сообщества организаций. Именно об этом и говорил А. Стинчкоум. Силы экономического и технологического развития породили новые отрасли с новыми структурами, а также постоянно увеличивающиеся в размерах организации, и все эти перемены обусловливают усложнение структурного развития. Гипотеза__4:__чем_крупнее_организация,_тем_больше_средний_размер_ее_организационных_единиц.'>Гипотеза 4: чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административную иерархию. Но не столь очевидно, что это усложнение сдерживается ростом среднего размера подразделения. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими. Одно дело – следить за 20 операторами, которые вяжут только красные свитера, или за 20 менеджерами, управляющими одинаковыми супермаркетами. Совсем другое – контролировать два десятка дизайнеров, каждый из которых создает собственные модели, или за столькими же менеджерами универмага, ответственными за различный и часто пересекающийся товарный ассортимент. Кроме того, работу одинаковых специалистов не только легче контролировать, но и легче стандартизировать. В результате появляется возможность частично институционализировать деятельность менеджера – использовать технократические системы формализации поведения или планирования – тем самым уменьшив его рабочую нагрузку и дав возможность контролировать большее число подчиненных. То есть, в той мере, в какой крупные размеры организации подразумевают более узкую специализацию, они также предполагают большие размеры организационных единиц. Гипотеза 5: чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Подобно тому как зрелая организация формализует то, что ей уже приходилось делать, крупная организация формализует то, что она делает часто. («Послушайте, мистер, сегодня я слышал эту историю по меньшей мере пять раз. Просто заполните анкету как положено».) Выражаясь более строго, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется; как следствие, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формализации. Кроме того, увеличение размера усиливает внутреннюю неразбериху, а в результате обезличивания работников ослабевает их трудовой настрой. Менеджмент, усилия которого направлены на поиск средств, позволяющих сделать поведение более прогнозируемым, обращается к правилам, процедурам, должностным инструкциям и другим формализующим его методам. Последние два допущения предполагают также усиление формализации вследствие увеличения размера. Наблюдая усиление специализации, рост дифференциации организационных единиц, потребности в координации (особенно формальными средствами), усложнение административной иерархии и углубление различий между операторами, аналитиками и менеджерами, мы можем заключить, что крупные организации чаще других регулируются с помощью правил и процедур и больше используют формальные коммуникации. Все рассмотренные в последних трех гипотезах взаимосвязи графически представлены на рис. 6.1. Стадии структурного развития Большинство описанных взаимосвязей (включая связи, представленные на рис. 6.1, но исключая перечисленные А. Стинчкоумом) предполагают некую последовательность – постепенный рост, вызванный постоянными изменениями в структуре. Но многие факты, хотя в некоторой степени и согласующиеся со сделанными выше выводами, говорят об обратном. Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно – в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров дизайна. Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре» (5ШгЬис1г, 1965:486). Эти изменения являются скорее родовыми, чем количественными, порождают принципиально новые способы разделения труда и координации. Как гусеница сбрасывает кокон, чтобы предстать бабочкой, так и органическая структура избавляется от неформальных связей, чтобы превратиться в бюрократию (тяжелая метаморфоза). Эти модели обычно соотносят со стадиями роста или развития.  В литературе предлагается целый ряд стадий развития, но, по-видимому, все они описывают различные аспекты одной последовательности. Жизнь организации обычно начинается с неразвитой органической структуры. Некоторые стартуют со стадии ремесла, а затем по мере роста переходят на стадию предпринимательства, но большинство начинают сразу со стадии предпринимательства, когда все бразды правления принадлежат одному «могущественному» главному руководителю, координирующему деятельность сотрудников организации в основном посредством прямого контроля. Взрослея и увеличиваясь, предпринимательские организации формализуют свои структуры и в конце концов переходят на новую, бюрократическую стадию. Рабочие задания специализируются, строится иерархия полномочий, для координации посредством стандартизации создается техноструктура. Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно огромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, накладываемые сверху на традиционные функциональные структуры. Тем самым они подходят к следующей стадии, дивизиональной структуре. Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну стадию, названную матричной структурой, когда организация выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре. Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в описанной последовательности, иногда останавливаясь на какой-нибудь промежуточной стадии. |