Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минцберг. Структура в кулаке создание эффективной организации - Генри Минц. Структура в кулаке создание эффективной организации Серия Деловой бестселлер
 Скачать 3 Mb.
|
|
staff, которых мы здесь избегаем. (staff переводится не только как «персонал», «штат», «личный состав», «аппарат», но и как «штаб». – Прим. перев.) В армии «начальник штаба» (chief of staff) фактически принадлежит к стратегическому апексу; «штат» (staff) врачей в больнице – это операторы. Введение разграничения между линейными полномочиями и функциональной (т. е. выполняемой персоналом) деятельностью не решает всех терминологических проблем, а только позволяет отделить служащих, непосредственно участвующих в оперативной работе организации, от тех, кто имеет к ней косвенное отношение. Согласно нашему определению, в типичной производственной фирме функции производства и сбыта явно относятся к линейной деятельности, тогда как маркетинговыми исследованиями и связями с общественностью занимается аппарат. Ответ на вопрос: «Относится конструкторская деятельность к линейной или функциональной – обслуживает она рабочее ядро или является его неотъемлемой частью?» – зависит от того, какое значение конкретная фирма придает инженерным разработкам. Между линейными полномочиями и функциональной деятельностью есть некая «серая» зона («ни то, ни се»): во многих организациях она является относительно узкой, а значит, различия сохраняются; там же, где эта зона относительно широка, мы будем его отбрасывать. 11 Далее мы будем говорить только о менеджерах стратегического апекса, работа данной группы рассматривается как ее неотъемлемая часть. 12 Лат. adhос – специальный, для данного случая. 13 Герцберг Фредерик (1923) – видный американский психолог, исследователь проблем трудовой мотивации, организационного поведения, трудовых отношений и управления, представитель школы человеческих отношений (прим. перев.). 14 Вряд ли вертикальное укрупнение заданий возможно без некоторого горизонтального их расширения. 15 МакГрегор Дуглас (1906-1964) – известный американский социолог, занимавшийся проблемами организаций и управления, а также организационного поведения; представитель второго поколения специалистов школы человеческих отношений (прим. перев.). 16 Аржирис Крис (1923) –известный современный американский ученый, поздний представитель школы человеческих отношений, один из разработчиков теории организационного поведения (прим. перев.). 17 Саймон Герберт (1916) – выдающийся американский ученый в области социальных, политических, экономических и математических наук; специалист по проблемам организации и управления (прим. перев.). 18 Крозье Мишель (1922) – известный современный французский социолог, директор Центра социологии организаций в Париже; один из создателей конфликтно-игровой модели организации (прим. перев.). 19 Лайкерт (Ликерт) Ренсис (1903-1981) – известный американский социальный психолог, исследователь проблем организации, организационного поведения и управления, управленческий консультант; один из видных поздних представителей школы человеческих отношений (прим. перев.). 20 Особый врожденный порок сердца, названный по имени французского врача Фалло (Fallot), впервые его описавшего в 1888 г. 21 Поль Лоуренс и Джей Лорш – известные современные американские психологи, придерживающиеся бихевиористских позиций; исследовали проблемы функционирования организации во внешней среде и организационное поведение. Часто их причисляют к представителям ситуационного подхода в области теории организации и управления (прим. перев.). 22 Термин «рынок» используется для обозначения как коммерческих, так и не коммерческих организаций. Каждая организация обслуживает какой-либо рынок. Рынок полиции – граждане, рынок школьной системы – ученики, рынок производственной фирмы – потребители. 23 Томпсон Джеймс (1920-1973) – известный американский социолог, исследователь проблем организации и управленческий консультант. Основоположник ситуационного подхода в теории организации (прим. перев.). 24 Вудворд Джоан (1916-1971) – английский социолог, одна из основоположников социотехнического подхода к изучению проблем производственных организаций. Работала в рамках направления, именуемого индустриальной социологией. Автор знаменитых исследований проблем производственных организаций (прим. перев.). 25 Конечно, это не означает, что система контроля над исполнением не может быть ужесточена. В некоторых организациях она включает в себя множество подробнейшим образом описанных стандартов, которые не оставляют менеджменту подразделения пространства для маневра. (Позже мы приведем такие примеры.) Но в целом контроль над исполнением используется в рыночно ориентированных структурах только в целях самого общего регулирования итоговых показателей деятельности. 26 Видным исключением был Фредерик Тейлор, выступавший за функциональные полномочия аппаратных специалистов и в этом смысле оказавшийся пророком. 27 При условии, что больше ничего не изменялось. Мы скажем – скорее «более, чем менее», поскольку этим двум менеджерам приходится тратить много времени на общение друг с другом, вместо того, чтобы контролировать подчиненных. Но скорее «менее» в том смысле, что два человека делят общие инспекторские обязанности. Матричная структура связана с деятельностью, требующей минимума прямого контроля, но тесного взаимодействия менеджеров (см. гл. 12). 28 Хотя мы увидим, что несмотря на риторику, часто возможно и обратное. 29 В соответствии с данным определением мы относим аппаратных менеджеров к не-менеджерам. Отметим, что термин «горизонтальная» верно описывает это перетекание власти к аналитикам и вспомогательным специалистам (с учетом их места на нашем логотипе). Операторы располагаются, конечно, внизу вертикальной цепочки полномочий, но для удобства они также включены в определение горизонтальной децентрализации. 30 Но возникает дилемма для вышестоящего менеджера, который выступает за более широкую децентрализацию. «Может ли он отказать в автономии и приказать подчиненному ему руководителю подразделения продвинуть децентрализацию ниже по цепочке полномочий? Или это централизованное вмешательство, имеющее целью расширение децентрализации, разрушает децентрализацию? 31 Однако если плановики и инструкторы работают на более высоких этажах структуры, то их влияние возрастает. Кроме того, не забывайте, что обучение происходит в основном вне стен организации. Позже в этой главе мы вернемся к этому вопросу. 32 Меритократия – система, при которой положение человека в обществе определяется его способностями, то есть власть образованной элиты (англ. merit – достоинство, заслуга) (прим. перев.). 33 Как отмечалось в обращении «К читателю» на первых страницах книги, мы будем обсуждать не доказательства этих связей, а лишь их наличие. Заинтересованному читателю мы рекомендуем ознакомиться с книгой H. Mintzberg, TheStructuringofOrganizations; ASynthesisoftheResearch (EnglewoodCliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979), особенно гл. 13-16, где по очереди подробно рассматриваются четыре набора ситуационных факторов. 34 Мы выводим эти гипотезы из результатов исследований. Учитывая, что многие из допущений сформулированы также на основе анализа организационной эффективности, их вполне можно перефразировать на манер предписаний, например: «Чем старше организация, тем больше следует формализовать ее поведение» или «Организация будет более эффективной, если ее поведение формализовано» (конечно, при условии, что все прочие факторы равны; вы поймете важность этого условия, когда мы перейдем к обсуждению конфигураций). 35 Из работы, представленной в Management Policy 701, McGill University, November, 1969, by Selin Anter, Gilles Bonnier, Dominique Egre, Bill Freeman. 36 Такого рода предположения не всегда справедливы. Например, цикличное производство сталелитейных компаний требует большого числа операционных работников. Их структуры, как мы увидим позднее, напоминают структуры массового производства. Так что выводы Дж. Вудворд можно считать верными для автоматизированного производства, но не поточного как такового, хотя для последнего как раз и характерна наибольшая автоматизация. 37 Позднее вы увидите, что в организации с автоматизированным операционным ядром возникают другие конфликты, в частности между разными специалистами. Но это не ведет к возрождению менталитета контроля; скорее, конфликты вызывает отсутствие контроля. 38 Стоит задуматься, не имеет ли автоматизация противоположного эффекта для клиентов, которые получают все более безликие продукты и услуги? 39 NАSА, конечно, преследовало и другие цели – например, запуск метеоспутников. Но проект «Аполлон» был в 1960-е гг. важнейшим. 40 Вероятно, следует развить это предположение, отметив, что чрезвычайная враждебность толкает организацию также и к органической структуре, поскольку враждебные условия непредсказуемы и требуют гибкой реакции. Однако никаких доказательств этой связи не обнаружено. 41 Конечно, это сродни тенденции к дивизионализации в условиях разнообразия рынков. Правда, в данном случае несоразмерности охватывают различные аспекты среды, а реакцией на них является дифференцирование структуры по функциональным специализациям (и часто вертикальное) вместо рыночного дифференцирования (часто горизонтального). 42 Из работы, представленной в МапаgementPolicy 276-661, McGillUniversity, November 1972. 43 Следовательно мы можем поспорить с Дж. Бейером и Т. Лодалем, утверждающими, что «если знания дают в университете, установленный продукт которого практически не меняется годами, то Централизация власти и бюрократический способ принятия решений будут эффективны для университета так же, как для других оперирующих в стабильной среде и имеющих стабильные технологии организаций» (Веуег апд, Ьос1а1г1, 1976 :109). Что касается бюрократических – да, но не централизованных. Даже учебное заведение, в котором студенты обучаются только латыни, древнегреческому языку и санскриту, не является централизованным. До тех пор, пока университеты дают неизменное (стабильное) знание, – а большую часть времени даже научное знание остается относительно неизменным, – они бюрократизируются и децентрализуются. 44 По сути, мы не имеем никаких оснований утверждать, что стратегия диверсификации была чистой воды модой; последующая дивизионализация стала соответствующей структурной реакцией на нее. 45 Цитаты из Dictionnaire des Symbols, (Editions Robert Laffont, 1969), р. 208. Устарелость большинства древних представлений, связанных с числом пять, здесь и сейчас не имеет значения; мы просто показываем, что часто начинаем с квинтета и только потом переходим к более сложным типологиям. 46 Боясь подорвать доверие к себе, я бы хотел заметить, что это четкое соответствие отнюдь не является искусственным. Уже выделив пять конфигураций, я внезапно увидел их соответствие пяти координационным механизмам и пяти частям организации. Только незначительная модификация типологии децентрализации (которая стала более логичной) была подсказана пятью конфигурациями. 47 S. Genest and S. Darkanzanli, Management Policy 701, McGill University, 1970. 48 «Еще одна» конфигурация – это, как вы увидите, дивизиональная форма. Но ради справедливости к классикам надо сказать, что ко времени написания А. Файолем своей основной работы (Fayol, 1916) некоторых конфигураций просто не существовало. Адхократия – это появившаяся после Второй мировой войны структурная инновация, а профессиональная бюрократия развивалась на протяжении всего XX в. Мы «пеняем» А. Файолю только за то, что он проигнорировал простую структуру, хотя его последователи (некоторые – к моменту написания настоящей книги) заслуживают более строгой критики, так как «проглядели» развивавшиеся у них на глазах важные структурные инновации. 49 Здесь мы не сходимся с Дж. Вудворд, которая описывает обрабатывающие производственные фирмы как органические. Видимо, она исходит из сделанного в ее работе предположения, что обрабатывающие технические системы всегда почти полностью автоматизированы. 50 Из гл. 10 вы узнаете, что многие правоохранительные органы структурируются как профессиональные бюрократии, но на самом деле тяготеют к механистической, поскольку ориентируются на контроль и необходимость постоянных отчетов перед обществом. 51 С благословения В. Ленина в СССР научный менеджмент расцвел самым «пышным цветом» как «средство повышения результатов промышленного производства» (р. 77). Далее Дж. Уорти отмечает «интересные параллели между коммунизмом и научным менеджментом. В обоих случаях рабочие рассматриваются как средство, а не цель, исполнители, а не создатели планов или инициаторы; ими необходимо манипулировать (если возможно – убеждением, если придется – принуждением) – в иных целях, нежели их собственные» (р. 78). Дж. Уорти устанавливает связь и в другом направлении, от регулируемой структуры к централизованному управлению. Рассуждая об американском недоверии к государственному планированию, он пишет: «Но если случится серьезный экономический спад, если нынешнее спокойное функционирование рынков под ударами экономических трудностей рухнет, то на смену мышлению в терминах механистической организации предприятия, тут же приходит мышление в терминах механистической организации экономики» (р. 79). 52 Дер. Пашендайль (Passchendaele) вблизи г. Ипр на северо-западе Бельгии. Имеется в виду «третье ипрское сражение». С июля по ноябрь 1917 г. две английские и одна французская армии неоднократно переходили в наступление, добились незначительных успехов, но понесли огромные потери. Непрерывный артиллерийский огонь «вспенил» глинистую почву и разрушил дренажную систему. С 31 июля начались затяжные дожди, превратившие землю в липкую густую грязь. Люди и кони тонули в трясине. Несмотря на это, наступление не было отменено. До сих пор историки гадают, почему командующий английскими силами генерал Дуглас Хэйг не отдал приказа об отступлении (прим. перев.). 53 Естественно, как мы увидим, в отсутствии подразделений второго уровня, наличие которых попросту переносит данный вывод на другой уровень иерархической лестницы. 54 Иначе и быть не может. Если бы подразделения оставались профессиональными бюрократиями, например профессиональные операторы сохранили бы свою власть, то их контроль над административной структурой простирался бы за пределы подразделений на штаб-квартиру. Как следствие, менеджер подразделения не имел бы особого веса, а организация в целом функционировала бы как профессиональная бюрократия. Структура становится дивизиональной в силу автономии менеджера или организационной единицы, а не профессиональной автономии. С другой стороны, наделение большой властью менеджеров отделов единой профессиональной бюрократии подталкивает структуру к дивизиональной форме, что иллюстрирует пример обладавших значительной властью деканов и заведующих кафедрами немецких университетов в начале XX в. и, по той же причине, но в меньшей степени, пример современных британских университетов (BeyerandLodahl, 1976 :110). 55 Если совет директоров занимается только данной фирмой, он подменяет собой менеджмент и какой-либо формальный внешний контроль над ней отсутствует. 56 Лорд Эктон (Джон Эмерих Эдвард Далберг-Эктон), 1834-1902, английский историк. 57 У Г. Минцберга – tolkach (прим. перев.). 58 Организацию с изолированным бюрократическим операционным ядром не следует путать с организацией, формирующей венчурные команды, отдельные органические инновационные участки. В последнем случае инновационная единица отделена от остальной центральной администрации, которая остается бюрократической. 59 В простой структуре те же динамические условия обусловливают аналогичные следствия, а именно здесь нельзя полагаться на планирование и отделить формулирование стратегии от процесса ее исполнения. Но поскольку инновационная деятельность отличается меньшей сложностью, в простой структуре контроль над тем и другим концентрируется на стратегическом апексе. Руководитель мысленно формулирует общее видение курса развития – примерную стратегию – и затем осуществляет ее, постоянно корректируя планы в зависимости от результатов действий. Он не разглашает стратегию, потому что, став известной другим, она лишится гибкости и руководитель не сможет менять ее по своему усмотрению. 60 Некоторые использовали многодивизиональную форму с подразделениями обоих типов, но одни из них подчинялись другим. 61 Из работы в Management Policy 276-661, November 1972, by 4. Berrenger and P. Feldman. 62 Автор справлялся в разных источниках, сколько цветов у радуги: пять, шесть или семь? Я даже пробовал посчитать сам, но каждый раз получал разный результат. В любом случае, в радуге почти наверняка столько цветов, сколько было испокон веку. 63 Подробнее миссионерская конфигурация описана в нашей работе Power In and Around Organizations (Englewood Cliffs, NJ.:Prentice-Hall, 1983). Там говорится и еще об одной конфигурации – политической арене. Но это уже другая история. |